美国早斯非营利戏剧管理模式的探索

第二节　美国早斯非营利戏剧管理模式的探索

位于纽约曼哈顿的格林威治村的华盛顿广场，是知识分子的集散地。那里有美国最大的私立大学纽约大学。1914年，一群戏剧的业余爱好者开始在华盛顿广场周围的酒吧和咖啡馆举行一些小型的演出，他们中间有作家、艺术家，也有少数演员。在他们中间，孕育出两个剧团：一个是华盛顿广场剧团（Washington Square Players），另一个是普洛汶斯顿剧团（Provincetown Players），他们是非营利戏剧的原型。说他们是非营利戏剧的原型，不单指他们演戏不是为了赚钱，更因为他们追求戏剧艺术至上的戏剧精神，以及他们对严肃戏剧的热爱。

虽然发源于同一地区和同一个知识分子圈子，两个剧团却有着完全不同的宗旨和使命，而不同的宗旨和使命决定了他们采取不同的组织结构和方式。普洛汶斯顿剧团以鼓励美国作家的新作品为己任，所以尽量以低调和谨慎的方式经营剧院。而华盛顿广场剧团却以提高戏剧的演出水准为自己的目标，所以扩张得比较迅速。华盛顿广场剧团解散后，其成员又成立了戏剧协会剧团（Theatre Guild），试图以商业运作的方式去实现其艺术至上的理念，不仅成就了美国戏剧艺术历史上最辉煌的一页，也在艺术管理模式的探索上为后人留下了宝贵的经验。

1.普洛汶斯顿剧团：俱乐部会员制

普洛汶斯顿剧团最早是在普洛汶斯顿的海边小镇建起来的。1915年夏天，一群格林威治的知识分子到海边度假，他们觉得新成立的华盛顿广场剧团还有很多不足之处，决定自己也成立一个剧团，便在海边找了一个鱼屋做剧场，称为码头剧院，就开始演出自己创作的剧本，基本上属于自编自导和自己欣赏。1915年和1916年的两个夏天，一共上演了16个独幕剧，其中就有奥尼尔的《东航卡迪夫》。有了一点成功的经验，他们便觉得有必要成立一个新的制作团体，来年冬天在纽约演出。1916年9月5日，29个发起人开了个会，决定剧团的宗旨是上演“活跃的剧团成员所写的剧本以及活跃会员所感兴趣的其他人的剧本”，“鼓励真正艺术的、文学的、戏剧的美国本土戏剧的创作，反对商业戏剧”。

由于剧团是为会员服务的，所以剧团的组织结构是严格的私人俱乐部会员制，分为活跃会员、合作会员和俱乐部会员三种。活跃会员必须由现任活跃会员的多数选举通过，而且必须投入整个创作过程；合作会员必须在每一个演出季开始前购买戏票，还包括会费；俱乐部会员必须交纳会费。剧团设立一个主席和一个财务秘书，还设立不取报酬的剧团执行委员会，负责剧团的重大决策。在剧团的运作过程中，活跃会员和执行委员会的确发挥了很大的作用，起码在挑选演出剧目上。剧院选择华盛顿广场边上的马厩作为剧场，把它改造成了一个能容纳200人的观众厅。

普洛汶斯顿剧团一共演出了6个演出季，每个演出季有6场演出。因为基本上都是独幕剧，所以每场演出一般有3个作品。奥尼尔早期的独幕剧都是在这个剧团演出的。剧团的票房制度是很特别的，只有俱乐部的会员才能够买到票。所以，观众基本上都和剧团有着相同的背景、兴趣和戏剧观念。剧团没有什么兴趣去拓展观众，即使是其他剧院奉若神明的报纸的剧评记者要看戏，也必须先掏钱成为俱乐部会员，然后才有资格买票看戏。所以，剧团的季票订购缓慢地增长着，1916—1917演出季是550人；1917—1918演出季是635人；1918—1919演出季是700人。直到奥尼尔的《琼斯皇》引起轰动，订票才上升到1 600人。剧团之所以并未致力于观众的拓展，一方面是俱乐部制度的原因，另一方面和剧团较低的制作成本有关系，低成本很容易回收。剧团上下只有主席、财务秘书和一个木工领点工资，其他的演职人员在头三个演出季都不拿报酬，当然剧作家也不拿版税。直到第四个演出季才给主要演员报酬。而演员的服装都必须自备，道具也非常简陋，最贵的不过13美元，所以每场戏下来，道具费和置景费只要2.5美元。低廉的演出成本使得剧团能尽可能多地上演或者朗读剧作家的新作品。

普洛汶斯顿剧团没有丝毫扩张的欲望，这和它的戏剧宗旨是一样的，它只上演美国本土的戏剧，它要给美国的剧作家一个机会。剧团主席库克（Cook）说：“我们不想进城去做‘真正’的剧院。”“我们只想用自己的办法做好自己的事情。我们相信戏剧在变成商业化的剧院里是找不到精神支柱的。”所以，剧团甚至还上演新手的未改好的剧本。这样做可以让剧作家有个希望，剧本完成之后起码有一个地方会上演他的作品。同时，剧作家也能通过剧本的上演改进自己的编剧技巧。

但《琼斯皇》的成功让剧团面临选择。是乘此机会从业余俱乐部状态成长为职业剧院状态，还是继续保持原状？

《琼斯皇》是奥尼尔的一部表现主义力作，普洛汶斯顿剧团破天荒地以每星期50美元请来黑人演员查尔思·吉尔平（Charles Gilpin）演出，其他18名演员只有很少的一点报酬，结果以500美元的成本制作了这出戏。《琼斯皇》的成功是出乎意料的，观众在票房门口排起了长队，而百老汇则给出优惠的条件，邀请该剧到正规剧院演出。这意味着更多的金钱和更大的名声。但库克却强烈地反对做商业演出，他列出如下反对上百老汇演出的理由：

让普洛汶斯顿剧团充斥百老汇的金钱观念和恶名；

无名的或知名度很小的剧作家将不会再有平等的机会，但他们对作品上演的需求却很大；

我们将停止鼓励美国剧作家写出最好的剧本，并停止给每个剧本提供最好的第一次舞台机会；

这涉及对剧作家的鼓舞，如果我们降低了鼓励剧作家创作真实的剧本的努力，那我们就取消了存在的理由。^[1]

尽管库克的理由非常动人，但是他忽略了一点，剧团也像一个人一样会成长，这是不可改变的规律。普洛汶斯顿剧团以发现和鼓励美国本土作家为己任，当它已经发现了美国最伟大的剧作家奥尼尔后，历史使命就基本完成了。《琼斯皇》最后还是去了百老汇，一演就是一年多，还到全美各地巡演。而接下来两三年的演出季中，普洛汶斯顿也的确不再有质量非常高的剧本出现。

在两个夏季和六个完整的戏剧演出季里，普洛汶斯顿剧团，这个美国唯一一个只上演美国剧作家新作品的剧院，共上演了47位剧作家的93个新戏，其中84个是独幕剧，7个是大戏，还有两个奥尼尔的多场景戏剧。

1923年，普洛汶斯顿剧团重组，由于法律上的原因，重组后剧团改名为实验剧院，但人们还是习惯地称其为普洛汶斯顿剧团。新剧团的宗旨是：“这是一个实验型的戏剧制作公司——不仅是在表演、编剧、导演和舞台美术上的实验，也是一种向着真正的轮演剧团组织形式努力的实验。”^[2]普洛汶斯顿剧团走向了职业剧院的道路，一个实验型的剧院有没有可能盈利呢？答案自然是否定的。该剧院拥有一个拿着工资的核心演员剧团，新的舞台理念，新的设计实践，连戏剧本身的结构都是新的。剧院还要像商业剧院一样付版税。大家很快发现，单靠票房收入不足以支撑实验剧团的开支，他们转而请求常年的季票订购观众提供额外的资助。同时，剧院也向纽约的艺术捐赠组织求助。实验剧院的运行机制已经具备后来非营利职业剧院的雏形。为了支付给演员较高水平的工资，董事会展开了一场募捐运动，募集5万美元的信托基金。剧院的经理开始把注意力放在捐赠资金的筹募上，经常出入纽约主要艺术捐赠者的办公室，举行筹资晚宴和节日招待表演成为筹资的主要手段，而演出戏单上的感谢捐赠的名单也越来越长。

图3　今天的普洛汶斯顿剧团

2.华盛顿广场剧团：志愿者组织

华盛顿广场剧团的成立是在1915年的2月，他们的创业过程也非常谨慎，本来想租华盛顿广场附近一条街上的马厩做剧院，后来还是放弃了。改为57街和第三大道的硬纸盒剧院（Bandbox Theatre），有300个观众席。只租星期五和星期六两个晚上。在开始几次演出时，他们不付任何工资和版税，门票为0.5美元。剧目主要是由剧团成员创作的独幕剧。观众看起来很喜欢，尽管剧评说他们的表演实在是太业余了。

第一个正式的演出季开始，华盛顿广场剧团就决定扩大演出规模，每星期演出七场。也就是说场租从每星期35美元上升到250美元，并增加了一些受过训练的演员，每星期工资25美元，并把票价提高到1美元。

当第一个正式的演出季快结束时，他们发现入不敷出，但观众还是非常踊跃，就决定搬到一个更大的剧场——喜剧院（Comedy），一个离百老汇更近的剧院。剧场有700个座位，属于舒伯特集团，每年租金3.2万美元，不包括剧场工作人员和设备。他们还在街对面租了办公室、排练厅和演员学校。当然，票价也提到了2美元。

华盛顿广场剧团的作风显然非常大胆，很多人都觉得剧团的负担太重了。

他们从两手空空，没有资本金开始，意味着把自己放在了一个非常糟糕的财务困境。要么每出戏都成功，要么就是灾难。结果是必须在排练的时候就扔掉不够大众化的实验性作品——不管其文学艺术价值和知识分子气质有多重。^[3]

很多人把华盛顿剧团和普洛汶斯顿剧团相比，剧团的创始人劳伦斯·朗格纳为此辩护：

后者比起我们来，总是更为个人化的表达，结果他们更多的是在培养剧作家，而不是培养观众——一个重要也必需的目标，一个难以达到的目标，一个值得赞扬的目标。华盛顿广场剧团试图创作出能与百老汇竞争的艺术戏剧作品，这也是一项实验。我们是为艺术戏剧和商业戏剧的斗争而战斗，要在喜剧院创作出比商业戏剧更有吸引力的艺术作品。^[4]

剧院连续办了三年，到1918年，剧团的财政已经陷入了困境，剧团只好解散。剧团主要演出的剧目都是独幕剧，在65个作品中，只有7个是完整的大戏剧本。剧团并没有产生著名的剧作家和演员，但却培育了像埃德蒙顿·琼斯和李·西蒙森这样伟大的舞台设计大师。华盛顿广场剧团的成功，要归功于剧团的经理爱德华·古德曼（Edward Goodman），他成功地把大量的志愿戏剧演职人员和少数拿工资的职业演员结合起来，以最低的成本在百老汇里和财大气粗的商业剧院竞争，并且取得了胜利。华盛顿广场剧团的胜利，实际上是戏剧艺术爱好者和志愿者对商业艺术的胜利。它的运作模式和后来的非营利职业戏剧的差别仍然很大，它仍然停留在业余与职业戏剧的中间地带。

3.戏剧协会剧团：商业运作的艺术剧院

战后，前华盛顿广场剧团的成员成立了戏剧协会剧团（Theatre Guild），他们要建立的是一个高标准的职业剧团，不同于普洛汶斯顿和原来的华盛顿广场这两个剧团。只创作完整的戏剧和伟大的戏剧，是一个专家型的剧团。它的管理模式是完全商业化运作，其宗旨却是非商业的，要上演百老汇的戏剧制作人不愿意制作的艺术戏剧。

戏剧协会剧团分为三个时期。一是伽利克（Garrick）剧院时期（1919—1924），成功地制作了多部艺术性很强，商业上也较为成功的戏，但他们梦想中的轮演制度和固定演员剧团还没有成立。

第二个时期是戏剧协会剧团的巅峰时期（1925—1929），除了成功地创建了美国式的轮演制度外，还建立了固定的演员剧团，并且在纽约外的6个城市发展了季票订购观众。

第三个时期是1930年以后，是戏剧协会剧团的商业化时期，迫于经济压力，剧团的制作向百老汇商业戏剧制作方式靠拢，到1935年，戏剧协会剧团名存实亡。(www.xing528.com)

1918年到1919年的冬天，一小群知识分子型的戏剧专家聚集在一起，要把艺术戏剧带给纽约有文化品味的知识分子，那个年代，纽约的文化发展已经准备了这样一批观众。剧团的董事会由6个人组成，基本上都是华盛顿广场剧团的创始人：海伦·维斯特利（Helen Westley），美国戏剧艺术学院的研究生，她给剧团带来了演剧的天分和剧目选择时的天主教徙品味；特蕾莎·赫本（Theresa Helburn），戏剧协会的执行总监，曾经是乔治·贝克的“英语—47”工作室的学员，同时还是一个著名戏剧杂志的撰稿人；菲利普·摩勒（Philip Moeller），哥伦比亚大学毕业，是戏剧协会剧团的艺术总监；劳伦斯·朗格纳（Lawrence Langner），国际版权法专家和剧作家，他对戏剧协会剧团的贡献是建立永久性剧团和演员剧团的观点和卓越的组织管理能力；李·西蒙森（Lee Simonson），是大家熟悉的一代舞台设计大师，哈佛大学毕业，也是“英语—47”工作室的学员，在华盛顿广场剧团开始舞台设计生涯；莫里斯·维特海姆（Maurice Wertheim），哈佛大学毕业，也曾经是“英语—47”的学员，一个成功的银行家，是戏剧协会剧团管理和运作的关键人物，董事会主席，他坚持剧团不要建立捐赠基金会，使得该剧团成为美国戏剧历史上最有意义和影响的自负盈亏的剧团。

他们把这个戏剧组织起名为戏剧协会剧团，是为了表明他们对以中世纪手工艺协会所代表的艺术工匠精神的尊敬和自豪。而且他们还决定，戏剧协会剧团的经营是完全民主化的，所有艺术的、管理的和制作上的决策都要经过集体充分的讨论后表决通过，甚至观众也享有民主权利，实行季票订购制度。

1919年，剧团租下了位于纽约西35街的伽利克剧院，有600多个座位，舞台和观众席距离很近，保持着一种亲密感。戴维·伽利克是英国演员、剧场经理，因在当时最早出演莎士比亚剧而闻名，该剧院是为纪念他而命名。第一个戏剧季总是充满了艰辛和戏剧性。刚开始，李·西蒙森想筹集4万美元后再开幕，但其他人不想再等了，他们每人出了500美元，再从季票订购观众那里得到了474美元，剧团就这样开始了。演员的工资是每星期25美元。第一个戏《黑暗的势力》，制作成本是1 100美元，演出效果不好，每个星期劳伦斯要拿出500美元填补亏空。由于剧团向季票订购观众承诺了两出戏，所以必须制作第二个戏，而恰恰是这个戏不仅挽救了戏剧协会剧团，而且使它一下子出了名。戏剧协会剧团的《约翰·弗格森》和后来普洛汶斯顿剧团的《琼斯皇》一样，迅速在纽约走红。结果带来的问题同样是，要不要把这出戏送到百老汇去。

把戏送到百老汇长期演出，自然能得到一大笔收入，但是却不可能建立固定的演员剧团，下一个戏剧季的演出必须招募新的演员，很显然，这是艺术对商业的妥协。可是，有了这笔钱，就可以弥补以后演出的损失，可以让戏剧协会剧团继续生存下去。大家最后选择了去百老汇。这出投入只有894美元的戏，为戏剧协会剧团带来了4万美元的收入。

有了这笔钱，在以后的几年内，戏剧协会剧团上演了多出艺术戏剧，其中有萧伯纳的《伤心之家》《圣女贞德》，易卜生的《培尔·金特》，赖斯的《加算机》，托勒的《人和群众》等。订票观众人数也稳步上升，1921年为1 300人，1922年为6 000人，1923年为12 000人。而且剧团继续把成功的演出送到百老汇去，有段时间，除了伽利克剧院外，戏剧协会同时还有三台戏在其他剧院上演。而经济上，戏剧协会剧团的每个戏剧季总是有两三个戏是亏本的，也会有两三个戏是赚钱的，基本上能保持收支平衡。如1920年，当列夫·托尔斯泰的《黑暗的势力》演出完毕，银行里就只剩下200美元了，《约翰·弗格森》带来的收益全都用于填补账上的亏空。1922年，萧伯纳的《回到玛士撒拉》损失了2万美元。即使是比较好的1924年的戏剧季，剧团账上也只有1 000美元制作启动经费。但是，戏剧协会剧团的第一个时期向世人证明，在商业戏剧的腹地百老汇，艺术戏剧照样也能生存。

不过，剧团理想中的固定演员剧团和剧目轮演制度却没有建立起来。1923年，斯坦尼斯拉夫斯基和莫斯科艺术剧院访问了纽约，斯坦尼在观看了戏剧协会剧团的《培尔·金特》后认为，演出比较肤浅，其原因就是缺少一个固定的演员剧团。戏剧协会剧团下定决心要建立一个演员剧团。他们认为，要建立演员剧团，必须要有一个更好更大的剧院，才能容得下像《培尔·金特》这样的戏。他们于是决定造一个新剧院。由乔治·贝克等人自愿成立公民委员会，向人们发售股票，筹集建造剧院的资金。原来想筹集50万美元，但没想到卖掉了60万美元的股票。

新的剧院——协会剧院的建造成本最终超过了200万美元。戏剧协会剧团每年的运作费用现在有三大部分：一部分是正常的戏剧制作费用，一部分是还银行建筑贷款的按揭，一部分是股票的利息费用。戏剧协会在财务上基本上能维持平衡。因为在这个能容纳933个观众的新剧院建好以后，季票观众迅速增长，1926年达到了2万人，戏剧制作费用应该不成问题。

1925年到1929年，是戏剧协会剧团最辉煌的岁月。它的成功大概有三个方面：

一是戏剧制作艺术和能力的提高。协会剧院简单的意大利式外墙内，是一个建立在一层和二层高度之间的观众厅，这样可以避免外来的和门厅的噪音。舞台的设计拉近了观众和演员的距离，舞台的空间也很大，足以满足当地艺术戏剧的需要。

二是建立了固定演员剧团和独特的轮演制度。欧洲的轮演制度是每天都要换一出戏，但这对戏剧协会剧团而言实在是太奢侈了。董事会决定进行妥协，开始的时候决定一个演员剧团排练两个剧目，一个星期轮换一次。这样有很多优点：1.比较节省劳动力成本，演员每个人都在两出戏有表演，比一出戏一群不同的演员要经济；2.演员也不会因为老是演同一出戏而表演僵硬；3.两出戏中较弱的一出可以得到更多的演出机会，如果在百老汇体制下，弱的戏就不可能演那么久；4.有些好的演员在一出戏里演了不重要的角色，在另一出戏里又可以出演主角；5.每星期轮换一次当然也节省了布景的费用。

不过，后来董事会作出了更大胆的决策，决定四出戏轮流在两个剧院演出，一个剧院是协会剧院，另一个叫金色剧院。这样演出季的安排则可以更为灵活。比如，如果有四出戏，那么演员剧团的演员们更容易找到适合自己的角色；成功的戏也有机会在一个剧院内上演的时间长一点，因为还有另外一个剧院，所以也不会影响剧团向季票订购观众提供承诺的新戏。这就是轮演制度和百老汇的连续演出制度的混合。

然而这一妥协看起来非常精明，但是却太过复杂，实施起来常常遇到困难。

比如，在1926—1927这一演出季，第一个作品演出失败，协会剧团就决定不把它放进轮演剧目中。但后来的《匹克梅梁》却很成功，接下去的西德尼·霍华德的两个戏，在金色剧院都非常叫座，这两个戏于是就在金色剧院开始轮演。1927年1月，《卡拉马佐夫兄弟》和《匹克梅梁》开始在协会剧院轮演。由于四个戏同时轮番演出，如果安排巧妙的确可以充分发挥演员的能力，从而提高演出的经济效率。其中有两个演员，他们只在霍华德的一个戏里有角色，那就可以在空下来的一个星期内到另外一个剧院上演《卡拉马佐夫兄弟》。而另外一个演员，在金色剧院的一个戏里有角色，但在霍华德的另一个戏里没有角色，他就可以抽空到协会剧院或伽利克剧院演出日场新戏。这样的安排当然非常复杂，甚至令人困惑，演员也的确经常弄错了今天该到哪个剧院演出，该演哪出戏，但毕竟，这是经济压力下的艺术所作的妥协。

但是，到下一个戏剧季的时候，这一套办法就不管用了。因为第一个戏全部是黑人角色，所以根本没有办法和其他戏轮演。奥尼尔的《奇异的插曲》，演出时间长达5个小时，并且引起了轰动，协会剧团就一直采用百老汇的方式，长期上演了一年半时间，在这个戏上赚了30万美元。显然，这个戏剧季的轮演没能实现。

而在1928—1929这一演出季，一开始就有两个戏没有打响，后来的一出戏虽然非常成功，但却全部是男性角色，也没办法参加轮演。

四个戏在两个剧院轮演，这就要求每个戏剧季有四个成功的戏，而且演员结构应该相容和互补，但这就存在一个很大的问题，剧团应该按照演员来选剧目，还是按照其艺术原则来选戏。很显然，戏剧协会剧团选择了按照艺术原则来选择戏，最后只好抛弃轮演制。但又因为经济压力，让那些成功的戏以百老汇的方式连续上演，使得固定演员剧团制度也不能确立，扼杀了剧团未来的艺术创造力。最终汇入了百老汇，只不过是百老汇商业戏剧中较为艺术化的一种而已。

1930年以后的演出季，戏剧协会剧团的剧目都惨遭失败，剧团随即人心涣散。剩下来的剧团管理和运作和商业戏剧无异。

戏剧协会剧团在管理和运作的过程中离它的出发点越来越远，这是必然的。试图以商业运作的方式上演艺术戏剧，在先天上剧团就比普洛汶斯顿剧团更重视观众。

剧团董事会主席莫里斯·维特海姆认为，剧团的活力在于：

我不是说剧院不应该引领大众，它应该。但为了知道大多数人到底在想什么，什么思想对他们至关重要——而不仅仅对你——所以我觉得这样才能不断地把票卖给他们；这样我们就会经历那创造出能抓住观众的深深的快乐，同样也会体会到剧院空空的绝望。

我并不否认纯粹实验的戏剧有存在的必要，它应该由一批捐赠者支持，坚持制作由艺术家选择的作品，不管公众是不是愿意来看。当然，通过这样的运动，新的剧作家和演员会不断被发现。但我以为，这样的戏剧组织是很特别的，影响力也有限。这并不是说戏剧协会剧团更有价值，这只不过是两码事。^[5]

所以普洛汶斯顿有理由拒绝扩张，但戏剧协会没有。而且因为经济压力，他们首先想到的是生存，要从水里冒上来透口气。戏剧协会剧团的扩张带来了巨大的财务负担。当协会放弃了和商业剧院经济结构所有的不同以后，还怎么能期望它和商业剧院有所区别呢？

而且，当商业剧院的经理们发现艺术戏剧实际上也可以赚钱时，他们开始生产艺术戏剧产品。协会的成就只不过是证明，通过商业操作也可以上演艺术戏剧，他们证明了这一点，百老汇的商人们便紧跟而上，也许这就是戏剧协会剧团最大的贡献吧。

4.同仁剧团：表演训练班

戏剧协会剧团和百老汇商业走得越来越近，引起剧团里一些成员的强烈不满，他们从剧团里脱离出来，凭着一股对戏剧的狂热，成立了同仁剧团（Group Theatre）。虽然同仁剧团断断续续地活动了十年时间，一共才演了23个戏，但它对美国戏剧历史的影响是独一无二的。这个剧团以奥德茨的戏剧《等待老左》而为我们所熟知，并以严格地运用斯坦尼体系而对美国的表演界产生了深刻的影响。

剧团建立的宗旨是成立和发展一个剧团，能够提供不同的角色让演员保持活力，他们想根据剧团成员的需要付给他们工资，而不是根据他是不是上场表演。而剧团将致力于上演和当时社会紧密相关的美国戏剧，发现新的美国剧作家，用戏剧表达剧团成员的社会观念和艺术观念。由于成员大多数是左派的知识分子，其中还有共产党小组，所以他们的戏剧倾向于关注社会问题。剧团主要领导人是李·斯特拉斯堡。

剧团的运作方式很简单，每年的夏天，他们聚集在一起，按照斯坦尼方法进行训练和排练，常常是同时排练两出戏。等过了夏天，就开始在百老汇的剧院寻找演出机会。

刚开始，他们集聚了28个人，在纽约市以外进行斯坦尼方法的训练，他们排练的时间比较长，平均每出戏超过四个星期。然后到纽约演出。他们只能采用商业演出的方式，因为根本没有其他的方式可以采用。当他们排好了第一出戏时，已经没有钱把它送到剧院上演，是戏剧协会剧团出钱让他们开始了演出，幸好第一出戏比较成功，否则同仁剧团可能就此结束。但第二年的戏就没这么幸运了，才演了9天就结束了，以至于他们想演另一个戏的想法也被戏剧协会剧团拒绝了。

剧团领导人突然发现自己正在和所有百老汇的商业经理们竞争，这是他从来不希望的。但是没有天真和幼稚就从来不会有真正的事业。以后几年内，同仁剧团总是在重复同样的事，在夏天排练每个戏之前，要解决吃住问题，有时候甚至到一些成人夏令营，以演戏娱乐营员而换取住宿；而等戏排完，大家就开始挨门求告，从熟悉的戏剧经理或者亲戚那里借来几百美元，希望演出效果良好，能还清欠款。

为了维持剧团的存续，大家一直努力着。他们曾经多次想建立一个捐赠基金，但都没有成功。他们也想建立一个季票观众订购制度，也没有成功。他们的票房政策还是像一开始那样，如果在演出前先付2美元的话，以后的每场戏可以打8折。十年的时间里，同仁剧团似乎在重复着同样的事情，如果他们不去百老汇演出，而是像普洛汶斯顿一样在百老汇外围演出，并发展出俱乐部式样的观众，也许他们就可以在十年中有所进步，但是他们没有这样做。当然，他们也避免了像戏剧协会剧团那样商业化的命运。因为他们把演员在一起长时间的排演和训练看得非常重要，把用不同的角色锻炼人也看得非常重要。

实际上，他们用商业演出的方式，坚持了他们的非商业理想，在十年时间里，培养了大批熟悉斯坦尼表演方法的演员，并且也诞生了奥德茨这样的剧作家。

在同仁剧团的最后一年，剧团的演员们不满足于这样停滞的局面，选举出一个委员会，计划在1940—1941的演出季里演出5个作品，每出戏上演6个星期，而不是像百老汇那样能演多长就演多长。这样，有保障的30个星期的演出就可以预售出很多戏票，并吸引一些捐赠资金。虽然这个计划没有实现，但是现在美国的非营利职业剧院正采用这样的方式。