从政策过程实践的角度来看，政策主体通过政策评价获得实施中的现行政策效果的信息后，必须对该项政策的去向做出判断和选择。由于客观形势的不断发展和人们认识的逐渐深化，领导者在工作中的决策偏差在一定程度上不可避免，然而他们可以采取措施在相当程度上减少决策偏差。评估一项决策结果的优劣，大致有如下几个参考指标：（1）是否能够达到决策目标；（2）实施方法是否得当；（3）执行者与公众反应如何。纠正决策偏差可能的选择有：政策补充、政策修正和政策终止。如果发现其中任何一个指标出现偏差，就要立即进行纠偏。纠偏有多种常用决策，如即时纠错决策、追踪决策、中止决策等。
即时纠错决策是实施过程中根据实际情况对决策方案所做的及时完善。即时纠错可分为两种情形：一是决策方案无须调整，但是组织在具体的决策实施中获得了新的经验，通过补充决策方案使之完善；二是决策方案在实施中暴露出了某些不足或缺点，需要针对实际情况加以修正。即时纠错实际上就是决策方案在实施过程中的自我调控和自我完善。
为了实现决策的目标，领导者需要学会运用追踪决策。追踪决策是决策者在初始决策的基础上对已从事的活动的方向、目标、方针及方案的重新调整的二次决策。追踪决策不同于决策在执行过程中的补充及修正。后者是在决策执行过程中，由于决策本身的特点和决策环境的变化，决策者必须对决策执行情况不断检查，并根据反馈信息，找出偏差，实施相应的控制，不断修正完善决策。它尚不需要对决策计划或方案作较大改变。追踪决策实质上则是对原来面临的问题重新进行一次决策。由于主客观情况已经发生了变化，所以追踪决策并非正常决策的简单重复，也不是对原决策的根本否定，而是根据对原决策过程的再次分析，促使原决策中的错误转向正确的一种决策，是对原决策的“扬弃”。追踪决策需要比原决策更加慎重和科学。
一般在如下情况下，需要启动追踪决策。（1）在原决策的执行过程中，如果发现该方案存在问题，并不符合决策环境的实际情况，即使将其实施下去也无法实现原决策目标，此时便需要对实施方案或计划进行纠正；（2）并不是由于抉择方案发生失误，而是在原决策方案的执行过程中，发现全部方案的制订都有问题，致使无法从中选优；（3）在原决策方案的执行过程中，发现即使所制定的目标实现，也并不能解决原决策所针对的问题，也就是发现目标的目的性存在失误。
现实的决策往往不是理性和计划的结果，而是不断试错的结果，环境的不确定必然导致领导者不断尝试与修改自己的决策。尤其是当人们的知识与经验无法应对外部复杂的环境时，从试错中寻找解决方案成为一种不错的选择。当一项决策在执行中进行到一定阶段已经确认为失败，或者有足够的理由可判定该项目无法继续进行，或者已证明继续下去会带来更加严重的后果，就要立即进行中止决策。中止的原因可能有主观上决策失误或执行不力等因素，也可能有客观上的情况变化、需求调整等因素，总之是为了减少不必要的继续投入，或者规避风险的最佳选择。对领导者个人来说要认识到，从不改变决定的人，不是固执就是愚蠢。当获得新的信息或者当环境有所变化时，敢于改变是成熟的表现。因此，领导者要时刻提醒自己：你是可以改变决定的。大多数的决定不但是可以被调整的，更是可以被撤回的。了解这个道理，能够让领导者大幅减少中止决策时的疑虑。
查尔斯·林德布洛姆（Charles Edward Lindblom）的渐进决策模式认为，决策过程应该是一个渐进的过程，而不应大起大落，因为决策者不可能了解和思考全部方案并弄清每种方案的结果。渐进主义决策者实际上是能够清醒地认识到自己是在与无边无际的宇宙进行搏斗的足智多谋的解决问题的决策者。所以，决策不能只遵循一种固定的程序，而应根据组织内外环境的变化进行适时的调整和补充。具体步骤包括：（1）只考虑与现状稍有差别的目标；（2）限制每种方案预测结果的数量；（3）在获取信息的过程中不断重新阐述问题，以及相应的目的、目标和方案；（4）随时不断修正选择；（5）不断地治理现存的社会问题，而不是在一个时点上完全解决问题，等等。一般来讲，渐进决策比较适用于稳定和变动不大的环境，而一旦社会条件和环境发生巨大变化，需要对以往的政策进行彻底改变时，渐进决策理论往往很难发挥作用，有时甚至会对社会的根本变革起到阻碍效果。
即时纠错决策是短期内对政策所做的调整，也称政策修正。这种政策调整长期发展下去，并逐渐在整个政策面貌上发生质的变化时，叫政策变迁。政策变迁的概念是20世纪80年代后期由保罗·萨巴蒂尔（Paul A.Sabatier）研究后发展起来的，认为公共政策的效果应该由实践来检验，十年或者更久的时间会让人们看出一个公共政策是否产生变化并看出其大致的成效。
随着实践的深入，人们对事物的认知也会发生变化。乘坐自动扶梯时“左行右立”曾被一些国家和地区作为一种文明礼仪，中国不少地方也曾广泛宣传。“左行右立”是人流量不大的地方，在交通低峰时期乘搭扶手电梯时靠右站，留出空间给赶路的乘客在左边走动的一种习惯。但这种国际惯例在中国实践中遇到一些问题，比如电梯左右不平衡磨损，上下班时候高密度的人流，以及在电梯上行走不安全等，因此国内很多地方不再提倡“左行右立”，代之提倡站稳扶好。这种国际通行的惯例不一定适合中国的原因在于，中国人口基数大，大城市每天的客流量多，上下班高峰时更是人满为患，地铁扶梯经常站满了行人，很难腾出左边空间供人行走，因此需要根据实际做出调整。
【案例阅读】杨贵决胜红旗渠
红旗渠，20世纪60年代河南林县（今林州市）人民历时9年在极其艰难的条件下修建的引漳入林工程，被称为“人工天河”。林县地处河南、山西、河北三省交界，历史上严重干旱缺水，自然灾害频发，粮食产量很低，人民群众生活十分困苦。新中国成立后，林县县政府修建了许多水利工程，一定程度上缓解了用水困难问题，但是仍不能解决大面积灌溉问题。那么，时任中共林县县委第一书记的杨贵是如何带领林县人民在太行山腰上修建出这条1500千米的“人工天河”的呢？
1.发现问题，分析问题
1959年，正当水利建设取得重大胜利，夏收作物喜获丰收时，林县又遇到前所未有的大旱。流经林县境内的淇、淅、露、洹四条河流都干涸了，已建成的水渠无水可引，水库无水可蓄，很多村庄的群众只好翻山越岭远道取水吃，整个林县仿佛又回到滴水贵如油的从前。林县的群众说：“挖山泉，打水井，地下不给水；挖旱池，打旱井，天上不给水；修水渠，修水库，依然蓄不住水。活人总不能让尿憋死呀！”以杨贵为第一书记的林县县委分析认为，缺水是造成林县举步维艰的根本原因。
2.跳出林县，寻找出路
身为县委第一书记的杨贵，更是心急如焚。5年来，领导林县人民兴修水利的实践告诉他，单靠在林县境内解决水源问题已经不可能了。于是，他把目光投向外部，提出到境外找水。并决定组织3个调查组，兵分3路，到山西境内去考察水源。(www.xing528.com)
当杨贵一行步行到山西平顺县石城镇附近时，只听峡谷中回响着巨大的水流声，他简直不相信自己的眼睛，眼前竟是翻滚着波涛的浊漳河！据当地干部和水利人员介绍，浊漳河流经此地时，常年有25立方米／秒的流量，一到汛期流量在1000立方米／秒以上。真是不虚此行！掌握了浊漳河的第一手资料，杨贵兴奋得夜不能寐。他打开地图，用红铅笔在几个设想的引水地点上重重地画了记号。一个前无古人的“引漳入林”的伟大构想在杨贵心中生成了。
3.细化方案，争取支持
不久，林县县委召开扩大会议，专门研究“引漳入林”工程。在河南省委、省人委，新乡地委和行署的大力支持下，20世纪中国水利史上一个伟大的决策诞生了——林县人要到山西境内去劈山导河，把浊漳河拦腰斩断，逼水上山，把水引到林县的分水岭，再由分水岭修建3条干渠，连通南谷洞、弓上、要街3个水库，将3个水库变为“引漳入林”的调蓄水库，彻底解决林县水源不足的问题！
林县县委把革命热情与科学精神结合，在动员修红旗渠时高高树起中央大旗，利用中央权威来加强自己的权威。他们在红旗渠修建准备中进行四步曲：请示领导，盘点家底，发动群众，测量设计，这些都是非常科学合理的举措。
4.开始实施，适时调整
红旗渠在最初决策时提出的口号是“大干80天，引来漳河水”。然而县委很快发现几万民工放在几百千米的工地上，进展十分缓慢。面对现实，县委及时召开盘阳会议改变策略，进行调整。为了充分发挥干部群众的建渠积极性，对红旗渠总干渠实行分段施工，每修成一段，就放一次水，让干部群众看到漳河水能流入林县的现实。如1961年9月，林县县委决定红旗渠总干渠第三期工程动工时，杨贵书记和县委做出“隔三修四”的决定，即暂停修建木家庄至南谷洞水库第三期工程，先把南谷洞水库至分水岭的第四期工程完成，把南谷洞水库已蓄的3000多万立方米水引过分水岭，使姚村、城关两个公社的部分土地提前得到灌溉。并组织全县各公社大小队干部前往参观，使全县人民真正认识到，红旗渠真正能把漳河水引到林县来，进一步调动干部群众的积极性，促使大家鼓起更大修渠干劲。
在红旗渠修建如火如荼之时，中央提出“百日修整”，杨贵面临两个大局的矛盾，中央提出的百日休整是大局，但红旗渠如箭在弦的修渠也是大局。百日休整，符合全国大局。继续修渠，符合林县大局。如何兼顾两个大局，杨贵处理得非常艺术：决定大规模暂时停工，调300名青年突击队集中力量重点修建青年洞这个难点。
红旗渠的建成，彻底改善了林县人民靠天等雨的恶劣生存环境，解决了56.7万人和37万头家畜的吃水问题，54万亩耕地得到灌溉，被林县人民称为“生命渠”“幸福渠”。而林县人民在建设这项惊天动地工程中所锻造出的气壮山河的“红旗渠精神”则成为民族精神的一个象征。
案例启示：
从杨贵带领林县人民修建红旗渠的历程中，我们可以清晰地看出从发现问题，分析原因，到制订方案，再到寻求支持、落实方案、适时调整的过程。项目越重大，可能带来的影响越深远，决策就要越谨慎，所需要遵循的决策程序就要越科学，以最大化地减少决策失误、实现决策目标。
领导者面临的是一个动态的决策过程。在实施过程中，如果遇到最初未曾预料的巨大困难时，经过分析判断，就可以立即调整决策。紧紧地盯住目标不放松，相信只要思想不滑坡，办法总比困难多。
[1]刘瑜：《民主的细节》，上海三联书店，2011年版，第6页。
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