成本领先战略的优化策略

成本领先战略也称低成本竞争战略，是指企业在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于同行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高市场占有率或更高利润的一种竞争战略。

按照波特的思想，成本领先战略应该体现为相对于竞争对手而言的低价格，但这并不意味着仅仅获得短期成本优势或削减成本，而是一个“可持续成本领先”的概念，从而企业可通过低成本地位来获得持久的竞争优势。成本领先战略可以给企业带来许多益处，因而成为众多企业追求的目标，但取得这种地位需要一套具体政策，如实行规模经济生产、投入高效率的设备、紧缩成本开支、降低间接费用等。要达到这些目的必须在成本控制方面进行大量的管理工作，同时企业在质量、服务及其他方面的工作也不能忽视，但降低成本是整个战略的主线。

案例8-2

小米：坚持做“感动人心、价格厚道”的好产品

2018年4月，在雷军的一封公开信中，他向所有用户阐述道：小米公司是一家以手机、智能硬件和IoT平台为核心的创新型移动互联网公司。小米的使命是，始终坚持做“感动人心、价格厚道”的好产品，让全球每个人都能享受到科技带来的美好生活。

“感动人心，价格厚道”这八个字是一体两面、密不可分的整体，远超用户预期的极致产品，能做到“价格厚道”，才能真正“感动人心”。这八个字是小米的精神信条和价值观体现。小米还向所有现有和潜在的用户承诺：从2018年起，小米每年整体硬件业务的综合净利率不会超过5%；如有超出部分，都将回馈给用户。因为，小米始终坚信，相比追求一次性硬件销售利润，追求产品体验更有前途；相比渠道层层加价，真材实料、定价厚道终究更得人心。

小米的信念是大众消费商品应该主动控制合理的利润，这也将成为不可阻挡的时代潮流，任何贪恋高毛利的举措都将走向一条不归之路。

依据这一信念和价值观，小米公司在短时间内成长为全球第四大智能手机制造商，成本领先战略可以说是小米公司成功的最重要因素，具体体现在以下四个方面。

1.生产外包低成本。由于智能制造的快速迭代，移动互联网领域内的创新创业公司都面临着急速变化的外部商业环境，企业如果选择自己建造生产线，资产专用性很高，沉没成本过大，因此外包是大多数移动互联网公司的最优选择。小米公司将硬件研发和生产外包出去以降低产品研发和制造成本，保持了快速增长的优势。

2.运营成本低。运营成本优势主要体现在营销模式上。通过饥饿营销、微博营销、网络社区营销及口碑营销，小米避开了传统的各级经销商中介，创新了销售模式，以较低营销成本实现了最大化收益，把粉丝经济体现得淋漓尽致，同时建立了较好的口碑效应。

3.供应链溢价。小米产品实行网上订购销售，这种销售模式使小米能够提前拿到部分货款，持有大额货款增强了小米的议价能力，不仅可以与供应链上游企业谈判以降低小米成品的成本，而且不会出现产品压货等供应链问题。

4.“终端+服务”布局。从终端到服务的布局体现了移动互联网行业价值链的成本优势。一方面，雷军个人的知名度为小米公司降低了公关成本；另一方面，雷军系互联网企业对小米公司“终端+服务”布局有积极的影响。

（资料来源：宋鹏，方永胜.移动互联网公司成本领先战略研究——以小米公司为例[J].辽宁工业大学学报2016，18（03））

1.成本领先战略的理论基础

1）规模经济效应，即单位产品成本随生产规模增大而下降。

2）学习曲线，指单位产品成本随累积产量增加而下降。这主要是因为随着产品累积数量增加，员工生产经验更加丰富，生产技术更加熟练，使劳动生产率提高，因而使单位产品成本下降。同时，随着产量的增加，员工被更加有效地组织起来，因而提高了劳动生产率，使单位产品成本下降。

2.实施成本领先战略的条件

（1）外部条件

1）企业所处行业的产品基本上是标准化或同质化的，由于产品在性能、功能等方面几乎没有差异，消费者购买决策的主要影响因素就是价格，因此现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈。

2）企业产品的市场需求具有价格弹性。消费者对价格越敏感，就越倾向于购买低价产品，成本领先战略就越有吸引力。

3）消费者的转换成本很低。当消费者从一个企业的产品转向另一企业的产品所承担的成本较低时，就容易转向选择同质量、价格低的企业提供的产品。

（2）企业自身条件

1）设计一系列便于制造和维修的相关产品，彼此分摊成本。同时，要使该产品能为所有主要的用户服务，增加产品数量。

2）企业要有很高的购买先进设备的前期投资，进行激进的定价和承受初期的亏损，以夺取市场份额。

3）低成本给企业带来高边际收益。企业为了保持低成本地位，可以将这种高边际收益再投资到新装备或现代化设施上。这种再投资方式是维持低成本地位的先决条件，以此形成低成本、高市场占有率、高收益和更新装备的良性循环。低成本的良性循环如图8-2所示。

图8-2　低成本的良性循环

4）企业具有先进的生产工艺技术，降低制造成本。

5）降低企业研发、商业服务、人员推销、广告促销等方面的费用支出。

6）企业建立起具有结构化的、职责分明的组织机构，便于从上至下地实施最有效的控制。

3.成本领先战略的优势

低成本企业在行业中有明显的优势：可以低价位与竞争对手展开竞争，扩大销售，提高市场占有率，获得高于同行业平均水平的收益；可以在与客户的谈判中争取到更大的生存空间；有较强的原材料价格上升的承受能力；可以依托低成本所形成的竞争优势，形成进入障碍，限制新的加入者；可以进一步削弱弱势产品的竞争力量。

具体而言，企业采用成本领先战略的主要益处表现在以下四个方面。

（1）形成进入障碍(www.xing528.com)

企业的生产经营成本低，可以对那些欲进入本行业的潜在进入者设置较高的进入障碍，使那些生产技术尚不成熟、经营上缺乏规模经济的企业很难进入此行业。低成本的领导者还处于一个比较好的位置，即当它感受到威胁时，可以采取降价的策略，使新的竞争对手很难赢得顾客。低成本生产商的削价能力是新进入者的一个障碍，因为那些潜在的进入者如果真的进入这个市场的话，不可避免地要面对生产技术不成熟、品牌缺乏知名度、市场占有率低、生产经营缺乏规模经济引起总成本升高等问题。面对来自成本领先者的降价压力，新的进入者往往无力回击，所以潜在竞争企业要进入此行困难重重。

（2）增强企业的议价能力

企业的低成本可以增强与供应者的议价能力，降低投入因素变化所产生的影响。同时企业成本低可以提高对购买者的议价能力，对抗强有力的购买者。低成本可以为公司提供部分的利润保护，因为再强大的客户也很难通过谈判将价格降到仅次于卖方公司的存活价格水平。如果同样的产品在市场上以与竞争对手相同的价格出售，则意味着成本领先者可以给予销售商、代理商更多的利益，使得销售商、代理商更乐意与之合作。

（3）能有效应对来自替代品的威胁

成本领先者能应对替代品的威胁是因为替代品生产厂家在进入市场时会强调替代品的低价格，或者强调其优于现有产品的特性和用途。占据成本领先地位的企业在前一种情况下可以通过进一步降价以抵御替代品对市场的侵蚀；在后一种情况下，企业仍可占领一部分对价格更敏感的细分市场。

（4）保持价格领先的竞争地位

在迎接竞争对手挑战方面，低成本公司在下列各方面处于有利地位：以价格为基础的竞争，利用低价格的吸引力可以从竞争对手那里挤占销售份额和市场份额；可以在竞争对手毫无利润的价格水平上保持盈利，在残酷的价格战中存活下来并获得高于行业平均水平的利润（其基础是利润较高或者总的销售量较大）；而高于同行的获利水平，使成本领先者可以在营销、研发上投入更多的资金，进一步打击对手，保持绝对竞争优势的地位。

可见，如果市场上很多购买者对价格很敏感，而且价格竞争很激烈，那么低成本就是一种强大的防御力量。

4.成本领先战略的风险

1）生产技术的变化或新技术的出现，可能使过去的设备投资或产品学习经验变成无效资源。

2）行业中的新加入者通过模仿或者依靠对高新技术的投资能力，用较低的成本进行学习，以更低的成本参与竞争，后来居上，致使企业丧失成本领先地位。例如，20世纪70年代初期，阿迪达斯制鞋公司在跑鞋制造业占据统治地位，但到1982年，后起之秀耐克公司已经占据美国跑鞋市场的33%，而阿迪达斯却降到了20%。耐克成功的关键并不在于标新立异，而是卓有成效的模仿。

3）由于采用成本领先战略的企业，其精力主要集中于降低产品成本，这样就可能影响其他方面的质量控制，并极少关注顾客的偏好和要求，这样引起的产品价格低廉可能并非顾客真正所需，不为顾客喜爱。

4）如果受到通货膨胀的影响，生产投入成本会升高，会降低产品成本及价格优势，从而不能与采用其他竞争战略的企业相竞争。

成本领先战略带来风险的一个典型例子是20世纪20年代的福特汽车公司。福特公司曾经通过限制车型及种类、采用高度自动化的设备、积极实行后向一体化，以及通过严格推行低成本等措施取得成本领先优势。然而，当许多收入高、同时已购置了一辆车的买主考虑再买第二辆时，市场开始偏爱具有风格的、车型有变化的、舒适的和封闭型的汽车而非敞篷式T型车。通用汽车公司看到了这种趋势，因而准备投资开发一套完整的车型。福特公司由于未把被淘汰车型的生产成本降至最低而付出了高频成本，这些投资成了一种顽固障碍，使福特公司的战略调整付出极大代价。

因此经营单位在选择成本领先的竞争战略时，必须正确地估计市场需求状况及特征，努力将成本领先战略的风险降到最低限度。

5.企业获得成本领先的有效途径

波特提出了获取成本优势的两种主要方法：一是控制成本驱动因素，企业可以研究在成本中占有重大比例的价值活动的驱动因素，以获得优势；二是重构价值链，企业可以采用不同的、效率更高的方法来设计、生产、分销产品。

（1）控制成本驱动因素

控制成本驱动因素是指比竞争对手更有效地开展内部价值链活动，更好地管理推动价值链活动成本的各个因素，其主要途径有以下几种。

1）规模经济或不经济。价值链上某项具体活动常常会受到规模经济或规模不经济的约束。如果某项活动的开展，存在规模大比规模小的成本更低的情况；或者，公司能够将某些成本，如研究与开发的费用分配到更大的销售量之上，那么，企业就可以获得规模经济。对那些容易受到规模经济或规模不经济制约的活动进行敏锐的管理，是节约成本的主要方法。

2）学习及经验曲线效应。开展某项活动的成本可能因为经验和学习的经济性而随时间下降。

3）关键资源的投入成本。开展价值链活动的成本取决于企业购买关键资源所支付的成本。对于从供应商那里购买的资源或价值链活动中所消耗的资源，各个竞争厂商所承担的成本并不完全相同。一家企业对外购投入成本的管理通常是一个很重要的成本驱动因素。

4）在企业内部同其他组织单元或业务单元进行成本分享。一个企业内部的不同产品线或不同业务单元通常共同使用一个订单处理和客户账单处理系统，使用相同的销售力量，使用相同的仓储和分销设施，依靠相同的客户服务和技术支持队伍。这种类似活动的合并和兄弟单位之间的跨部门资源分享可以带来重要的成本节约。成本共享有助于获得规模经济，有助于缩短掌握一项技术的学习曲线，有助于促进生产能力更充分的利用。

（2）重构价值链

价值链是把企业视为各种相互分离但彼此相关的生产职能的集合。价值链分析的第一步是确定企业的价值链构成，然后通过与外部独立活动对比，确定每一项活动对企业整体价值的贡献。改造企业的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动的主要途径有以下几种。

1）简化产品设计，利用计算机辅助设计技术，减少零部件，将各种模型和款式的零配件标准化，转向“易于制造”的设计方式。

2）削减产品或服务的附加，只提供基本无附加的产品或服务，从而削减多用途的特色和选择。

3）转向更简便、更灵活的技术过程。如计算机辅助设计和制造，既能够包容低成本效率，又能够包容产品定制性的柔性制造系统。

4）寻找各种途径来避免使用高成本的原材料和零部件。

5）使用“直接到达最终用户”的营销和销售策略，从而削减批发商和零售商那里的成本费用和利润。

6）将各种设施重新布置在更靠近供应商和消费者的地方，以减少入厂和出厂成本。

7）再造业务流程，去掉附加价值很低的活动。

8）加强客户关系管理（CRM），通过网址和网页同顾客建立联系。