不要奢谈多元化，先打好核心能力基础

陈阳 发布于2015-08-27

Google更名为Alphabet！准确地说，是谷歌进行重组，成立了Alphabet的控股集团公司，Google作为摇钱树，在集团旗下继续聚焦搜索和广告业务。Google原先的种子业务，如无人驾驶汽车、在线教育等将单列为集团下属公司。

再联想到其他科技巨头们，如亚马逊、Facebook、特斯拉的老板马斯克，以及国内的BAT，似乎都早已将触角伸出界外，开始业务多元化战略。

管理学对多元化战略，先是肯定（20世纪60年代到80年代），之后又否定（80年代后至今）。现在似乎有再次肯定的趋势。

根据百度百科上的定义，所谓多元化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。显然，多元化是个模糊概念，没有一个明确界限。比如，一个设计住宅建筑的公司开始拓展商业建筑设计，似乎算不上多元化；或者设计单位尝试提供技术咨询服务，应该也不能算多元化。但一个设计公司如果投资房地产开发或者开个餐厅，显然就是多元化了。

表面上看，算不算多元化要看客户是否变了，住宅设计、商业设计、技术咨询，客户可能都是原来的客户。而搞房地产开发、开餐厅，客户有很大区别。但本质上，是核心能力变了，前者是在原有核心能力基础上的产品拓展，管理学上称之为“相关多元化”。而后者需要发展完全不同的运作能力，属于“不相关多元化”。不相关多元化没有什么成功的可能，不属于本文的范畴。

按照ADU的三轴理论，企业核心能力有三个方面，即资源、流程、产品（价值观）。

ADU三轴(www.xing528.com)

资源轴上的内容有很多，但未必都能成为核心能力。对企业个体而言，拥有一项资源能算得上难以被复制的核心能力，就可以非常成功了。对设计公司来说，常见的资源类核心能力有技术、经验、人力资源、品牌、客户渠道等等，另外还有中国特色的资质、关系。

流程轴上的核心能力指的是企业有一套成功的商业模式对行业或产品进行改造、升级，以产生更高的效益。比如，CCDI曾经将其在体育建筑设计上的成功运作模式推广到其他产品上，如轨道交通、医疗、公建等。但是，商业模式与行业和产品特征有很大关系，在一个产品上行之有效的办法未必能套用到别处，比如以住宅见长的万科，在商业领域一直没有很好的办法。

产品（价值观）轴上的核心能力是文化。最近看了维珍创始人理查德·布兰森的《维珍创业经》和《商界裸奔》，书中介绍了他如何从17岁开始，从一本名为《学生》的杂志起步，近50年来，发展成为拥有数百家成员公司的跨国、跨界集团。在20个世界顶尖品牌中，有19个没有走多元化道路，只专注于特定行业，如可口可乐生产软饮料，微软专注于电脑操作系统，耐克生产运动类产品。这个名单中唯一的例外是维珍集团，其业务涉及航空、铁路、旅游、电信、传媒、互联网、金融、卫生保健等领域。但理查德·布兰森着重强调，维珍品牌的核心是“为客户带来与众不同的体验及生活方式”，这一理念将貌似不相关的各类业务紧密地连接起来，体现在维珍的所有产品和服务中。前面提到的那些科技大佬们，笼统地说都秉承“面向未来”的理念。我们常把以文化为核心能力的多元化误认为是不相关多元化，原因大概是中国企业太缺文化了，所以也很难理解这种能力。

换句话说，当这些企业在某一产品（组群）取得成功后，可以依赖其核心能力发展出相关多元化的业务，这就是所谓的平台型公司。有关资源、流程、产品三种类型的平台型公司的特征和要回答的问题，笔者在《白话设计公司战略》一书中有介绍，这里不再赘述。

所以，尝试多元化是有条件的——必须在核心业务上居于领先地位。Google如此，亚马逊如此，维珍集团同样如此。而我们常见的那种“这山望着那山高”的多元化是机会主义式的“低端”多元化。也许二三十年前改革开放之初，严重供不应求，靠关系、靠胆大的低端多元化还有一席之地。现在供过于求的市场不再有这样的机遇了，否则的话，倒说明中国经济没啥进步。不客气地说，容易被各种各样多元化诱惑的老总们，要么没明白这道理，要么没信心、没能力把现在的产品干到出类拔萃。当然，还有很多设计公司至今就是个画图工厂，不明白产品为何物，这时奢谈多元化，就相当于建筑工地上的小工，今天搬砖，明天清理垃圾，都是体力活。所以，对绝大多数中国设计公司来说，远未到谈论多元化的时候。

记得以前看过一则新闻，说的是在一个论坛上，三位不同行业顶尖大佬的对话，分别是莫言、马云和一位著名学者（抱歉，记不住是谁了）。有人问，他们三位有啥聊的？年龄、背景、行业、地域差异那么大。我想，在那个层面，他们聊的大概是形而上吧。

你没能耐把自己的主业干好，指望换个多元化的马甲就能风生水起。我不信。