机制不足，能力关键——韩都衣舍组织架构揭秘

现在摆在韩都衣舍面前每天都要解决的问题是，如何管理和协调22个子品牌（含已立项的品牌）和267个小组的日常运营，推动这些品牌持续成长。

从大的管理架构上来说，韩都衣舍每三个人标配组成一个小组，三到五个小组是一个大组，三到五个大组组成一个部，部之上则是品牌。由于各个品牌的规模不同，旗下的架构也不一样，例如，HSTYLE女装品牌有四个大部，但AMH只有一个大部。在横向协同方面，小组之上还有主管、经理，负责协调组与组的关系。

由于小组之间的关系是竞合的，既有合作，又要竞争，因为每天都有排名，同时，公共平台的力量和资源是有限的，这就存在一个给多给少、优先次序的问题，需要主管和经理进行协调。赵迎光格外看重这种“倒逼”机制：对于小组来说，充分感受到市场的压力，倘若业绩不好，一是影响收入，二是影响排名，排名涉及荣誉感，三是影响小组的稳定性，如果你做得不好，组员可能就会跳到别的小组；对于公共部门而言，小组整天都在和公共部门、后台部门互动，比如摄影部、人资部等，这样就把压力传导到了公司内部，使内部机制始终处于被激活的状态；对于主管和经理来说，在面对统筹协调问题时，必须给出合理的理由，由此逐渐形成管人的意愿与能力。

赵迎光认为，从部门制切换到小组制，效率曲线是一个由高到低，再由低到高的过程。因为在部门制下，部长做决策，员工做执行，在专一业务上，其效率一定是比小组制高的，而拆开之后，每个小组的头都是一个部门长，都要操心经营的问题，要去试错，肯定需要一段时间过渡，而等整套系统的能力具备了之后，效率又会高上去（图4-1）。

图4-1 韩都衣舍的组织架构与管理机制

但仅有“倒逼”机制是不够的，还要形成很强的中央能力。赵迎光喜欢将主管、经理的管理行为称为“服务型管理”，而根据我们的多方调研，公司层面对各个子品牌、小组给予的支持与服务，才是多品牌持续扩张更关键的原因，可分为三条线：

其一，按照规模和成长性划分，集团总经办下设两个组，品牌规划组与运营管理组。品牌规划组的定位在于帮助品牌走完“从无到有”的过程，包括前期的市场调研、商标注册、知识产权保护等等，从0到1000万，这个阶段的品牌都由该组来协助解决各种各样的问题。运营管理组的功能则在于“从小到大”，过了1000万以后，主要由该组提供支持。

这种机构设置与公司“抓小放大”的策略是一致的：当品牌小的时候，由品牌规划组和运营管理组提供帮助，总经办也会定期为小品牌的负责人召开掌门大会；当品牌大到一定规模之后，就为其举办成人礼，令其独立出去，不再占用总部职能。

其二，按照功能和合伙人的注意力划分，分成产品系和营销系，产品系由刘军光负责，营销系由赵迎光负责。赵迎光谈到，“其实我们每个子品牌也是由这两个部门组成的，每个子品牌的标配是15人，10个人做产品，5个人做营销，即产品团队加营销团队，光有产品没有用的，对于子品牌的孵化，营销能力很关键，你怎么提炼卖点，怎么做产品规划的企划，这是需要一套能力的。而在子品牌的分工方面，也主要是由我们两个人负责，他分几个我分几个，其他合伙人不直接管理子品牌”。

赵迎光说的其他几位合伙人，张虹霞主要负责财务中心与客服中心，吴振涛主要负责人事中心，而杜廷国主管生产中心。赵迎光曾在一次小规模分享中聊起，韩都衣舍走到今天最重要的就是合伙人制，他比较认同“企业创始人最核心的任务就是找人”的说法。他说：“我找人有一个原则，就是只找比我能的人，原则上他不应该和我合作的人。”

在另外的场合，赵迎光也曾谈到：“我真的不觉得自己厉害，但我最厉害的就是知道自己不厉害。合伙人都比我优秀，名利上我会尽可能给他们尊重（四位合伙人的股份加起来约有39%），我只在乎能不能做成事儿。”

其三，由企划部提供专业支持。韩都衣舍的企划部有将近100个人，相对其2600人的员工总数，这一比例是惊人的。企划部负责制定详细的企划案，以此把握品牌和品类的产品结构和销售节奏，为品牌规划组和运营管理组提供专业建议。(www.xing528.com)

总经办主任贾鹏向我们介绍，“商品是有生命周期的，在韩都衣舍，产品设计必须符合企划周期，你在什么时间段要上什么产品，你要什么时间来下单，都要根据周期来。还有就是商品比率，你不可以太偏，不可以因为设计师的个人偏好导致某个类目太大。这相当于给出一些框位，比如给你100个上衣的框位，50个裤子的框位，那么当你想设计上衣，设计完100个就行了，你只想设计10个裤子，那不行，你得向50个靠，也就是说，要把销售曲线做对，把商品比率做对。”

“这实际上就是要按规律来办事，从无规划到有规划，它是一个系统工程。企划部其实是一个大数据分析团队，其经验来自于我们对女装的调校，因为它已经走过两三个生命周期了，逐渐懂行了。当然，企划案只是一个参考，等于是说这样做会比较好，然后设计师再根据自己的想法往里面填，但不可以跑得太偏。”贾鹏说。

迪葵纳的创始团队是在2014年2月并入韩都衣舍体系的，此前该团队已在中老年女装市场耕耘了7年，品牌名是“艾茉”，店铺等级为五皇冠，加入韩都后更名“迪葵纳”，自2014年4月份上线，用了不到1年时间做到1600万销售额，负责人李涛对此表示满意。

我问他对于企划部的看法，李涛谈到：“产品规划实际上就是对整个市场的预判，对品牌增速的控制，它考验的是你这个团队的产品能力、销售能力和综合管理能力。以前我们不懂这个，造成的结果就是卖好卖坏都不知道，货压下来了就得清仓。如果我把以前的做法叫做‘土八路’，现在这种有规划、按节奏的做法就是‘正规军’。事实证明是有益的。对于子品牌来讲，产品规划一是加快了它的成长速度，二是提升成长质量。”

也就是说，韩都衣舍的小组制有两套并行不悖的逻辑，一是自下而上的人人创新，二是自上而下的中央控制。某种意义上，企划部相当于韩都的发改委与数据中心，根据历史数据，参考年度的波峰波谷节奏，制定目标，然后分解到小组。每个小组在月度、季度、年度，都有细分的考核指标。可以说，企划部的有效控制对整个供应链的协调工作是极为关键的，否则每年由小组制策动的数万款产品下单，没有节奏控制，纯粹找死。

就像华为公司经常提及的“企业没有成功，只有成长”，对于韩都衣舍也是同样如此。就我们的调研感受而言，韩都的管理团队仍保持着旺盛的创业精神。就像赵迎光说的，O2O不是Online To Offline，而是Offline To Online，等最终有一天跟传统企业在网上较量的时候，希望韩都衣舍不落下风。

这也许就是我们所面对的“环境的进化”：电商领域的创业、创新、创富，在度过最初的兴奋期之后，已逐渐进入实质阶段，真正的较量可能才刚刚开始。人们越来越能够理解：重要的不是互联网，而是通过互联网进一步回归商业的本质，最终留下来的终将是那些更懂这门生意本质的企业，而非更懂互联网的企业。

韩都衣舍已经不再是一家互联网企业，从能力上看，它就是一家服装企业，这可以看做我们这个互联网+时代万众创新之下的一种保守，只不过，它在用新的方法论指导实践，这就是我们这个时代的创新。

[1]赵迎光2012年3月31日在伟雅俱乐部季度大会上的演讲

[2]赵迎光2012年3月31日在伟雅俱乐部季度大会上的演讲。

[3]本文原载于《商业评论》2015年5月刊，经授权刊登。作者丛龙峰，南开大学管理学博士，和君商学首席管理学家兼教学研究总监，曾任国家级核心期刊《中国人力资源开发》（实践版）执行主编，原文标题《韩都衣舍：小组制背后的管理能力》。