特洁安技术公司的组织行为学案例分析

【案例正文】

1998年3月，特洁安技术公司(Trojan)的一群员工曾为如何组织业务以有效地与客户打交道、管理公司的快速增长这类的问题而大伤脑筋。总部位于加拿大安大略省的特洁安技术公司，是家紫外线水处理消毒系统制造商。它坚信杰出的客户服务是公司近年来及未来计划中的成长的关键，并且意识到必须对此作些变革才能继续同时实现这两方面的增长。这群员工希望开发出一种组织结构来解决这些问题。执行副总裁马文·德弗里斯(Marvin Devries)负责领导这种新结构的开发和实施，并将在1998年9月开始的新财政年度完成向这种新结构的转变。

自1997年起，公司专门从事利用紫外线装置来处理水和污水。实际上，特洁安产品利用高强度的紫外线灯光来杀死水中的微生物。管道里的水以不同的速度穿过紫外线灯光，根据水的纯度和灯光的强度，达到所要求的“杀死”率。特洁安的紫外线技术被证明是比氯化处理方法更环保、更省钱的替代方法，并且得到了广泛的认同和接受。尽管如此，还是有大量的市场需要去开发，正如公司估计的那样:“……北美地区的市政污水处理站只有5%到10%使用了紫外线技术……在全球运行的大约62000个污水处理厂中，目前只有2500个使用了紫外线消毒系统。”

特洁安公司由3名员工创始于1977年，其目标是开发一种活性紫外线污水消毒技术。经过几年的工作，第一套紫外线消毒系统(UV2000系统)于1981年在安大略省的蒂尔森堡建立起来了。但是，接下来又花了2年时间才得到管制许可，可以向加拿大和美国的市政污水处理站出售这种技术。在此期间，公司靠出售小型居民和工业净水紫外线系统来获得收入。

到1991年，公司的销售收入超过1000万美元，并引入了其第二代技术，即UV3000污水消毒系统。随着公司继续增长，到1992年公司员工发展到50人。第二年，由于公司强劲发展产生的资本要求，在多伦多股票交易市场完成了首次公开募股。同时于1993年在荷兰的海牙建立了一家分支机构，从而使特洁安的扩张跨越了大西洋。

1994年开发出了UV4000系统，建立了新总部，销售收入超过2000万美元。1995年，在加利福尼亚建立了一家分支机构，为该州巨大的污水处理市场提供服务。两年后，总部的规模翻了一番，能够容纳190名员工以满足销售收入超过5000万美元的需要。进入到1998年，预期到年底的销售收入将达到7000万美元，并且在今后5年内，年增长率将超过30%，到2003年达到30000万美元。公司正计划在总部附近建造和购置不动产以继续扩展容员能力，并打算到2003年使其员工人数翻四番，达到1000多名。

1997年，93%的特洁安销售收入来自于污水产品(UV4000系统和UV3000系统)。这些系统被用于从小型到极大型的污水处理厂以及需要不同污水处理程度的更复杂的污水处理装置上。剩下的7%的销售收入来自于净水产品（主要是UV8000系统和UV水剂），用于市政和居民的饮用水及工业处理设备。未来的增长来自于当前及新的地理市场的污水消毒产品销售收入的增加。从长远看，像A·I·R·2000这样的新产品，利用带有先进的光电接触反应技术的紫外线灯光来摧毁空中漂浮的有机化合物，有望成为未来特洁安销售收入的增长源。公司的产品一般都是在特洁安总部把零部件装配在一起的。产品设计、制造和服务的复杂性源自其对电子、生物、控制编程及机械工程等技术的综合运用。公司对其产品拥有专利，并打算作为知识产权长期保留下来。

特洁安把它的污水处理产品出售给市政项目的承包商或直接卖给市政当局。这个过程一般包括对一个项目投标前，特洁安的产品需要满足市政当局特定的要求，因此，工程专家必须成为销售过程的一部分。项目销售额一般在10万美元至50万美元之间，鉴于每个项目的巨大金额，销售和营销职能是公司成功的关键。但是，要使营销手段真正有效，这些新技术必须得到很好的支持。市政当局购买这些污水消毒系统后，要求公司对任何问题都能做出快速响应，一旦发现水厂排出的水的质量有问题，他们希望得到公司卓越的服务。同时，在购买前，市政当局有能力与其他的市政局谈论特洁安及他们的紫外线产品，这就进一步提出了向客户提供保证和售后服务的重要性，以确保积极的口碑广告效应。特洁安更小型的产品线如净水市场，其客户群完全不同于污水产品，并且很难概括出这个细分市场客户的性质。这些客户群的范围包括市政当局、工业公司，还包括个人。

污水产品线与客户交往的关键点包括：

（1）报价/投标过程；

（2）项目框架结构设计；

（3）产品装运和系统安装；

（4）技术支持和担保条款；

（5）零部件订单处理。

每一个步骤简单描述如下:

报价/投标过程是营销部门的主要职能同时需要来自项目工程部门的支持。尽管营销部门在确定适当的标的和标价上具领导地位，但客户偶尔也会希望就某些具体的技术问题与项目工程部门直接对话，这些技术问题关系到某个特定污水处理单位紫外线设备的功能。

中标后，项目框架结构设计包括与客户一起讨论项目的具体要求，采用特洁安公司某个适当的系统来满足客户的需要。这时，项目工程部门就处在了领导地位上，他们或者通过营销人员向客户传递相关的技术信息，或者与客户的技术代表进行直接沟通。(www.xing528.com)

一旦项目框架设计完成，就由生产运营部门安排制造。制造完成，并且客户做好把紫外线系统装入到他们的污水处理厂的准备后，就由服务部门完成安装和设备的启用。服务部门的工作还包括向客户展示正确的系统使用方法。

客户投入使用后，接下来就是技术支持了。服务部门要处理客户来电、现场到访、质量担保等，成为与客户最主要的接触点。基本上，这个阶段大多数的服务工作是由第一个能达到现场的服务代表根据“客户的即时要求”来完成的，这样就很难或不可能保证每次都由同一个服务代表来响应某个特定客户的要求。因此，服务部门对每个紫外线设备的安装和与客户的所有接触都保留了一份详细的记录，以确保对每次服务要求都有明确的响应。

与客户交往的最后阶段就是质保期满后客户对于零部件替换的要求。这个工作由位于伦敦市的特洁安总部呼叫中心来处理，它独立于其他与客户打交道的部门。这个呼叫中心负责接收特洁安的替换件订单，但并不像服务部门那样提供技术支持，而且接收的订单一般也不记入客户服务档案中。

总之，客户在与特洁安公司交往时会涉及4个不同的部门。在特洁安最初岁月里，特洁安员工之间“亲密无间”的特性使得“部门”间的转换可以做到天衣无缝。但是，正如下面要描述的随着公司继续增长，部门间的转换就开始变得复杂了。

20世纪80年代和90年代早期，特洁安的员工不足50人，每年的工作量只有少数有限的污水投标机会和项目，这时客户支持成为整个公司的一项集体工作。基本上特洁安的每个员工都了解每个时间段内进行的所有主要项目的具体细节，这种情况实际上并不稀奇。客户的名字和问题被员工广为熟知，因此导致，用德弗里斯的话说，可以马上与自己手头上的工作“联系在一起”。在当时最初的岁月中，一个“部门”常常只有2名员工。这种情况下，每个项目从开始到结束，都能得到最快速、最及时的关注，从而保证了客户的满意及使得潜在问题事先得到了解决。

随着公司的增长，部门也随之扩展。项目数迅速增加，要使每个员工了解所有的客户和正在进行中的项目已经不可能了，他们甚至无法知晓组织中所有员工的情况。随着部门内员工数从2人增加到5人，再增加到10人，人与人间的沟通也集中在了部门内进行。部门间就项目问题进行及时、有效的沟通渐渐地变得越来越困难，德弗里斯描述的那种“与自己手头工作马上联系”的情景不见了。这种情形可以从多个方面去描述，用一名客户服务精英的话说，就是“整个工作系统开始散架了”，因为员工不可能再像以前那样从头至尾参与一个项目。某个特定部门一旦完成了在某个项目中的某部分工作后，马上把注意力转向他们正在进行的其他项目，这样就在另一个部门接收这个客户的工作前带来了可能的时滞。

项目工程部门就是公司成长后开始带来维护最终用户服务水平问题的一个例子。1997年，这个部门有7名工程师为营销部门提供日常支持，并作为处理各种技术问题的“专家”。一名工程师受聘进入这个群体时，并没有正式的培训或学徒过程。新雇人员只是通过观察和部门内其他员工的帮助来尽可能地跟从，努力学会复杂的产品线。随着特洁安的成长带来的对项目工程服务的需求，这种培训形式也随之产生了问题。

除了在营销部门项目投标时需要提供技术支持外，“专家”的作用在项目工程群体内部也得到了发展。为处理特定的技术问题，项目工程师的这种附加的非主式角色在部门内也自然产生了。例如，如果一名项目工程师对UV4000系统产品内的电子系统有了非常深入的了解，这名员工就成为这个问题上所有细节问题的参考对象，被认作是“电子专家”。1997年时，并没有特定的培训或支持体系来开发专家去扮演这样的角色，也没有按照上面描述的目标去雇用特定的员工来填补专家的角色，因为这是这个部门的次要角色。由于这样的双重角色及公司的快速增长，项目工程师不再承担一个项目从投标到客户的生产要求乃至项目的委托等全过程的指导责任。对许多投标项目提供支持的要求，连同在自己的“专业”领域对进行中的项目问题做出响应的要求，使得项目工程师不再能像机组乘务员那样陪着一个特定的项目走完它们在公司内的全部航程。相反，项目工程部门更像一个混合资源，根据营销部门的需要提供投标中的支持，也根据服务部门的需要提供产品支持。

公司的成长及新产品线的建立带来了对服务需求的大量增长，因为每个新项目的安装都会带来长期的咨询和服务需要。服务群体的工作涵盖了广泛的需求，包括从紫外线系统的最初调试，到设备问题或疑虑的紧急反应(常常需要现场到访)。1998年初制定了一套正式的培训方案，因为当时服务部门新到任的经理意识到必需快速开发新员工，从而确保他们能有一个强大的技术背景和对产品的熟悉。服务群体现有的员工一般会对新员工进行为期一周的指导，新员工通过观察和同服务部门其他员工一起讨论问题在“现场”学会协调。同样，公司的成长给保证新员工在向客户提供咨询服务之前接受足够的培训带来了困难。

服务部门内就如何最好地为客户服务的问题还存在着一个基本的结构性冲突。一方面，客户喜欢一遇到疑问或问题，就能马上接触到服务人员。同时，客户还常常需要服务人员以最快的响应速度赶到现场作亲自评估和采取相应的措施。显然这就要求服务人员离最终客户越近越好，尤其考虑到公司不断扩大的地理市场范围。然而，需要提供服务的时间却是不确定的。尽管项目工程部门有一定的能力可以对他们的工作量作些优先安排和计划，但是，服务部门却需要对客户的电话做出即时响应，而电话的地理分布却是无法预测的。因此，如果特洁安在加利福尼亚州接到了大量的服务要求，公司就不得不把所有可能的服务人员都安排到那里去。服务申请电话的时间和地理分布的不确定性使得特洁安更倾向于集中服务资源，就像现在的做法。

由于特洁安销售地理范围的广泛分布，服务工作涉及大量的旅行。事实上，持续的旅行带来了额外的“过劳”风险，而这也正是这个部门的特点。为了解决这一问题，同时确保对客户的求助电话做出可靠的响应，1998年创建了总部呼叫中心。这个呼叫中心由服务技术人员组成，他们可以通过电话，有时也可以通过复杂的紫外线装皿的遥控设备来回应客户的各种问题。呼叫中心为那些面临持续旅行“过劳”风险的经验丰富的服务人员提供了利用他们专长的场所。同时，呼叫中心在把新员工直接指派到客户那里之前，也为新员工提供了另一种培训机会。

【案例分析】

特洁安技术公司的一群员工曾为如何组织业务以有效地与客户打交道、管理公司的快速增长这样的问题而大伤脑筋。总部位于加拿大安大略省的特洁安技术公司，是家紫外线水处理消毒系统处理商。它坚信杰出的客户服务是公司近年来及未来计划中成长的关键，并且意识到必须对此做些变革才能继续同时实现这两方面的增长。公司最近遇到的问题包括培训经验的缺乏、职业发展、招聘、客户服务、有计划的地区和产品线扩张等。这群员工希望开发出一种组织结构来解决这些问题，公司领导层致力于构建有利于企业成长和客户服务的组织结构。在特洁安技术公司组织内部，领导层致力于解决组织内部三个方面的问题。

第一，组织内部职业阶梯问题。在小公司中，职业的晋升和满意度一般来自于个人取得的能影响组织的巨大成就。员工一般不会指望，也不可能会有巨大的晋升和角色发展，但每个人都有可能参与公司的一些主要活动，这在一定程度上弥补了前者的不足。特洁安公司在最初的岁月中当然也不例外。但是，随着公司的成长，渐渐有必要区分和认可各种不同程度的经历和经验。目前的部门结构无法对同一部门内的不同工作要求做很大的区分，从而也无法认可新员工与老员工间在经验上的巨大差异。

第二，组织内部的培训问题。随着特洁安销售额的持续增长，增加人员的需求也越来越迫切。在最初的岁月里，公司的增员工作是非正式的，并且能得到老员工的支持。公司会把新员工引见给所有人，他可以很轻易地向任何人提问、咨询，学习他们在公司中扮演的角色。但随着公司的快速扩张，这种非正式的员工进入和引见程序很快就无法保证新员工有效地胜任自己的新职位。因此，多方位的培训问题就必须得到解决。

第三，组织内部决策问题。伴随特洁安的成长所带来的一系列问题，组织结构问题显得越来越重要。构建有利于组织成长和客户服务的组织结构也是当前需要解决的问题。