惠普与德州仪器的组织行为学案例分析成果

【案例正文】

德州仪器是一家独特的公司，作为最早成立的半导体企业，它曾傲视全球同行，但高层也曾让德州仪器步履维艰，特别是在帕特·哈格蒂下台后，德州仪器高层错误的多元化战略，让这家公司一度被资本市场严重低估。在帕特·哈格蒂下台之后至2001年半导体市场面临产业低谷之前，德州仪器的市盈率只有0.7左右，过长的产品战线让德州仪器疲于应战。而在奉行“金钱驱动”理念的硅谷中发展壮大的惠普公司在创始人戴夫·帕卡德退隐之后仍然在高速发展，甚至在2006年第四季度，超越戴尔成为全球第一大PC厂商，并保持这一记录一直到2012年年初。

惠普如何能在戴夫·帕卡德退隐后继续保持健康和活力，而一度是华尔街趾高气扬的德州仪器，在帕特·哈格蒂下台后却几乎自我毁灭？

假设你是戴维·帕卡德，时间是1960年3月8日，你的公司三年前首次把股票上市，电子革命已经把你的公司推上爆炸性成长的轨道。你一直和快速成长所带来的问题和挑战奋斗，但是，你特别关心的是惠普公司能否培养出精明能干的经理人才（你相信，内部晋升制度是你的公司动力十足的关键因素）。因此，你创设培养惠普管理层的方案，认为这个方案是组织长期健全的基石，而且你正要对一群负责这个方案的惠普人发表讲话。你希望在他们的心里铭刻下一种重要的信息，让他们在设计各种方案，以便培养一代又一代的惠普经理人时作为指导方针。你谈话的主题是什么？你希望这些训练人员牢记什么样的信息？

帕卡德简短地表达了欢迎之意后，开始他的谈话。他说：我首先想探讨一家公司存在的原因，换句话说，我们为什么会在一起？我想，很多人误以为公司存在的目的只是为了赚钱。这一点其实只是一家公司存在的一种重要结果，我们必须进一步深入地去发现我们存在的真正原因。在讨论时，我们不可避免地会得到一个结论：一群人结合在一起，以我们称之为公司的机构存在，是为了能够合力完成一己之力无法做到的事情——对社会做出贡献。这个词听起来平常，却是根本因素……你随处（整个企业界）都可以看到有些人只对金钱有兴趣，对其他一切事情却没有兴趣。但是，根本动力大部分来自能在其他方面做出成就的意愿，例如，制造一种产品，提供一种服务，大致上就是做一些有价值的事情，所以，我们把这一点记在心里，来探讨惠普公司存在的原因……我们存在的真正原因，是我们要提供一些独一无二（能做出贡献）的东西。

和帕卡德共过事的人描述他的管理风格是一种实际、脚踏实地、“卷起衣袖开始工作”的态度。他在大学时主修工程，不是要当哲学教授，但是，我们看到帕卡德神似我们称之为“公司存在主义”的理念，从哲学而非经济的角度思考他的公司“存在的理由”。根据帕卡德的说法，“利润不是管理层正确的目的和目标——仅是使所有正确目的和目标得以完成的手段。”

帕卡德明白地接受利润及非利润目的之间的紧密关系，完美地示范了“兼容并蓄的融合法”。他一方面清清楚楚表明，经营惠普应该“首先强调对社会做出贡献”，而且“我们主要目标是设计、开发和制造最完美的电子（设备），以求促进科学发展和人类福祉。”另一方面，他同样清楚地表明，利润使惠普得以追求这些比较广泛的目的，“如果不能接受（利润）这个最重要的目标之一的话，任何人，无论是现在或是将来，在这家公司的管理团队里都没有一席之地。”

此外，他把这一观点制度化，传承给约翰·杨（1976—1992年担任惠普CEO）。杨接受我们访问时，说了下面一段话：

尽量增加股东的财富一直是我们放在很下层的目标。没错，利润是我们所作所为的基础——是衡量我们贡献大小的指标，也是自力支持公司成长的手段——但它本身一向都不是重点。事实上，重点是求取胜利。胜利与否要由顾客的眼睛来判断，由你是否做了一些能够自豪的事情来判断。这当中有逻辑上的对称性，如果对真正的顾客提供真正的满意，我们就会获利。

我们在比较德州仪器和惠普时，审视了40多份历史文献和个案研究，却找不到半份关于德州仪器是为了赚钱以外的目的而存在，这种声明可能存在，但是我们没有找到。事实上，德州仪器在界定自己时似乎完全以规模、增长率和获利能力为准绳——与帕卡德所说的“企业存在的理由”毫无关系。德州仪器总裁哈格蒂1949年替公司指定了他的“格言”说：“我们是优秀的小公司。现在我们必须成为优秀的大公司。”这种专注于规模和成长，几乎不注重“理由”的执迷态度，在德州仪器的成长历史里一直持续不变。例如，我们注意到，和惠普不同，德州仪器所有推动公司前景的目标都纯粹以财务上的成长为导向。

德州仪器的首要企业目标：(www.xing528.com)

销售额达到2亿美元（1949年制定）。

销售额达到10亿美元（1961年制定）。

销售额达到30亿美元（1966年制定）。

销售额达到100亿美元（1973年制定）。

销售额达到150亿美元（1980年制定）。

公正地说，我们在很多高瞻远瞩公司，特别是沃尔玛，也发现同样的财务目标。但是，德州仪器和大多数高瞻远瞩公司不同，而且绝对和惠普不同，它似乎把财务上的销售目标作为唯一的动力，对于各种“理由”，似乎远不如其他公司那么强调。对德州仪器来说，越大就是越好，即使产品品质低劣，对科技毫无贡献，也不在乎。但是，对惠普来说，唯有在能够“做出贡献的架构下”，越大才会越好。例如德州仪器公司在70年代生产便宜的袖珍型计算器以及10美元一只的一次性数字手表，显然是“大就是好”的策略；惠普面对同样的市场机会，却明确不追求便宜的低档产品，因为这些产品不能在科技上做出贡献。

（案例选自：《基业长青》中信出版社 詹姆斯·C.柯林斯、杰里·I.波拉斯著）

【案例分析】

领导本质上是一种影响力，即对一个组织为制定目标和实现目标所进行的活动施加影响的过程。而领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保下属的目标与群体或组织的目标一致。从另一方面来看，领导者自身的目标虽然和组织目标有所不同，但是却对组织和下属的目标起着至关重要的作用。在本案例中，从“公司存在主义”出发的惠普公司和从“金钱至上”观念思考的德州仪器在企业发展过程中经历的不同命运，反映出一个企业领导者的观点，不光对一个企业的发展现状有着关键作用，而且会对企业后续的持续发展产生深远影响。惠普公司在帕卡德的带领下形成了闻名于世的“惠普之道”，也就是：“客户第一，重视个人，争取名利”。即每个员工都有他的重要性，尊重每一个员工的价值。在帕卡德执掌惠普时期，公司历史上没有出现过丑闻，没有大规模裁员，也没有经历过令人痛苦的不景气，而惠普也在当时成为硅谷第一家销售额超过十亿美元的公司。而德州仪器在利润为导向的观念指导下，走上了和惠普不同的道路，这种短视的观念，导致德州仪器错误的多元化举措，进而使德州仪器陷入了长期的不景气。所以，一个领导者的观念往往能够反映一个组织的观念，从而影响一个组织在这一领导在位期间的走向，虽然从长远来看，单个领导在整个组织生命周期里面显得微不足道，但是不可否认，领导者拥有更加长远的目标对一个组织的持续高速增长起着关键的作用。