零成本创业，资源整合，驶向财富高速路

第7章
资源整合，驶上财富高速路

创业者能否成功地开发出机会，进而推动创业活动向前发展，通常取决于他们掌握和能整合到的资源，以及对资源的利用能力。优秀的创业者能够创造性地整合和运用资源，尤其是那种能够创造竞争优势，并带来持续竞争优势的战略资源。

整合他人资本，打造财富生态圈

财富生态圈是一个城市中最为方便、快捷、高效地汇聚财富之地。它能为城市提供最大限度的生产力，汇集最有实力的企业，同时拥有自我调节的能力，能形成强强联合、规模效应和财富的聚拢。

在传统的创业观念中，似乎只有自己拥有更多的资本，才能赚到更多的财富。现代企业家创富要具备多方面的能力，善于整合他人的资本，通过整合打造一个财富生态圈，是非常重要的创业能力之一。

广东省广州市的卢俊雄25岁就成为当代中国最年轻的亿万富翁，他在1年的时间内，同时展开四大项目：百货中心、今金购物城、东方车行和美食城。四个项目几乎同时进行，一气呵成。在一般人看来，在1年的时间内完成四大动作，没有雄厚的资金或银行做后盾，简直不可思议。然而，卢俊雄却做成功了。他致富有一套独特的方法，其中，通过整合他人的资本与其他资源，打造财富生态圈就是他多种致富方法中的一种。

1992年12月，卢俊雄的华龙公司在繁华的广州中山七路建造了一座装饰新颖、一流的现代化大商场。这座“城市百货中心”的占地面积有1 400平方米。

一竣工，卢俊雄就把刚完工的商场全部以招租的方式租出去。当时广州的许多地段不错的商场很长时间都招不满，而他的商场却在短短的23天招满全部商户。许多销售商不明白是什么原因。

原来卢俊雄有自己一套独到的租赁方法，那就是以每年都可以退还租金的方式吸引租户。一般商场的招租是几年后一次返还租金，商户的钱要在商场压很久，而且如果一旦经营不利关店，因为没到期，商户的租金也拿不走。针对商户的担心，卢俊雄采取的方式是一个摊位一次收10年租金，每年退还其中的10%，并包括利息；同时，每个摊位收取比市场价低2/3的管理费。因此，不到1个月，220个摊位全部租完，华龙公司一下子收到1 000多万元的资金，把建造大楼的资金全部收了回来。而卢俊雄只花了2 000元的招租广告费，就建起了一个现代化的大商场。

赚了一大笔钱的卢俊雄看到了利用社会资金的快速赚钱模式，于是他又想在其他地方建造一个商场，以便形成与“城市百货中心”的遥相呼应。他一眼就看准了人口稠密的西华路上的旧商场，于是花3 280万元，以分期付款的方式，买下了这个700平方米的建筑物。之后，他投巨资很快建成了“今金购物城”。

这次招租，善于利用整合方式的卢俊雄又巧妙地把租金与土地联系了起来。他采取的办法是租期20年，先要摊主提供所需的摊位面积，之后按每平方米5万~7万元的租金出租。公司不但每年向租者退还5%的租金，而且每租一平方米可以得到公司赠送的1平方米位于新塘的土地。对于商户来说，不但能得到及时的返租，而且还能得到赠送的土地，当然具有很大的诱惑力。这是卢俊雄大手笔整合的结果。因为他得知新塘马上开发，地价肯定猛涨，便与新塘联手运作，打出了租商场送土地的好主意，这次，卢俊雄一下子又得到了4 400万元的租金。

为了打造自己的财富生态圈，卢俊雄又看准了汽车服务业。随着人们生活水平的提高，汽车、摩托车服务业肯定会掀起一个高潮。为此，他又筹划了一个“东方车行”的大项目，决定用招租的方式。这次，他改变了操作方式：一次收5年租金，一个摊位7平方米，分5年退完，利息用管理费代替。一些有眼力的承租者纷纷在东方车行门前排起了长队，结果，华龙公司又得到了750万元的租金！但是，每年返租商户的钱卢俊雄并不想自己掏腰包，这次，他又要整合一个新的项目，从新项目的收费中来解决返还租金问题。而这个新项目是他打造的又一个财富圈，将与其他三个财富圈一起，构建一个良性循环的财富生态圈。

对于百姓来说，衣食住行都是头等大事。百货、车行附带赠送土地解决了商户的衣、住、行问题，而现在，他要帮他们解决一个食的问题。广东曾以吃的品种繁多而闻名天下，美食界的人都知道“食在广东”。随着广东对外开放的力度加大，全国各地的人也会涌来淘金。因此，建一座美食城就是卢俊雄要打造的第四个财富圈。

1992年，广州市政府下令整顿临时食摊，要求所有大小排档一律在两年之内进屋经营，一些摊主因此议论纷纷，大有无处安身之感。

此时，眼光敏锐的卢俊雄当机立断，兴建美食城。他说干就干，1993年春节前一座风格独特的美食城在中山八路开业，那些大小排档的摊主们又排起了承租的长队。这次，卢俊雄采取的是按月收取租金的方式。因为开排档的摊主资金有限，而且他们有限的资金还要用于进料等周转。结果，这种很受商户欢迎的租赁方式为卢俊雄带来了600万元。而卢俊雄将这600万元作为“东方车行”前3年退回的租金绰绰有余，为承租“东方车行”的商户们解决了后顾之忧。

就这样，卢俊雄通过整合商业项目、整合商户的租金、整合土地等方式，通过运用不同的整合手段对这些不同项目进行整合，构成了一个成熟的、高度密集的财富生态圈。一个个财富圈在不断地发展和演化中，让身处其中的商户们与卢俊雄共存共荣。各个财富圈也通过相互制约、转化、补偿、交换及适应，最终实现了整个商户与商城的和谐发展，逐步建立起圈与圈之间动态的和谐、平衡。

整合就是把分散的资源和各不相同的方法进行有序的调度、组合、配置，从而收到最佳效果。在经济全球化的过程中，从无序到有序的整合，是对中国企业更为适合的一种创新。这对中国企业家来说，不仅是一个挑战，更是一个机遇。

混合融资模式，驶上财富高速路

对于初次创业的人来说，因为计划不周、对许多问题考虑不到等，几乎是有多少资金都不够花，更不用说没有资金。这种情况下，融资是一个值得考虑的方式，整合他人的资金也可以帮助自己创业成功。当然，首先需要你的项目确实能打动投资者。

1998年7月20日，上海国脉通信股份有限公司在世界上首家推出被称为“信息王”的双向个人移动信息机。这种信息机可以以无线方式与互联网相连，并能够收发电子邮件。

对这种信息机的投入使用，有人预言可能会诞生一个全球市场总值高达数千亿美元的全新产业——个人移动信息产业。

开发这种产品的是中国人王维嘉，这是他在硅谷成立的公司美通公司研发出来的。这种科技含量高的新产品的上市是王维嘉融资的结果，他先后4次从美国的7家风险投资公司直接或间接融资达到3 000万美元。这个数额，不但在赴美的华人圈里是最大的一笔，即使是在硅谷众多的受风险资本支持的风险企业中，也位居前列。

那么，王维嘉是怎么想到融资这种方式的呢？这个思路源于一本书带给他的启示。

1984年夏天，《人民日报》连载了一本书，叫《硅谷热》，是美国斯坦福大学一位教授写的介绍硅谷人创业的书，几乎连载了大约1个月。在改革开放刚刚开始的中国，这本书以其独特的观点和大量的事例吸引了许多中国高级知识分子，特别是从事计算机等高新技术领域研究的。当时，这本书也深深地印在年仅20岁的王维嘉的脑海里，他感觉自己像是经历了一次头脑风暴。那时，他还在大学攻读无线电专业硕士学位。后来，王维嘉来到斯坦福大学电机工程系读博士，获得博士学位后，他先后就职于美国太平洋贝尔公司、蜂窝数据公司、英特威尔公司。

多年的从业经验使王维嘉对通信行业有了深刻的认识，也使他看到了现代技术的3个主要发展趋势：一是便捷、轻快的手提电脑将取代桌面电脑；二是无线通信产品（手机、寻呼机等）的大量普及将带来通信成本的不断下降；三是互联网的大爆炸。在看到这些发展趋势的同时，他也思考着适合时代发展的一种创业方式。1993年，王维嘉决定发展个人移动信息服务，把以上3项当代最重要的技术整合在一起，在掌上通过手机上网方式接入互联网网络终端，人们只要轻轻一点，就随时随地可以看到全世界的任何信息。既增加了手机的功能，又方便了人们的办公和联系。

许多人对这个项目前景看好，王维嘉自己也坚信不疑。可是，要独立创业，没有资本怎么运行？这时，他又想起了那本对自己产生过深刻影响的《硅谷热》。硅谷的成功，首先在于其运行机制，即强大的资本和富有野心的创业者的紧密结合。有资本的人并非都是有项目的人，像自己这样有创业项目而无资金的人不是正好可以和他们结合起来吗？既然来到了自己为之向往的地方，那么，为什么不去尝试一下这种融资的方式呢？想到这里，王维嘉勇气倍增，创业的决心更加坚定。

1993年年底，王维嘉参加了一次风险投资演讲会，临到会议结束时，王维嘉疾步走上演讲台向在座的风险资本家谈了自己的创业思路。有个风险资本家听后对他说：以后约个时间再谈。王维嘉没想到机会竟然这么快就降临了，他兴奋极了。回去后开始详细准备自己的创业计划。但是，也许是因为那位风险投资家太忙了，几次打电话过去他都不在，但王维嘉没有放弃。终于，有一天，他听到了对方的声音，并约他详细谈谈。最后，经过6个月的谈判， 王维嘉终于在1994年7月从MK Global和Tong Yang Ventures两家风险投资公司得到了第一笔总额为200万美元的风险投资。得益于这些资金的支持，他在硅谷创建了美国通用无线通信有限公司（Gwcom，以下简称美通公司），并任总经理。王维嘉由此成为赴美华人中获得风险投资青睐的第一人。

对于这次融资，王维嘉深有体会地说：“尽管在美国有600多家风险投资公司，而其中的一半都在硅谷，但对于创业者来说，熟悉和了解风险资本家及其运作模式却是融资成功的一个关键前提。除此之外，创业者在与风险资本家接触的过程中，还必须有专业化的表现和足够的个性上的坚韧性。”

第一次融资的成功，不但使王维嘉顺利地开始了他的创业冒险活动，也使他充分了解了整个风险投资运作的机理，从而为他后来的三次融资铺平了道路。从风险投资中得到支持和鼓励的王维嘉此后又大胆运作，先后3次获得风险投资。1995年，王维嘉从International Venture Partners和Alpine Ventures等风险投资公司成功融资700万美元；1997年从IDG和W.I.Harper等风险投资公司成功融资900万美元；1999年3月，他又从Intel公司成功融资1 200万美元。(www.xing528.com)

4次成功的融资经历，使王维嘉差不多成了一个专业的风险投资专家，并在融资问题上积累了极为宝贵的经验。他说：“要想融资成功，首先要坚持一个原则，就是永远要多谈几家。”“其次是要选择正确的投资人，所谓正确的投资人的判断标准有两条：一是要在你的企业所属的产业当中有投资经验；二是要有充足的资金。在钱进入到自己的银行账户之前永远不要抱有任何幻想，因为只要钱还未兑现，就始终有变化的可能。”

靠整合这种混合融资模式，王维嘉的公司不断发展壮大起来。对于“信息王”的推出，有人说：王维嘉发现了一个“金矿”，这是个价值1万亿美元的产业。现在的王维嘉主要时间花在国内，开拓他自己公司的业务。

在一个全球经济日益一体化的时代里，由于各种生产要素都需要全球配置，不但市场的开拓需要站在全球的高度予以统筹和考虑，而且资金的筹措也应该扩大到全球范围，既融国内的，也融国外的；既有直接融资，也有间接融资。对融资的整合将帮助你快速驶上财富高速路。

创百年品牌，成千秋事业

随着全球化的日益深入，对于那些发展强劲的企业来说，要到国际市场这个深海中行大船，就需要具备吸纳或吞吐全球资源的能力。在这个过程中，整合是企业必须面对的一种战略选择。通过收购、兼并、合并、合资、战略联盟等方式，把价值链中原来属于其他企业的资源和能力为我所用，才有利于自己走向全球，有利于自己做强、做大。

鲁冠球是本土成长起来的中国企业家的代表。他依赖近半个世纪的波折之路，修炼出极有价值的商业哲学体系。这位当年的修理匠，继续巩固其在汽车零部件领域的世界一流企业地位，同时还进入农业、矿产、新能源、金融等10大产业。2007年，他的企业营业收入超过400亿元。

鲁冠球素有商界常青树的美誉。作为中国最受尊敬的第一代企业领袖之一，鲁冠球带领万向集团从一个小工厂发展成国内最大的民营企业之一，并且走出国门，从国际营销到国际生产，再到国际资源整合，用他那农民企业家的精明和胸怀，从中国跨向世界。目前通过并购掌控19家海外公司。一个只有初中文化的农民企业家向世人展示了他走向国际化的传奇故事。这一点，就连许多拥有海外留学经历的高层管理者都望尘莫及。

从鲁冠球的创业轨迹中不难发现，他虽然没有受过正规教育，也没有成系统的管理经验，但是他从多年实践的锻炼中具备了对商机精确把握的能力，并且一步一个脚印，扎实稳妥。当年和他一同起家的民营企业早已销声匿迹，而鲁冠球的万向却在艰难困苦的磨炼中长成了郁郁葱葱的参天大树。

首先，在国际营销方面，从1990年开始，鲁冠球提出“大集团战略、小核算体系、资本式运作、国际化市场”的战略方针。

1994年，鲁冠球实现了踏出国门的愿望，独资成立了万向美国公司。主要负责开拓集团的国际市场，建立集团产品的品牌形象。龙永图曾称赞他是“在洋人的地方，用洋人的资源，做洋人的老板”。多年来，万向十分注重对于公司广大股东的回报。鲁冠球说：“公司的目标是实现股东价值的最大化，这不仅限于大股东的收益最大化，同时也要保护中小股东的利益，实现双方的共赢。”目前，万向美国公司成为在美国中西部发展最快、规模最大的中资企业。

1997年，鲁冠球在万向节的营销上打了一个漂亮仗，小小的万向节正式敲开了世界汽车业巨头美国通用汽车公司的大门。为世界一流的汽车生产商提供配件，是鲁冠球多年的愿望。随着产品质量的提高，随着世界市场大门的打开，今天，他的愿望终于实现了。之后他又相继为福特、克莱斯勒、大众等国际著名汽车厂商直接或间接提供配套产品。

从欧美发达国家到发展中国家，鲁冠球不断地开拓着世界市场。到1999年年底，万向美国公司已在美、英、德、加、巴西、委内瑞拉设立10家公司，建立了涵盖50多个国家和地区的国际营销网络，成为美国中西部地区最大的中资公司。他用“钱潮牌”万向节产品打开了日本、意大利、法国、澳大利亚、中国香港等18个国家和地区的市场，每年创汇在229万美元以上。

其次，在资本运作方面，鲁冠球也显示了非凡的智慧。他并非只靠产品销售打开市场，而是用两条腿走路，通过发行股票融资来获得快速发展。

2002年，公司出资数亿元组建了浙江省第一家财务公司；2004年，万向花费1.2亿元投资首家以民营资本为主体的保险公司；同年，万向参股浙江省商业银行，以持股10.34%并列为第一大股东；随后，又重组了浙江省工商信托；加上之前的万向租赁、万向期货和通联资本，万向拥有了多个金融企业。就这样，在资本市场鲁冠球已经建立起他的资本帝国，并逐步推行他的全球战略。

鲁冠球认识到，企业国际化竞争归根结底是企业资本的国际化竞争，资本国际化是企业国际化的最终标志，也是公司发展的一种高级形式。为此，万向的眼光从国内投到了国际金融市场。

万向开创了国内民营企业收购海外上市公司的先河后，与世界许多著名的金融机构建立了长期合作关系，花旗等美国银行授予万向的信誉额度达到近亿美元。2003年，万向在美国创建“万向制造基金”，当地一批政界、商界的知名人士成为股东。之后，万向的海外收购以“万向制造基金”的名义进行，以此加快海外收购步伐，进一步加快万向的国际化进程。

到2004年年初，民企万向已在美、英、德、加、澳等8个国家拥有了80家公司，其中独资或控股18家公司。“万向制造”通过覆盖全球100多个国家和地区的国际营销网络，2003年实现营业收入152亿元。

与自己创业、自己生产相比，整合他人现成的资源和能力是投入成本最低的，而收益却是最高的。在整合外部资源时，行之有效的方法是缔结战略联盟。战略联盟是不同的经济实体，既有同一产业链上的实体，也有处于不同行业的企业。整合了许多企业的优秀的资源，不但公司的实力会大增，而且技术也会日趋成熟，企业可以快速地成长，实现较大的跨越。这一点，不仅是已经发展起来的大企业需要寻找的发展模式，对于创业起步阶段的人来说，也需要考虑提高整合他人资源的能力，通过整合达到低投入、高收益的目的。

整合资源，提高企业竞争力

许多企业的资源在未经组合时，往往是杂乱无章的，不能产生资源合力。把原来看似零散、分割、毫不相干的资源，根据有序的原则进行调度、组合、配置，使资源发挥出最大的效能，就能产生最佳效果。这既是企业战略调整的手段，也是企业经营管理的日常工作。许多现代商业高手就是运用这种整合的方式取得了良好的效果。

2001年7月14日，陈天桥买下了《传奇》的运营权，从很大程度上说，这是陈天桥冒险下的赌注。因为，单是同《传奇》海外版权持有商为期两年的签约就需要每年30万美元的天价。而且除了版权运营费，每月还要上缴收入的27%作为提成。本来腰包还算鼓的陈天桥签完约基本上就成了穷光蛋。

一个穷光蛋怎么运行网络游戏？因为运行网络游戏需要很多的服务器，而此时的陈天桥已经没有钱来添置服务器。但是，正如今天许多人都知道的一样，陈天桥的网络游戏不但做起来了，而且还把他推向了财富宝座。那么，陈天桥当初是怎么运作的呢？

开始，陈天桥拿着与韩国方面签订的合约，找到浪潮、戴尔等，告诉他们：“我要运作韩国人的游戏，申请试用机器两个月。”服务器厂商一看这的确是国际正规合同，而且陈天桥的“盛大”以前也是信誉不错的客户。这次，他又要有大的动作了，将来恐怕还是潜在大客户，小看不得，于是就同意了。

然后陈天桥又拿着浪潮、戴尔等供应服务器的单子，以同样的方式与中国电信谈：我们需要很大的带宽运营游戏。你们看，浪潮、戴尔都给我提供了服务器。对于中国电信来说，连浪潮、戴尔这样的国际大牌企业都看得上陈天桥，他们当然要给予支持，不能放过这个潜在的合作伙伴，于是给了陈天桥测试期免费的带宽试用。

就这样，陈天桥用非常高明和充满技巧的手段，把浪潮、戴尔、中国电信等这些看起来没有什么联系的企业的资源整合到自己门下，为自己所用，使盛大度过了生死存亡的关头。通过这样的资源配置，盛大在测试期内就实现了赢利。

从上面这个案例中可以看出陈天桥争夺资源、配置资源的技巧与方法。陈天桥运用整合的智慧，将一个个零散分布的点穿针引线，构筑成了一个完成具体商业目的的利益链条，使整合起来的系统正常发挥功能并运作流畅，当然也达到了与众多合作伙伴们“你好我好大家好”的局面。

由此可见，整合是现代商战的重要方法和重要手段。整合可以把分散的优势变成综合优势，把局部优势变成整体优势。在快鱼吃慢鱼的时代，最有发展前途的企业是最善于整合不同资源的企业。不善于整合资源，就只能凭借一己之力，慢慢发展；善于整合资源，就可以扬长避短，巧干快上，形成一个经济关系网，并使自己成为这个网络的中心和主导。

产业整合中蕴藏了巨大的商业机会，通过进行产业整合不但可以减少浪费，降低成本，而且可以最大限度地提高企业的资本竞争力。因此，只有那些不断审视自己、不断审视周围环境的企业家才能抓住整合的机会，创造更加美好的未来。