测评在国有企业培养中的应用实例

【案例3-7】国家电网：基于专项测评和微互动的领导人员培训实践

在充分认识领导人员学习特点的基础上，国家电网创新开发了基于专项测评和微互动的领导人员培训模式，设计了领导力发展培训课程。该课程以“让领导人员培训动起来”为指导思想，通过在培训中融入现代人才测评的技术手段，让领导人员有效内观自身，从而产生学习意愿，即“心动”；通过微互动平台，使讷于在培训中直接行动的领导人员间接互动起来，产生“行动”，为领导人员培训工作难题找寻突破口。

1.主要做法

图3-13　基于专项测评和微互动的领导人员培训模式示意图

1.1实施测评

（1）测评工具选择

“知人者智，自知者明”。开发培养的核心在于识人，学识学历、专业技能、工作经验等构成了领导人员的能力要素，而个性特质等深层要素深刻影响能力要素的发挥，因此对领导人员深入的了解和认知是解决问题的关键。现代人才测评通过科学化、标准化的方法，有助于把“隐性”的深层要素“显性化”。将测评工具应用于开发培养，能使领导人员更好地进行自我认知和反思，进而改善或重塑，从中实现自我提升。

选择适应企业实际需要的测评工具是开展相关活动的前提。对于企业而言，应综合考虑使用目的、研发质量、实施难度及使用效果等因素，从能力素质、个性特质、价值取向等多个层次储备测评工具。此项目针对培训目的和培训对象情况，在选择测评工具时着重关注以下三点：一是底层技术可靠，有坚实的理论依据和相对丰富的实证数据作为支撑；二是施测过程应简单易行，题目钝感强，不容易造成测评结果失真，工具使用符合组织情境；三是测评内容要有一定的深度和广度，基本满足项目需求。基于上述考虑，对多款测评工具进行比较，在试测的基础上，选择了一款专项测评工具，可为领导人员提供特质、行为、状态等方面的反馈，帮助企业全方位了解领导人员队伍。

（2）组织实施

为保证“内观”准确性，统一组织测评。在填写测评问卷前，播放领导力的相关视频，使学员迅速进入自然、安静的填写状态，组织者进而阐明测评目的，引导学员真实填写测评问卷。

1.2开展“微互动”培训

课前确保每位学员的问卷已经过系统底层技术的处理而生成了测评报告，再采用集中授课的形式为学员解读，并利用“微互动”平台实现现场互动。

（1）基于测评解读的领导力发展课程

课前为每位学员准备好测评报告（见图3-14），课中内部讲师讲授领导力相关知识，帮助被评价者理解领导力的内涵与外延，并传授测评报告解读方法，引导学员结合自身工作领会测评结果的含义，开展自我反思。

图3-14　测评报告示意图

（2）基于“微互动”的参与式课程设计

借助技术手段，组织现场互动，学员利用设备（如表决器、移动终端等）对随堂问题匿名表决，弱化领导人员的心理顾虑。同时，通过后台系统自动统计信息，实时呈现结果。讲师针对结果进行分析和现场点评，引导学员进行深入讨论，增强参与的主动性，强化培训效果，为课后学员的自我提升指明方向。

图3-15　表决终端与统计结果示意图

1.3培训反馈与分析

在培训反馈与分析中，充分放大测评报告的使用价值，借助统计分析工具，从个体和群体两个层面进行深度分析：个体层面可对学员行为表现和他人评价进行个性特征归因，进而为自我调适提供方向；群体层面总结被测群体的共性特征，为组织了解情况提供参考，为领导力开发提供建议方向。

（1）个体视角的深度分析

针对领导人员个人而言，将测评结果与其他考核评价材料进行对比分析，可以对绩效结果和他人评价进行个性特征和行为层面的归因，为调整领导风格、提升个人绩效和满意度提供方向。

（2）群体视角的深度分析

对群体的个性特征进行统计，总结归纳该群体的共性特征，可提出针对该群体特点的培养开发建议。

2.结果成效

本项目中，通过基于专项测评和微互动的培训，取得了三方面直接效果和两方面衍生效果。

直接效果方面，一是使领导人员更好认识自我特质，激发了领导人员的学习欲望，解决动力不足的问题。二是通过“微互动”平台的使用，提升了学员的课堂参与度和学习投入程度，促进学员在讨论中获得新的智慧，加深收获。初步调查结果显示，在“微互动”式课程中，学员参与讨论、表达观点的程度远优于一般的讲授式培训，也好于普通的互动讨论式培训。三是通过将测评结果与其他评价材料进行对比分析，帮助领导人员发现绩效结果和某些短板的内在原因，为后续的持续学习和自我提升找到方向和目标。

衍生效果方面，一是对组织方而言，通过对不同行业、领域、层级领导人员的测评和培训，能够理清公司领导人员队伍情况，为设计具有特色的领导力发展体系、开发系列课程奠定基础；二是通过对测评结果的再分析，为开展领导力发展专项课题研究提供基础素材和研究思路，为领导人员开发培养工作的完善提升提供抓手。

【案例3-8】中粮集团：甄别发展潜力，培养行业领军人才

中粮集团有限公司（以下简称“中粮集团”）是立足中国的国际一流粮食企业，是全球布局、全产业链、拥有最大市场和发展潜力的农业及粮油食品企业，集贸易、加工、销售、研发于一体的投资控股公司。中粮集团以“确保国家粮食安全，把中国人的饭碗牢牢端在自己手中”为己任，致力于打造具有全球竞争力的世界一流粮食企业，担当服务国家宏观调控、维护国家粮食和食品安全，构建具有中粮特色的国有资本投资公司。

中粮集团在此前打造“全产业链”战略的过程中，由于产业链的拓展和扩张以及业务的快速发展带来了人才缺口，特别是缺乏能够独当一面的行业领军人物。在这一背景下，集团领导决定推进一套新的人才培养机制，启动了“晨光计划”，期望通过该计划打造一支认同并有能力执行集团战略的生力军，培养一批未来的行业领军人才，帮助企业实现全产业链战略转型的目标。

1.主要做法

中粮集团在“晨光计划”中，主要采用了“测评+培养”的模式。通过测评一方面选拔出具有发展潜力的管理人员，入选培养计划，同时诊断出学员的短板，最后根据测评结果锚定的方向，对学员进行有针对性的培养。

图3-16　晨光计划实施流程图

1.1晨光学员选拔测评

在进行学员选拔时，选拔标准重点关注当前业绩和未来潜质两个方面。其中，未来潜质主要通过四个方面进行观察和评定：一是领导力的展现，管理者应当展现领导他人的意愿，能够激发他人潜能，具备职业操守、勇于承担责任；二是注重结果及达成方法，即能够认同企业文化，坚持结果导向与使命必达；三是个人学习发展的倾向，即善于接纳他人的回馈，善于学习新的知识技巧；四是具备处理复杂状况的能力，即具备适应性，能够适应企业内外环境的变化，能够对问题进行系统思考。

图3-17　晨光计划潜质评定要求

晨光学员选拔总体流程包括单位推荐、资格审查、综合测评三个环节，最终确定学员名单。其中，资格审查阶段采用的是素质+绩效的标准，选出企业高素质与高绩效的“明星员工”，通过对他们的培养，使得他们能够胜任更高层次的领导岗位。

图3-18　晨光计划选拔测评流程示意图(www.xing528.com)

1.2晨光学员发展诊断测评

对于入选晨光计划的学员，通过评价中心技术，对其“协同共赢、组织发展、创新变革”等能力进行评价，并将测评结果向学员本人、上级领导、人力资源部门进行反馈，确保后续培养发展的有效性和针对性。

图3-19　晨光计划发展诊断测评反馈示意图

1.3晨光学员培养发展

在最后一个阶段，根据测评结果，明确学员能力的共性短板与个人短板，据此进行培养发展计划的制定，帮助学员对行为进行进一步的塑造。在培养发展方式的选择上主要采用实践性较强的五类方式，让学员通过实践塑造和改善行为（如图3-20）。

图3-20　晨光计划培养发展方式示意图

2.结果成效

中粮集团通过本项目为年轻领导人员培养与领导人员队伍建设提供了积极探索和实践的路径，在领导人员选拔培养上先进的方式做法及理念值得其他国有企业借鉴与学习。通过全方位的结果反馈以及针对性的个人及团体开发培养建议，实现了测评结果与晨光学员培养工作之间的有效衔接，确保了测评结果得到充分有效的运用，也帮助企业对领导人员的领导力水平有了更为客观、准确的认识。

【案例3-9】厦航：测评助力管理人才队伍建设，加速转型升级

厦门航空有限公司（以下简称“厦航”）成立于1984年，总部位于中国东南沿海的福建省厦门市，是中国首家按现代企业制度运行的航空公司。经过34年的持续发展，厦航现已成为中国民航最具特色的航空公司，被誉为“中国航空业发展的缩影”。多年来，厦航在保证航空安全、提升服务品质方面做出了不懈的努力，目前已累计安全飞行超过400万小时，连续多年被中国旅客评为航空服务“最佳航空公司”。

“十三五”期间，厦航致力向国内规模前五的大中型航空产业集团迈进，实现企业规模10年内的连续两次翻倍。跨越式的发展对厦航人才数量和质量提出了更高的要求。基于航空公司对专业技术要求严苛的特点，厦航在专业人才、技能人才、大学生培养方面有相对成熟、稳定、专业的标准，随着管理环境和任务不断复杂化，建立复合型、经营型、国际化的领导团队成为厦航转型突破的关键和难点。因此，厦航提出要以管理人才作为人才队伍建设的切入点，构建人才评价体系，为管理人才的激励和发展提供有力的支持。

1.主要做法

图3-21　厦航体系构建示意图

1.1人才标准体系构建

（1）构建分层级分序列的领导力模型，扩大管理人才被评价者的范围

通过资料分析、战略文化演绎、访谈调研、行业对标、专家研讨等方式，厦航建立了分层级、分序列的精细化领导力模型，将公司领导班子以下的全部管理人员纳入人才评价和培养的范围。

管理人员领导力模型以“品德和价值认同”为基石，以各级管理人才在落实经营战略、实现经营目标、推动团队建设等方面要承担的领导角色为支撑点，全面且重点明确地界定各级管理人员的素质要求。

（2）召开领导力模型发布会，发挥测评的导向和激励作用

在传统人才评价中，测评标准不对候选人公开，且最终的评价结果只以入选名单的形式反馈给候选人，导致候选人将关注点更多地放在测评流程和工具上，而对应该在工作中如何提升自我缺乏清晰的认知，测评的导向和激励作用最终未能充分发挥。因此，厦航通过召开领导力模型发布会，由董事长对领导力发展的目的、价值和意义进行宣导，对领导力标准进行深入的推广，加强了全体管理人才对领导力标准、领导力测评的重视和认知。

1.2人才评价体系构建

（1）对管理人员的一贯表现和全部工作进行全面测评

通过深入解构领导力模型，厦航全面考虑了管理人员发展的支持性因素，通过整理和汇总管理人员的测评需求，梳理测评在人才管理流程中的关键应用节点，基于不同的测评目标，设置相应的测评侧重点，并分别匹配相应的测评工具对管理人员进行考察，建立人才素质档案，对历次人才评价结果进行记录和动态跟踪。

（2）编制人才测评指导手册，规范人才测评工作

在确定人才评价的整体规划后，编制人才测评应用指南，帮助测评工作人员掌握测评工作的价值、理念和原则、操作流程，熟练掌握人才管理流程中常用的测评工具和应用方法，避免人才评价工作的重复或疏漏，整体看待管理人才的评价结果，最大化发挥评价结果的价值。

1.3基于评价体系构建培养发展体系

（1）根据评价结果明确发展重点，融入管理者培养设计

过往为企业熟知的“721”法则要求管理者回顾过往的经验，从经验总结中获得提升。然而，“721”法则在厦航实际应用中的有效性并不高。对于快速发展的企业而言，单纯从个人过往经验获取问题解决路径可能并非最优解，且难以适应快速变化的管理环境和任务，面向未来的学习更能够帮助管理者跨越发展瓶颈。厦航结合测评结果，明确了获得不同各类评价结果的管理人员的发展重点及较为有效的发展方式，开展混合式领导力发展项目，建立了敏捷的管理者发展模式。

（2）开展混合式领导力发展项目，加速领导力发展

厦航采用的混合式领导力发展聚焦与未来战略实现相关的业务、管理议题和具体管理情景，通过对问题解决方案研讨、教练辅导、课堂培训、跨界参访、个人发展计划制定等方式，对管理人员的管理角色意识、行为模式、管理能力进行全面的提升和辅导。混合式领导力发展方式融合了多样的发展方式，大大加速管理人员的领导力发展进程。

图3-22　混合式领导力发展示意图

（3）通过测评发现人才发展规律，对管理人员的职业发展周期进行观察和干预

通过对测评结果的持续跟踪和反馈，发现和总结管理人员全职业发展生命周期中的发展规律和成长路径，继而设计符合管理人员职业发展生命周期节点的测评工具和培养方法，对管理人员发展进行观察和干预。

2.结果成效

厦航充分体现了大型航空企业为应对企业快速发展及转型升级所做出的人才战略调整，将现代人才测评融入人才发展中，对接企业战略性人才发展需求，解决了企业把不准、用人难等问题，为打造集团管理人才供应链提供了有力保障。总体而言，其成效体现在以下方面：

一是在企业战略层面，测评接轨厦航战略性人才发展需求，推动了厦航科学人才管理的理念践行，使集团人才战略得以落地实施。

二是在组织部门层面，率先引入混合式领导力发展的人才培养方式，建立了人才发展体系核心优势。

三是在个人层面，激活了组织学习效能，共创个人学习与团队学习的双丰收。