测评内容体系框架建设方案

（一）测评内容体系的建立方法

1.测评内容构建的基本依据

通常而言，测评内容的建立有两个常用的基本依据：职业名称词典和工作分析。

（1）职业名称词典

职业名称词典（DOT）的建立是为了帮助组织和个人了解工作的特点和性质，了解工作岗位的资质要求，为组织甄选人员提供依据，为个人职业生涯规划提供指南。另一方面，职业名称词典也统一了单个领域内对于职位名称、岗位工作内容、相关岗位资质要求等方面的描述，这在很大程度上减少了针对单个类似岗位人才标准的重复研究，尤其是为一些基础性和通用性较强的岗位提供了人才标准的参照，也为人才在不同组织之间流动提供了可能。

（2）工作分析

工作分析是指以工作岗位为研究对象，对有关工作岗位的职责、任务、活动、标准以及任职者的资格要求、工作流程、完成工作的环境等信息进行收集，并对其进行整理分析，使之服务于某一特定目的的过程。通过工作分析，可以得到胜任该项工作需要具备的基本任职资格和能力素质要求。工作分析是测评内容确立、人才标准构建的基础，只有在充分了解工作岗位特点的基础上，才能更有效地开发出适用的岗位任职资格或胜任力模型。

2.测评内容构建的基本方法

测评内容构建的方法主要包括两种形式，一是专家研讨法，二是对比矫正法。

专家研讨法是通过组织相关领域的专家（包括优秀人才和优秀人才的管理者）进行研讨或问卷调研，收集专家对于测评内容及测评标准的综合意见，对测评模型进行进一步校订的过程。期间，还可以通过内部专家的研讨，修订相关要素的命名、定义和分级描述方式，以增强测评内容在一定范围内的实用性。

对比校正法是将测评内容的初步成果与人才所属的行业通用人才标准对比，或者与经典的人才标准库中的相关标准对比，进而进行修订的过程。通过借鉴行业内和第三方关于人才标准的研究成果，一方面可以核查本组织对于人才的要求，为人才全面发展指明方面，提高标准的系统性，另一方面也可以通过对比，突出本组织人才的特点。

（二）测评内容体系的构建过程

1.任职资格构建过程

任职资格的构建过程通常包含六个基本步骤，如图5-5所示。

图5-5　任职资格构建过程

第一阶段：公司核心业务分析

组织核心业务分析是为了详细了解企业的业务功能模块及其内部的分工情况，并在此基础上确定核心业务。这需要充分考虑企业自身特点，比如生产制造型企业的核心业务可能是生产、市场；研发型企业的核心业务可能是研发、市场；贸易型企业的核心业务则可能就是市场，这种分类的粗细根据企业的实际需要来确定。

第二阶段：公司核心能力分析

组织核心能力分析，重点是要明确公司战略、核心价值观与外部挑战对组织核心能力的要求，换句话说就是从市场竞争和公司发展战略角度来看需要增强的组织核心能力，以确定任职资格标准制定的方向。

第三阶段：标杆人物选择、访谈与分析

在确定了级别定义后，接下来的工作就是根据级别定义选取相应人员作为标杆做详细的分析，以期归纳确定技能标准的具体内容。

第四阶段：行为标准与贡献标准设计

行为标准就是依据职位业务知识、能力、行为等要求将各职位的任职角色划分为若干级别，并界定其行为标准。

贡献标准是一个人取得资格认证的最重要的条件，因为企业要强调结果，因此也特别强调领导人员对企业做出了多大的贡献，取得了多少结果。

第五阶段：能力标准设计

能力标准包括三部分：必备知识、专业技能与潜在素质。这是判断一个人能否上岗的标准。

第六阶段：标准定稿

任职资格标准建立之后应该进行内部评审，并且进行试测之后才能正式定稿。

2.胜任力模型构建过程

构建素质模型的具体思路和流程可以分为四个阶段：

图5-6　胜任力模型构建流程

第一阶段：数据的调研和分析阶段

这一阶段主要通过实证调研的方法收集数据并进行分析，通常会使用的方法有高层管理者访谈、战略文化演绎、行为事件访谈和问卷调研。通过对访谈记录和企业经营发展相关书面材料的分析，找出可能影响员工绩效的关键行为。在这一阶段主要需要实证调研和编码技术。

第二阶段：参照胜任力指标库形成过渡模型的阶段

这一阶段主要对上一个阶段寻找到的关键行为进行分类，并确定各关键行为的重要等级，将寻找到的各个关键行为梳理整合为过渡模型。这一阶段要用到胜任力指标库，为代表关键行为的指标命名、评定等级，并为撰写指标解释语等提供参考依据。

第三阶段：对模型进行校验和修订的阶段

这一阶段主要采用的方法有专家研讨法和问卷调查法，最后形成胜任力模型的终稿。

第四阶段：编写胜任力模型管理手册的阶段(www.xing528.com)

这一阶段依据胜任力模型终稿编制管理手册，用于后期宣导及胜任力模型的应用。

【案例5-1】国家电网领导人员胜任力相关研究

国家电网曾组织领导力开发相关课题组，研究覆盖电网、金融等板块一定级别领导人员的胜任力，建立胜任力模型及其相应评价标准，为领导力测评、发展等相关工作提供参考依据。

课题组在研究过程中，完成了对电网、金融板块各级领导的访谈，形成了访谈记录，同时通过对同行业或类似组织胜任力研究成果的资料分析，提出了富有电网主业特色的电网板块省、市和县三级领导人员胜任力模型，及符合金融行业特点的金融高管胜任力模型和词典。

以面向省级电力公司的胜任力模型为例，由“价值理念（V）”“共启愿景（S）”“引领众行（G）”“管控有道（C）”“干事创业（C）”五部分组成，简称“V-SGCC”模型。每个部分包含若干个素质项（核心胜任力）。对每个素质项除进行定义、关键点说明外，还对其行为进行分级描述（“价值理念”部分不分级），分为“胜任”“优良”和“卓越”三个等级（样例见表5-1）。

图5-7　面向省级电力公司的胜任力模型过往研究成果

价值理念由忠诚企业、诚信守义、勇于担当和甘于奉献四项素质组成，源于公司战略目标、统一的企业文化和核心价值理念。价值理念在整个模型中居于统率地位，是领导人员必须具备的最基本素质。

共启愿景由战略思维、创新能力、决策能力和信念坚定四项素质组成，寓指领导者“先知先觉”“做决策”“抓发展”的能力。战略思维和创新能力是产生追随者、成为真正领导的缘起和前提条件，而果敢的决断和坚定不移地推动决策事项向既定目标前进是实施领导的典型行为特征。

引领众行由洞察力、统筹规划、沟通协调和感召力四项素质组成，寓指领导者“资源整合”“调整一致”“树影响”“受追随”的能力。领导者的责任之一是发挥他人的聪明才智，以实现组织愿景。敏锐的洞察力和良好的人格魅力是实现领导与被领导思想和行为相对一致的决定因素，有效的资源整合和沟通协调是付诸行动促使目标达成的前提条件。

管控有道由识人用人、授权能力、团队领导、关系管理和风险管理五项素质组成，寓指领导者“抓队伍”“抓管理”和“控风险”的能力。有效地领导他人、领导团队是促使员工发展、提升组织效能的必要手段，有效的内外部关系管理、风险管理等是目标顺利达成的重要保障。

干事创业由成就导向、客户导向、责任心、执行力和学习发展五项素质组成，寓指领导者“出业绩”和“创一流”的能力。以高度的责任心落实推进目标的达成、创造价值并实现组织与客户的共赢是领导活动的最终结果，而乐于挑战、追求发展是领导者及其组织不断改进、持续成功的必备条件。

表5-1　素质项定义、关键点、行为描述样例（以战略思维为例）

续表

【案例5-2】国家电网分类建立测评标准，精准实施人才测评——基于对专项测评工具的研究

专项测评工具可通过科学化、标准化的手段，衡量潜藏于“冰山”水下、难以直接观测的深层部分，是组织识别人才的有效技术手段之一。国家电网曾对多款测评工具进行探索，取得了一定效果。其中，某款专项测评工具在公司系统内部得到了初步使用，丰富了识别人才的手段，然而距离充分服务组织人事工作还有提升空间，尚存在测评标准不统一、被测人员难以横向比较等问题，需要结合企业实际，对该专项测评工具进行更为系统的调试和改进。基于此，曾开展课题研究，旨在实现测评工具的落地应用，解决组织人事工作中的实际问题。

课题组以某省级电力公司为样本，开展了适应公司情况的测评标准研究，主要包括五个环节：梳理岗位体系、设计研究路径、确定调研对象的选取标准、实施调研、建立每类岗位的测评标准。

1.梳理岗位体系

课题组依据公司岗位分类标准相关文件，对省电力公司岗位体系按照横向和纵向两个角度进行系统梳理、科学分类。其中，纵向分为经营、管理、技术和技能四大类，各类再根据职级划分为四级；横向根据专业分为人力资源、财务资产、物资招投标、规划计划、工程建设、电网运行、运维检修、电力营销、安全质量、信息通信、党群管理和行政管理等12个专业。每大类再按级别和专业进行细分，形成约50个岗位类别。

2.设计研究路径

为增强研究结果有效性，此次研究采用专项工具实测与自制问卷调查相结合、互印证的研究路径。自制问卷调查环节，主要对各类岗位经验丰富的人员进行调查，探寻岗位成功所需的关键特质。专项工具实测环节，主要是对各类岗位上工作表现优秀的人员进行专项测评，获取这些人员在该专项测评中的特质得分。之后，将调查得出的关键特质与优秀人员的特质得分情况进行对比分析，从而为相关岗位建立测评标准。

图5-8　研究路径示意图

3.确定调研对象的选取标准

为提升研究效率，将调研和实测对象的选取条件叠加，即对同一人员开展两种路径的研究。因此，参加研究的人员必须同时满足“资深”和“优秀”两个条件。“资深”的含义为对特定岗位类别熟悉，具有多年的岗位工作经验，愿意配合研究工作；“优秀”的含义为工作表现优秀，以公司一定级别以上的优秀人才评选结果为主要衡量方法。

4.实施调研

实施调研分为自制问卷调查、专项工具实测两个环节。

4.1自制问卷调查

自制问卷调查采用问卷填写及现场访谈的方式进行。

问卷填写环节，根据专项测评工具可测的基本特性编制自制问卷，针对不同类别岗位人员开展关于岗位所需特质的问卷调查，根据结果总结每类岗位各特性的得分，发现关键特质。

现场访谈环节，从作答问卷的人员中选择代表进行现场访谈，请其结合自填问卷中的高分、低分选项，说明作答原因，并访问岗位的其他关键成功要素。根据录音，整理访谈资料，辅助测评标准的构建。

4.2专项工具实测

每类岗位选取15人以上样本量的优秀员工，进行专项测评，生成特质报告，总结出每类岗位的突出特性及得分。

以上两个环节有机嵌套在以优秀人才发展盘点为主题的活动中，并运用移动终端支撑两个问卷作答，主要为了达到以下目的：一是提升调研参与度。采用移动终端、测评工具等新颖载体和形式，并反馈多图的测评报告，可使调研参与度大大提高。二是提升作答真实性。以人才发展为主题，加入测评报告的解读环节，有助于降低调研对象的心理顾虑，开展高质量调研。此外，也便于进行数据回收与统计。

在各调研单位实施过程中，均按照统一的活动流程开展，涵盖动员、测评、解读等环节，并使用一致的幻灯片、操作指南、活动说明等材料。

5.建立每类岗位测评标准

对自制问卷和专项测评的结果进行数据分析，通过比较找到两者的共性和区别，对于一致性低的要素组织研讨，得到可靠性较强的关键成功要素。结合行为访谈获得的信息，确定每类岗位的测评标准，并通过专家咨询，在专项测评工具系统中完成各测评标准的设置。

表5-2　岗位测评标准样例

续表