领导大跨越：实施激励的适时适度原则

二、实施激励的原则

领导者实施激励操作，作为一种有目的的领导行为，是有规律可循的。其基本原则是：

（一）实事求是原则

领导者激励操作的过程，就是根据客观存在的需要，施以相应的刺激和鼓励，从而调动人们的积极性，达到激励的效果。这就要求领导者，必须坚持实事求是的原则，一切从人的实际需要出发，根据人的需要卡来制定我们的激励卡，不断满足和引导人们的实际需要。

人的需要是一个复杂的、多层次的网络体系。尽管人们可以根据不同的标准，来描述人的需要并对其进行不同的分类，但不管怎么样，就需要的最一般本质而言，它是人为了生存和发展对外界对象的一种依赖关系。人有物质生活需要和精神生活需要，前者所表现的是人对自然界的一种依赖关系，后者所表现的是人类社会生活中个体对群体的一种依赖关系。一个人的需要越多、越丰富，固然表明他自身越发展，但也表明他对外界对象的依赖性越强。从根本上讲，人的任何需要都是“社会创造的需要”，需要只有进入“社会创造”范围，才能真正成为人的实际需要。例如，人类的祖先最初穿上衣服是出于生理上御寒的需要，那么现在人们的服饰发生了很大的变化，这些变化的每个方面都无不是“社会创造”的。

人的需要，怎样才能得到满足？这始终是一个具体的历史的过程。一方面，它同一定的生产和再生产过程密不可分。如果从需要为生产提供行为动机这一角度来看，那么需要的满足是先行的；如果从生产为需要提供现实物来看，那么生产又是先行的。可见，两者之间是互为条件、互为前提的。脱离了生产和再生产的需要的满足，是不可思议的。另一方面，任何生产都是在一定的生产关系中进行的。人类的生产和再生产过程也是一个人的社会关系的生产和再生产过程。所以，一说到需要的满足，就只能是在一定社会关系下产生和满足的需要。正因为如此，这就决定了需要满足的方式也必然是一种具体的社会历史的方式。领导者的激励操作只有符合社会生产方式发展的客观要求，反映人们的社会关系的历史趋势，才能真正既肯定和满足人的合理需要，又调整和规范这种需要，使其朝着正确的方向发展，成为促进人的发展的必要的社会形式。也只有这种激励，才具有合理性、现实性和科学性。

（二）公平合理原则

人们的工作动机和积极性，不仅受他所得的绝对报酬的影响，而且还受到相对报酬的影响。当一个人把他的报酬与贡献的比率同他人的比率作比较时，如果比率相等，则认为公平合理而感到满意，从而心情舒畅，努力工作；否则就会感到不公平、不合理而影响工作情绪。这种比较过程还包括同本人的历史作比较。

公平合理的原则，要求领导者必须对下属的贡献（所有投入）给予恰如其分的承认。如有不恰当之处，就会使下属有不公正的感觉。另一方面是下属个人接受的各种东西———交换关系的结果即报酬，也必须得到个人的承认。一个人在评价自己交换关系是否公平时所用的标准是什么？在一般情况下是以同事、同行、亲友、邻居、职业等作为参照系；也可用他自己做过的工作或担任过的角色作参考依据。两种情况中，前者一般用得较多。

在什么情况下人们会感到不公平呢？

1．成果与投入在相当程度上偏离了上述参照系的比率，觉得自己在工作上的投入量与他人从工作上得到的结果相比较，二者不相称。

2．认为自己比别人干得多，却和别人得到同样的报酬甚至拿得比别人还少。

造成不公平感觉的原因主要有：一是领导者的官僚主义和不正之风；二是人们在心理上往往有这样一种倾向，即对他人的绩效估价过低，报酬估价过高；三是一些人存在嫉妒心理，即有“红眼病”；四是少数人错误地认为，公平就是平均主义。在一般情况下，人们对工资报酬不满意，而他们又认为这是由于不公正所造成的，其后果主要为：谋求更多的工资报酬；减低工作的兴趣和吸引力。在问题得不到解决时，就会出现职业流动，有人甚至出工不出力，消极怠工。电视剧《公共汽车奏鸣曲》中列举的事例就很好地说明了这点。由于出租汽车公司、宾馆饭店对小汽车实行承包，使小车司机收入有了较大幅度的提高，相比之下公共汽车司机的工作条件差、工资收入低，这就使他们感到自己投入的劳动与得到的奖酬之比远远低于参照系———小车司机。公共汽车司机则采取了相应的平衡措施，如有人想“跳槽”，有人对乘客不礼貌，有人拖延出车时间，使城市交通难的问题更加严重。(www.xing528.com)

应该看到，在现行体制中确实还存在着能力相同、贡献相同而待遇不同的现象。分配不公挫伤了人们的积极性，助长了社会不良风气，影响了安定团结。当然，在现实物质基础还不够丰富的情况下，“需要律”超越可能不行，“平均律”也不利于激励职工。只要广大领导同志从思想上认识到公平合理原则的重要意义，杜绝不正之风，公道正派行事，就一定能够得到人民群众（员工）的理解与支持，把广大干部群众（员工）的积极性调动起来。

（三）适时适度原则

任何事物都有质的规定性和量的规定性，而“度”是质和量的统一，是一定事物保持自己质的数量界限。在事物的质所能容纳的量的活动范围内，能够恰如其分地体现和最好地满足人们实际需要的量，叫做最佳适度的量。领导者在激励操作过程中，必须掌握适时适度原则，追求最佳适度，也就是我们常说的“注意分寸”、“掌握火候”、“恰到好处”等。例如，某个员工犯了错误，他已有所认识，领导者如能对其正确地批评激励，他就会比较顺利地检查改正，发挥自己的积极作用。假如领导者对他批评激励不当，分寸注意不够，“火候”没把握住，要么无限上纲，使其无法接受；要么轻描淡写，使之不能引以为鉴，都不能达到批评激励的目的。

领导者在激励操作过程中，要想做到掌握分寸，恰到好处，必须善于捕捉时机。社会进程中普遍存在着某种“时机”。古人曰：“机不可失，时不再来。”敏锐地觉察、巧妙地运用“时机”，进行激励操作，往往能收到事半功倍之效；否则，反应迟缓，优柔寡断，将会错失良机，起不到激发人们积极性的作用。心理学研究表明，人的情绪具有肯定和否定的两极性，并且都有一个发生、发展的过程。我们讲要把握激励的时机，就是领导者充分利用人们所处的那种积极情绪状态下的时机，运用适当的激励方式和手段，使其内心的消极情绪转化为积极情绪，并努力将其积极的情绪转化为行动，实现其预定的控制目标。

根据对一些领导者激励操作成功的实例分析，以下时期是激励操作的最佳时机：

1．进入一个新的人际环境时；

2．对某种需求存在着较强烈的愿望时；

3．物质或精神方面的需要得到某种程度的满足时；

4．对过错有悔悟之意时；

5．处于某种心理或生理困境时；

6．当触念旧情时。

事物是在不断运动变化的，上述这些时机也不是静止的，必须及时抓住并巧妙地运用，不然就要错过机会。我们常说的“马后炮”、“事后诸葛亮”，就是说有些好的激励方式、手段和途径，失去了时机，再好都没什么用处了。因此，领导者在实施激励操作时，必须注意讲究以下三性：一是真诚性，做到真心诚意地对待人；二是敏感性，做到察言观色、处处留心；三是持久性，做到跟踪激励，持之以恒。