1.企业文化是长期追求的结果
企业文化不是一个人推动就能建立的，它是人们对社会价值共同认定的生活习惯，是长期追求的结果。无论是优秀的文化，还是恶劣的文化，都不是马上形成的。改革开放后，国内很多企业从外国引进了“企业文化”，众多企业都在说企业文化、建设企业文化。但很多企业文化建设往往只是停留在“制服文化”“墙上文化”“口号文化”的层次，许多企业在确定企业文化时也只是一味地模仿和追随一些知名企业，企业文化真正起到的作用并不大。
企业文化的建设首先必须清晰企业所要塑造的企业文化形象，不能照搬别人的企业文化概念，而应从自己企业内部挖掘和形成。一味照搬其他企业文化的概念，这样的企业文化华而不实、没有底蕴、没有支撑，员工不愿踏实积累和彻底执行，最终流于泛泛和纸面文化，即形式主义的东西。
企业文化的建设必须使全体员工共同参与，充分发挥员工的积极性。通过员工的参与，把企业文化的根深值于群众中，使企业文化从建立的那刻起，就融进员工的心中，为企业文化实现理论与实践的结合奠定基础。
企业文化建设的关键是要让文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程，要得到员工的理解和认同，转化为员工的日常工作行为。
建设企业文化是一个长时间的过程，不是一蹴而就的事情。大量研究表明，一个企业要实现企业文化的真正建立至少需要3～5年的时间或更长时间。因此企业必须对此有清醒充分的认识，把企业文化培育的过程作为企业的长期战略，精心设计，长期坚持，精心维护。
2.如何推动建立健康的企业文化
1）倡导爱心，规避恶意。爱心可以培养，所以在富士康，一方面要建设一个光明愉快的健康环境，另一方面，要推行教育训练，展开育人工程，让每一个员工拥有爱心并传播爱心。
2）要勇于担当，不要逃避。在富士康，做了好事和做了错事都须负责任。另外，富士康推崇的一个价值标准是敢做事、肯做事、认真做事，做错就改。
3）应该勤于兴利，不要疲于除弊。
4）敢于塑造一个崇尚法治的现代竞争企业。
以上概括地说，就是建立企业文化要“以人为本”。这也正是惠普企业文化的核心：信任和尊重个人，在经营活动中坚持诚实和正直。
当然，“以人为本”绝不能简单理解为以个人为本，尤其不能理解为以我为本。在企业，可以理解人是主体，但是只能够是符合企业价值观要求的人为主体，组织应根据自身需要寻找知识技能相关并与组织文化契合的员工。(www.xing528.com)
（2）建立适合本企业的特色企业文化 企业应在全面客观调查的基础上，结合本企业的行业特点、历史、文化、经营内容和战略方针等诸要素，对企业内部现有文化基础和文化条件、企业外部文化环境以及企业未来的发展方向进行全面详细诊断，在此基础上对企业文化进行整体设计，精心概括提炼出本企业的理念，并将这些管理理念灌输和渗透到企业精神中，形成独具个性的适合本企业的特色企业文化。
（3）与生产经营结合 企业文化形成概念模型后它不会主动扩散，企业员工也不会主动接受，原有的企业文化也不会自动瓦解。这一切都说明企业文化变革的艰难性。企业文化自身还具有极大的反弹阻力，变革需要巨大的权力推动，没有强大的推动力，变革不会发生。而企业文化只有与企业的生产经营相结合，深入员工内心才能发挥并显现其巨大的文化力。以华为为例，华为通过《华为基本法》的起草和发布，使“华为文化”融入、物化为具体的管理制度和流程，使得组织效率和合理性程度越来越高。
企业文化同样应遵循价值规律，坚持实事求是，企业应在公司内部引入外部市场压力和公平竞争机制，建立公正客观的价值评价体系并不断改进，以使价值分配制度基本合理。衡量价值分配合理性的最终标准，是公司的竞争力和成就，以及全体员工的士气和对公司的归属意识。
（4）企业家个人的推动和模范实践 企业家不仅是企业文化、企业精神的积极塑造者、推动者，也必须是模范实践者，成为企业精神的直接体现者。
企业文化是旗手文化，企业家素质和自觉程度对企业文化建设的成败起关键作用。从一定意义上说，企业精神首先是企业家精神，企业家先从企业实践和群体精神中汲取精神养料，经过“内化”而形成企业家精华素，然后再通过宣传、教育和灌输，将企业家精神“外化”为企业的群体意识，成为名副其实的企业精神。
3.企业文化的创新和发展
在当今世界，唯一不变的只有变化，一切物质都在不停地运动中，历史从来都不会重演。从这个意义上说，创新是企业适应环境变化的必然要求，也是人类自身发展的必然要求。企业生存的环境在不断发生变化，任何公司，无论规模多大、多有名气，或有占有多大的市场份额，都不能依赖过去成功的经验生存，都需要创新。从这个意义上说，世上只有两种企业：创新的和正在死亡的。
以松下、索尼和夏普等日本家电企业巨头为例，松下、索尼和夏普等一大批日本企业在战后的一片废墟上，仅用了二三十年的时间，成为世界级的企业，创造了公认的经济奇迹，并以其先进企业文化和经营哲学名扬全球、备受推崇。而如今，曾经的巨头都已深陷巨亏的泥淖，经营陷入困境。那么导致日本家电巨头衰弱或走向死亡的原因是什么呢？
进入20世纪90年代，以数字技术为代表的新技术的成长进入爆发期，世界范围内出现了新技术和新产业的革命。韩国的三星、中国的华为等企业由于其底子薄，没有产业包袱，迅速地顺应了新的产业趋势，与欧美企业在新起点上赛跑，而日本企业由于业已拥有的巨大优势，面对新技术和新的产业机会，缺乏投入的勇气和动力，企业的优势惯性让企业处于虽然有隐忧，但经营状况尚好的状态，它们没有强烈的将自身置之死地而后生的忧患意识，没有推倒重来的战略魄力，总是在不打破既有的业务布局和组织框架下吸纳一些新的产业因素，以一种近似于贵在参与的心态来玩新的游戏，虽然偶有变革和创新，但都只是停留在维持性、修补性创新的层面，远没有进入到颠覆创新的层次。企业家创新精神越来越淡薄，企业丧失了创新活力，惰性文化滋生，企业也逐步失去了竞争力。
企业文化属于微观上层建筑，既是企业自身状况的反映，又受社会环境的影响。企业文化一经形成就具有相对的稳定性，对企业的发展产生稳固而持久的影响，但是同时兼有动态变化性。企业的生存、发展、壮大，总是处在一定的环境之中，而客观环境时时刻刻总在发生着巨大的变化。企业需要敏锐地感觉到这种变化的趋势，自觉地审视企业现有的文化与这种趋势之间的协调程度，如有必要则要自觉地引导企业文化的转变。否则，原有的积极的文化，如果不及时更新就会变成消极的文化，阻碍企业的发展。
4.先进生产管理模式
随着需求的个性化和制造的全球化、信息化，企业内部和外部环境的变化，改变了传统生产观念和生产组织方式。以模具业为例，现代系统管理技术在模具企业正得到逐步应用，主要表现在：①应用集成化思想，强调系统集成，实现了资源共享；②实现由金字塔式的多层次生产管理结构向扁平的网络结构转变，由传统的顺序工作方式向并行工作方式的转变；③实现以技术为中心向以人为中心的转变，强调协同和团队精神。先进生产管理模式的应用使得企业生产实现了低成本、高质量和快速度，提高了企业市场竞争能力。
[1]kgf/mm2=9.8MPa。
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