(一)排名法
首先,这是一种具有原则缺失的管理方法。比如,在面对一个与前相比,大家表现都进步不小的团队,或者是由于客观原因大家的业绩都不甚理想的团队,硬要弄出个排前或者靠后的顺序时,就极有可能伤了一些与原业绩相比进步已经不小的员工的积极性,而只能牵强地把部分业绩与原来相比并无多少进步的员工,却排在了前面而受到肯定与表彰。这样的管理方法,显然无法产生积极的激励作用。其次,如果排序时的评判标准不科学、欠合理,只重个人表现而不顾及团队作用时,这样产生的排名,就不但会有失公允,还会直接打击团队的凝聚力,于是会更加地失去积极意义,最终只能是得不偿失。
我们认为明智的做法是,只强调现在绩效结果是否已经超越了过去,甚至达到了新的目标要求,而不去人为地排名。只要取得了超越过去的成绩,或者达到了预期的绩效目标,就都应该得到肯定与尊重,并给予相应的奖励。
(二)末位淘汰法
这种被当成最符合优胜劣汰自然法则的管理方法得到不少企业吹捧。具体地讲,就是在一个时期之内将绩效处于末位的员工淘汰出局。从表面看,这似乎很有道理,让工作绩效好的员工留下,并给予表扬甚至奖励,让工作绩效不好且处于末位的员工淘汰出局,从而让那些没有做出优胜业绩的员工承受被淘汰的压力,并希望他们变压力为动力去创造好业绩。但这种做法会形成期望的结果吗?
2009年春,国内一家著名的饮用水生产企业,为了提振市场业绩,决定在夏季饮用水旺销到来之时,在营销系统全面推行末位淘汰的绩效管理机制。可过了不久,发现一个很奇怪的现象,原先表现较为优秀的营销人员渐渐地都离开了公司,而补充新招进入公司的员工,大多表现平平。因此,公司整体的市场业绩不但没有得到提振,反而在加速下滑。为究其原因,公司高层开始关注此事,并派出专题小组对这种现象做深入的调查,结果令人吃惊。
当公司宣布开始实施末位淘汰制度的时候,许多人为保住自己的岗位而想到的办法,竟然是先联络自己的老乡、好友或者同学,把表现优秀的员工挤掉,认为这些人是自己最大的威胁。于是,对这些表现优秀的员工在工作上不但不配合,还暗中使绊予以刁难,使其给顾客的承诺都难以兑现,直到把人逼走。而对新招进来的员工,如发现有比自己能力强的,就会趁其尚未站稳脚跟之时,就与人联手把他挤走。老员工们用来保住自己岗位的这个做法,竟成了大家都心照不宣的潜规则。这样做就算公司的业绩上不去,而最差的那个也一定不是自己,而是后来者。这就是这家公司实施末位淘汰制所带来的结果。
于是,该公司立即宣布,全面停止实施末位淘汰制。本案例的事实告诉我们,如果企业推出的制度,不是基于对员工的尊重和正向激励的时候,员工的本能所保护的一定是自己的当前需要,而不会是公司组织的整体利益。在许多企业的利益分配机制还没能完善至让员工感受到,公司的经营结果与自己有关的时候,就更是如此。
(三)360度评价法
这是一种要求从上司、同事、客户、供应商等四个不同角度来收集信息,提供反馈并评估员工绩效的管理方法。它与只来自上司一个角度考核的方法相比,具有信息来源更广,评价结果更客观的优点。但它同样也存在有明显的缺点,其涉及的数据和信息来源与渠道越多,收集和处理的成本就会越高,确保信息真实、准确的难度也会越大。同时,由于有大量的信息要汇总,还存在所收集信息的真实性、准确性如何考量的问题。在中国这个凡事都讲究关系的社会大环境下,一个越是坚持原则的人,也许所得到的评价越会是令人担忧。相反,一个没啥原则,善于迎合他人的人,反而有可能得到更多好的评价。更何况,在一些存在背后私相收受好处的企业里,一个清明的管理干部,不管你的管理能力有多强,你的人品有多正,你一定会遇到人家“不说你坏,也绝不会讲你好”的尴尬处境。此时的你只有两个选择,要么同流合污,要么离开。因为,在这样的现实环境里,你想独善其身都难。
所以,不得不说,在讲究关系的“圈子文化”盛行的社会环境里,用360度的方法来评价员工的绩效,实非明智之举,更非可行之法。
(四)平衡计分卡
这是由美国哈佛大学商学院的卡普兰(Robert S.Kaplan)教授和波士顿咨询公司的咨询顾问诺顿(Dvid P.Norton)发表在1992年2月1日的《哈佛商学评论》中的一种绩效管理方法。它通过四个逻辑相关的角度及其相应的绩效指标,考察公司实现其愿景及战略目标的程度,这四个角度分别是财务、顾客、内部运营、学习与发展。这是一个被很多管理专家所推崇的绩效管理的方法。但基于平衡计分卡本身所具有的特点和要求,要想全面运用平衡计分卡,就必须同时具备以下4个前提条件。[5](www.xing528.com)
①企业组织的战略目标能够层层分解,并能够与组织内部部门的、个人的目标达成一致,其中个人利益能够服从组织的整体利益,是平衡计分卡运用的一个重要前提。
②平衡计分卡所揭示的4个方面指标——财务,客户,内部运营,学习和发展之间存在明确的因果驱动关系。但是这种严密的因果关系链在一个战略业务单位内部,针对不同职能类别的岗位系列却不易找到,或者说针对不同岗位类别的个人,计分卡所涵盖的4个方面指标并不都是必需的,或者是同时都能具备的。
③组织内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度,包括财务核算体系的运作、内部信息平台建设、岗位权责划分、业务流程优化,以及与绩效管理相配套的,人力资源管理的其他如富有激励的薪酬制度等必须是健全的。否则,任一方面管理的缺失,都会带来评分结果的偏差。
④组织内部每一个在岗员工都必须是胜任各自工作的,在此基础上研究一个战略业务单位的组织绩效才有意义。然而,在岗员工对岗位工作的胜任,其实是个动态的现状,是无法只用静态的标准来衡量的。
基于以上前提条件,运用平衡计分卡就自然地会存在以下3个方面的障碍。
首先,如何实现整体组织评分到个体岗位评分的衔接?而平衡计分卡所提出的方法模型主要针对经营组织整体,很难适用于个人,但是,绩效评分既面向组织整体,也包括岗位个体。
其次,如何有效地处理战略业务单位的平衡计分卡和一线业务平衡计分卡的关系?而且,对于实现组织的战略目标与各日常业务单位的目标之间的动态调整,是否已经形成完善的理论框架与相应的可操作模式?
再次,技术层面的障碍。一是平衡计分卡所包含的4个方面指标如何确定?二是平衡计分卡各指标的权重如何设置?三是如何解决卡普兰和诺顿提出的“结构问题”,或者说“驱动关系的问题”。
所以,引入平衡计分卡绝不是一朝一夕就可以预期的。根据设计者的实践,他们自己都认为引入平衡计分卡的时间周期至少是两年,才能发挥它的作用。如果,我们把平衡计分卡当作是一种对具体岗位日常绩效进行管理的工具来使用时,那结果显然会与愿望或者事实相去甚远。
正因为在绩效创造管理方面存在有很多这样那样的误区,而且这些误区几乎有一个共同的特点,那就是管理者只站在所要结果的角度,来行使对于绩效进行考核的权力,却不注重是否需向员工提供过程帮助而承担作为管理者的责任,给员工一个创造预期的绩效成果只是下属员工单方责任的感觉。所以,员工最反感的管理制度,就是只管结果不管过程,由主管单方行使事后裁判职权的“绩效考核”制度。这一制度的实施,往往会成为员工对管理表达不满,甚至辞职走人的导火线。特别是在强调所谓负激励的条件下,员工们为了不被扣克工资,因此学会了说假话,报假数据,给假现象,等等,各种各样的情况都有,导致效率低下、成本浪费的真相,都在这种种假象中给淹没了。
因此,我们要反复强调,必须从单一的、事后而被动、封闭而消极惩罚的绩效考核,转变为注重过程创造与激励导向的系统而合作的绩效创造机制,这样才有可能营造与建立起高质量的,企业创造价值的绩效管理的状态与氛围。
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