1.激励形式单一、评估指标不明确
需求是激励的出发点，毋庸置疑，金钱是激励保险代理人的一个非常重要的因素。但是他们除了物质需求外，还有别的需求，如个人能力提高、他人和社会对自己的尊重、对组织的归属感、自我实现等。薪酬对员工的激励作用正在呈边际效用递减趋势，真正的激励应该从全面、客观地理解人的需求开始。
案例中，公司激励形式单一，主要是单纯的销售提成，仅以员工的业务量作为业绩评价的依据。这个现象在保险行业非常突出，保险公司采用单纯的佣金制度是保险市场混乱的元凶，特别是首年业务佣金非常高，这会导致保险代理人产生短视行为，一味追求高佣金，而不顾服务质量和行业声誉，甚至做出违规行为，置投保人的利益、公司的利益不顾，诱导与欺骗客户仓促签单，极易诱发大量的保险纠纷，降低公司的信誉度。
除此之外，当保险代理人每个月做到一定数量的保单，或者依靠从老客户以往的保单中得到续保佣金时，他们会因为自己拿到的佣金收入还算可以而放弃去挖掘潜在客户的机会，并且丧失推广新的或者是重要的险种的动力，因为新险种通常不好推销。因此，保险公司会失去很多潜在客户和保单带来的收入。
根据计量营销学理论，在业绩评价中最大的问题是只依赖于一个或两个计量项目的趋势。这非常危险，因为个体销售人员在某个量度上的业绩可能是反常的。例如，由于不同区域的发展水平不同，当地人的收入和对保险的意识程度不同，当地人对购买保险的需求是有差异的，能力相同的保险业务员，可能会在不同的需求市场上取得不同的业绩，他们的报酬因此而不同，公司也很难区分他们能力的强弱。业务经理不能准确了解各个保险代理人的实际业务能力，业务经理往往只是通过实际完成来判断一个保险代理人的能力，而忽视了保险业务的地区差异对保险代理人能力产生的影响。因此，薪酬的公平性受到了挑战。保险公司的“单纯销售提成”工资方案实际上压抑了员工的工作积极性，员工未能得到与工作绩效相对应的回报。[7]
最后，该公司在评估部门和业务员之间协同作战签的单，按照“贡献率”大小进行提成的分配，而贡献率这个计量指标本来就不是一个可以准确测量的指标，这样会导致一方不满或者双方都不满，挫败很多人的积极性。这也是导致业务员之间“争单”的原因之一。根本问题在于评估指标不明确、不科学。
2.不设固定底薪，降低员工归属感与忠诚度
由于保险代理人与保险公司是一种委托关系，代理人不同于公司职员不享受保险公司职员的薪酬福利，完全依赖业务提成。因此保险代理人对于保险公司无归属感，职业忠诚度和社会认同感也较低。波士顿咨询公司的一次调查显示，中国保险代理人每年总体流失率高于50%，保险代理人在第一年里流失率高达70%～80%。高流失率会产生大量的“孤儿保单”，对公司续保费的收取和持续客户服务都有很大的负面影响。有专家认为在企业薪酬中，固定薪酬的比例占到薪酬总额的60%时，薪酬体系具有一定的激励作用，如果固定成分降到不太合适的低比例，则不但起不到激励作用，反而会适得其反。马斯洛认为，生存需求是人的第一需求，物质需求是生理性的。对有潜质的新人提供基本的生活保障，解除他们的后顾之忧，才能使其安心工作并全身心地投入到工作状态中。而现有的薪酬方案中，保险业务员并没有底薪，这也是公司人才流失的原因之一。(www.xing528.com)
保险公司的员工分为内勤和外勤两种，保险代理人属于外勤人员，外勤人员和公司签订的是代理合同，并不享受社保待遇。一旦出现问题，保险公司就可能将代理人推出去。保险公司与代理人之间松散的“佣金制”关系使代理人队伍流动性较大。从身份归属上，保险代理人很难将自己认同为公司的一分子，始终徘徊在保险公司的“边缘人”角色上。[8]
3.缺乏企业精神，忽略团队建设，没有明确的规定去防范“争单”现象
保险公司管理层在观念引导上重利益、轻职责，长期以来在团队中形成了一种“唯眼前收入论英雄”的观念，只关注销售的规模却没对顾客服务进行有效管理。公司没有系统的客户档案管理，客户能否续保、对公司有何意见和建议、每年度的承保记录等，都只有保险代理人知道。由于奖金是根据最后的销售业绩来提成，所以保险代理人都各顾各，部门之间、业务员之间往往相互隐瞒客户数据，团队协作意识差，甚至在遇到交叉业务时，宁可鱼死网破也不肯合作，造成部门之间、业务员之间出现“争单”的现象，个人理性大于集体理性，损害了公司的整体利益。
4.业务部门主管功能定位不合理
公司在管理层上没有进行合理的功能定位，其权利与责任的分配没有科学的划分。同时，员工的工作程序不合理，工作职责不明确，这都使得员工工作效率受到阻碍。另外，人力资源的配置不科学，未建立科学的员工素质测评体系。
保险业务主管是业务推动的执行者，是业务员工作的指导人，是人员管理、绩效分析的负责人和业务、组织发展的带头人。作为一个保险业务主管，其工作职责有：①负责根据客户的要求，给客户提供专业的保险知识咨询和服务；②负责推荐保险种类及相关理财产品，并制定保险方案；③定期接受保险业务辅导和讲座并负责参保客户的后续客户服务工作。
保险行业里有这么一句话：“保险不是人做的，而是人才做的。”业务主管的考核指标与考核一般业务员的指标，不应该是一样的，业务主管肩负的责任与一般业务员也应该有所区别。不能像一般业务员一样，根据销售业绩来评定业务主管的奖金提成。一个优秀的业务主管必须是一个战略者、一个协调者。市场的成败，不仅关系到业务主管的成败，也关系到公司高层政策制定者的成败，更关系到整个公司的生死存亡。作为业务主管，首先必须有足够的市场信息，做到知道市场、知道自己。
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