通用汽车公司：新战略实施

美国通用汽车公司(CM)是一家声誉卓越的大型跨国公司。它不仅以其众多产品和世界第一大企业名扬全球，而且还以其总裁弗雷德•斯隆的管理体制改革在管理界著称。但是，到20世纪80年代，即使是像通用汽车公司这样杰出的大公司也不得不面临着严峻的挑战。

早在20世纪70年代，日本制造商如丰田、日产、本田等公司利用石油危机，以大量优质、低耗的小型汽车来进攻美国市场。使日美“汽车战”进入白热化程度。80年代初，日本人再次利用世界石油价格第二次暴涨、汽油供应不足的机会，发动了强大的攻势。使日本汽车总产量首次超过了美国。在美国汽车市场上，销售的汽车有1／4以上是日本制造的。当罗杰•史密斯1981年1月出任美国通用汽车公司的总裁时，这个主管遍布世界39个国家和地区，雇员75万人，年销售额达840亿美元的庞大企业，世界首屈一指的汽车制造企业竟已亏损7．6亿美元。这是通用汽车公司60年来出现的第一次亏损。表面看来造成这次灾难的罪魁祸首是日本汽车制造商。其实造成这种结果潜在的核心问题还是公司的管理体制问题。20年代，弗雷德•斯隆以分散经营、协调控制的原则，采用一套严格的管理制度，将通用汽车公司由多个汽车公司兼并改造成一个庞大的、管理有序的企业。对于汽车的设计、制造销售等业务活动由5个生产部门各司其职。总部进行协调、资源分配以及预算控制等改革，在当时取得了极大的成功，对通用汽车公司后来发展成为世界最大的汽车制造商起着不可估量的作用。然而，就是由于通用汽车公司逐渐将管理模式奉为“经典”后，公司内就泛滥着一种自满的情绪，无论是公司高级管理人员还是普通职员都认为“他们的公司是美国工业界最好的公司”。因而创造性被扼杀，而且日益陷于僵化的境地。虽然从50年代开始公司的管理组织结构经过几次调整，但基本原则和模式却没有突破。而且总部的权力越来越大，业务部门也逐渐被沦为总部的工具。公司高级管理人员对外部世界的变化麻木不仁，视而不见。尤其是到70年代，公司在遭到外力的强大冲击下，其最高领导层仍是讳疾忌医，否认进行大规模内部改革的必要性。

新任董事长兼总裁罗杰•史密斯，他凭着自己锲而不舍的干劲和忠实于公司的献身精神，沿着等级阶梯逐步攀登。特别是史密斯在60年代曾参与斯隆的智囊团后，就使他对公司上层机构的内幕和斯隆组织管理系统实质有一定了解。虽然罗杰•史密斯受命于危难之际，但却可以借此一展宏愿。

1981年5月，市场形势出现了新的转机，由于迫于华盛顿的压力，日本政府和汽车制造商同意：至少在1984年以前，压缩对美国汽车市场的出口。并且还保证，如果双方认为有必要给美国汽车制造商更多的时间来赶上日本的出口水平，日方将继续增加1年的出口限制。虽然有了政府限制进口的措施，但是史密斯很清楚，他只有3—4年的时间来实施新的战略。错过这个有利时机，日本汽车公司又将继续恢复对美国市场的出口攻势，像通用公司这样的汽车制造商就再也没有机会迎头赶上了。因此，必须加快企业的改革，激发企业创造力。罗杰•史密斯的新战略措施大致可分为三个阶段：

(1)围绕摆脱公司所处的危机而展开的新战略措施

罗杰•史密斯刚上任，就有一个棘手问题在等着他，即：如何为平衡公司的财务，削减30亿费用预算，而且还要在最短时间内提供一系列全型号的小汽车来与日本公司抗衡。为此，史密斯顶着极易招致社会普遍不满和激烈批评的压力，在公司范围内进行大量裁员。当然，这只是必要的临时性急救措施，还不能从根本上解决问题。根据当时公司新投产的，I型车情况恶化，史密斯决定花上百万美元来研制S型车，然而重估生产S型车所需代价的结论是：日本厂商生产一辆S型车成本就比通用汽车公司少2000美元。面对日本公司的绝对成本优势，公司只得停止这个项目。同时史密斯清醒认识到：当前通用汽车公司再也没有能力通过投资来摆脱困境。于是史密斯打破常规，决定从日本引进小汽车，因为那里的汽车比较便宜。1981年8月，通用汽车公司购买日本铃木厂家5％的股份，其交换条件是：铃木公司将在解除出口限制以后，每年卖给通用汽车公司8万辆超小型车，通用以汽车公司再通过将这些车重以斯普林特命名销售出去。与此同时，通用汽车公司与另一家已拥有34％股份的日本五十铃厂商进行谈判，通过谈判，五十铃同意每年向通用汽车公司提供20万辆汽车。

但是，这只不过是史密斯对日战略的序曲。虽然有了从铃木和五十铃进口小汽车的合同，但是对于每年需要100万辆小汽车的通用公司而言，充其量也只占其经销系统的一小部分。而且，由于有了进口限制，日本汽车制造商都急于通过自己的经销商来销售出口汽车，通用汽车公司再也没有办法从日本得到更多的汽车，况且要使S型汽车重新上马，公司已力不从心了。在这种情况下，联营生产就成了公司填补小汽车生产线空白的唯一可行的方案。史密斯采用美国企业界常用的策略：“如果你不能战胜他们，你就加入到他们中去。”于是决定与日本丰田汽车公司合作来达到目的。1982年3月，史密斯又与丰田英二会面，通过艰苦的谈判，终于在1983年2月达成在加州弗里蒙创办联营企业的协议，破例允许在联营企业中应用日本的管理技术和规章制度，并得到联邦贸易委员会许可，丰田汽车公司参加联营是想既能够在美国销售更多的汽车，又不用减少从日本本土的出口。而且为了减少风险，丰田倒很希望既能在美国生产汽车，又不用单干。通用汽车参加联营好像是违背了其击败日本人的原则，但是史密斯却另有打算：联营能使通用汽车公司节省投资，而且能在较短的时间内得到新型号的小汽车货源，以解公司的燃眉之急，从一定意义上讲，这也是给史密斯留出一点充裕的时间来制定直接与日本人竞争的战略。“要击败他们，通用公司必须先与他们联营”。其实，更深的意义在于：通用汽车公司通过这次联营，可以使他的经理们有机会深入研究对手，从而获得其技术和管理的第一手资料。

(2)围绕改造公司的机制而展开的新战略措施

虽然与丰田汽车公司创办联营企业是通用汽车公司的重大突破。但是，罗杰•史密斯关心的不仅仅是要改变通用汽车公司的生产方式，而且还要从根本上改变公司的管理方式。1983年4月，也就是在宣布与丰田的协议的6个星期之后，史密斯召开了公司年度管理会议。他向参加会议的900多名经理作了口头演讲，要求他们重新定位通用汽车公司的使命，并应当诉诸文字，以形成一份蓝图，作为公司未来决策的参考。史密斯还暗示性地指出他想在使命书中看到的东西——即“3R'’：冒险(Risk)、责任(Responsibility)、回报(Reward)。当即责成组织一个由各部门和会议选派代表构成的委员会负责。委员会制定了新的公司使命书，“质量第一，赢利第二”是公司重新定义的使命。完全推翻了原公司业者弗雷德•斯隆提出的，并业已成为公司任务书上的一条不可变更的原则：“我们不是造车，而是造钱。”史密斯的这一深思熟虑的行动，在公司里引起了很大的反响，围绕着新使命展开了一场热烈的反思与争论。史密斯在指导人们抛弃旧观念的同时，还向大家展示了他要把正在作出的决策以及这些决策的相应责任逐步下放到组织机构中去，让更多的人参与到这当中来。

几个月过后，公司工程局的负责人向史密斯递交了一份大胆的设想计划——“土星计划”。这项计划开始只是为了发展“未来汽车”而构想的。按照惯例，新车要先由技术部门设计，然后再交付生产部门进行生产。这样通常要投入巨额资金，花费4～5年甚至更长的时间。公司的工程师们希望通过土星计划将设计与生产相互结合起来，以便采用新技术，用较低的成本生产出新型车，在80年代中期以6000美元左右的价格出售，从而与日本公司争夺市场。这项计划是根据美国50年代的太空计划而得名的，该太空计划旨在赶上苏联的人造地球卫星而在太空竞赛中取得领先地位。通用汽车公司的土星计划也是旨在赶超日本公司。史密斯清楚，通用汽车公司不可能指望永远借助日本车来填补其小汽车生产线。而且，通用汽车公司想以循序渐进的方式赶上日本公司，也是不可能的，这个世界上最大的汽车厂家只有经过一次巨大的飞跃，一次领先于日本的技术飞跃，才能重新占领美国市场。因此史密斯全力支持“土星计划”。

史密斯的另一个设想是企图把土星变成一个全新的汽车公司雏形，开创一套新的管理方式、生产方式、设计以及市场技术，从而在20世纪90年代把通用汽车公司发展成为一个更具竞争力的汽车生产厂家，比日本汽车商，包括其新合作伙伴丰田公司更具优势。以史密斯的话说：“土星计划的重要意义在于日后我们要通过它来与布克、奥德斯、本狄克、雪佛莱、卡迪拉克的时代告别。”为了能做到这一点，史密斯还想通过创建一个全新公司来设计制造土星车，并通过一个新的销售网络来出售。届时，土星车将由一家通过计算机而不是红头文件管理的公司来生产。这样就可以使顾客在订购土星车时，把他们各自的要求输入土星销售网络的计算机内。而且订单可以同时送到各工厂及供应商处，供应商当即设法准时把所需的零件送到装配线上，这一不需任何红头文件的系统就意味着顾客能在几天或几星期内取到货，甚至现订做也不例外，再也不像往常那样，要几个月才能取货。这样使通用公司及供应商省去了预先准备大量存货所需的成本。顾客购到的车完全是自己选择的，而不是从经销商那里得到的存货。这样的做的目的是为了使通用更接近顾客，而不是把经销商当作真正的主顾，这是通用汽车公司经营思想的一个根本转变。史密斯决定从通用汽车公司销售网络中严格选拔出最优秀的经销商，从而组成———个独立的土星销售网络。这些经销商必须是具有高质量顾客服务记录，有足够的经济实力，而且愿意向新的计算机技术投资‘史密斯在1983年11月宣布土星计划时，并没有给新型车的引进规定明确的年限。因此土星汽车又称为“无年限汽车”。这是为了使土星车的开发者能白手起家，从头做起，而不受任何现存体制的束缚，也不至于在受到压力时而采用公司原有的模式。当然，这是需要付出相当大的代价的，据估计，在第一辆车开出工厂之前，得支付50亿美元，但是，只要计划——旦成功，其影响是不可估量的，它将变成通用汽车公司其它部门在设计、制造和销售等方面的彻底变革的前兆。不久，土星汽车公司便成立了，公司决定其管理和财政实行完全独立，有权发行股票和债券。史密斯这样做，是因为他清醒地认识到：土星汽车公司将是进行试验新的管理、销售方法以及一切与汽车业务相关的有价值的新设想的基地。(www.xing528.com)

当然，要重振通用汽车公司雄风，仅靠土星计划是不够的，土星计划需要时间。在土星计划揭幕两个月后，罗杰•史密斯宣布对整个公司进行大规模的改组。这个决策是经过对公司一系列严密的考察后才得出的，旨在使公司更富有开创性、更能适应市场变化。史密斯还认识到，现在的通用汽车公司不像弗雷德•斯隆时代那样，可以作为现代化大企业的样板了。它已日益集权化，每一项决策几乎都由最高领导层作出，然后再经过庞大的官僚阶层渗透到基层经理那里。实际上公司领导部门已演变成一条由白领职员组成的流水作业线。

1982年秋天，史密斯邀请麦金锡咨询公司来全面考察通用汽车公司自50年代以来就几乎一成不变的管理体制。麦金锡咨询公司的专家通过会见公司各阶层的520多名经理，并且同公司设计人员共同工作了18个月，从而提出了报告。报告指出通用汽车公司的最大问题在于它变得不愿意冒险、过于官僚化、集中化。麦金锡提出改组公司机构的建议，即把公司的5个汽车分部和加拿大子公司合并成两个集团，一个经营小型车，另一个经营大型车。这样能把汽车从设计开始的所有程序统一起来，能减少白领阶层以及重复操作，使两个集团的高级管理者能较全面地周密地控制企业中从零件采购到市场战略的每一个重要环节，实行权力下放。

然而，史密斯的改组很快遭到了来自公司管理阶层内部的阻力。就公司上千名经理和工程师来说，这些变动将产生明显的利益损害。许多经理担心这次变动使他们失去权力或职位。史密斯开始陆续与公司白领阶层职员进行交涉，说明改组是为了使所有人能够更密切的互相配合工作，而不是制造新的隔阂。借助制止公司改组过程中所生产的混乱，使改组得以顺利进行。通过通用汽车公司的组织机构改组，从而扩大了各级经理的决策权，减少了管理层次以及保证了全体员工“参与管理”，使企业更具有活力。

(3)围绕发展公司的高新技术而展开的新战略措施

想要在战胜日本公司，通用汽车公司仅依靠投资设计新车或改变管理方式是远远不够的。公司必须取得一种没有任何日本厂家能够匹敌的技术上的优势和经营上的优势。而且罗杰•史密斯意识到，信息对于企业战略来说，是第一重要的因素，特别是现代社会，通用汽车公司已在计算机辅助设计和工艺中已经取得很大发展，但是，公司内运行着的360多个计算机系统中的大部分还不能相互传递信息。而通用公司如果想使自己的制造成本与日本对手相持平，则有必要使计算机和机械手成为生产的主要承担者，公司要将各部门之间繁多的信息渠道融合成一体，构成一个完整的网络，加强公司的信联络，为此，史密斯想方设法购进那些掌握着通用汽车公司所需要技术的公司。终于在1984年6月，从12个有潜力的公司中选出电子数据系统公司(EDS)，同时以25亿美元的高价买下。EDS在通用汽车公司建立信息处理网络和后来的生产白化配套过程中取得了巨大的作用。并使通用汽车公司在计算机软件服务市场上成为强有力的竞争对手。

早在前几年，通用汽车公司在机器人技术方面已经取得了第一个重大的进展，它与日本最大的计算机企业富士通共同创办了一个联营企业——通用汽车纳克公司(GMF)。这家公司开始以向汽车制造商提供装配线机器人为开端，后来逐步发展到向其它行业提供机器人。到1984年，它已成为全美最大的工业机器人的生产厂家，拥有50％的市场，但是，罗杰•史密斯并不为此感到满足，他还希望通用汽车公司能在高级机器人的生产技术方面取得领先地位。因为总的说来，GMF主要还是在用现成技术生产机器人。

若通用汽车公司要在更大的范围内推广机器人，就必须开发具有更高级的、即能“知道”而“懂得”自己在干些什么的机器人。然而，公司在发展新一代流水线机器人方面所做的基础研究工作还很不够。为了弥补这方面的缺陷，开始通用汽车公司在机器人研制领域里寻求购买对象，但很快就发现没有一家特别出色的公司，值得像EDS那样出资买进。对这种新兴的工业一定要采取一种新的战略。于是，通用汽车公司就分别向4家从事这种竞争性高技术项目的公司进行适量投资，购进少量股票。像以前公司的对日战略那样，其实这也是对自己公司短缺项目所采取的权宜之计，只是这一次不用向日本人求助，美国公司在机器人的研究和制造方面已遥遥领先。通用汽车公司有权把任何一家公司的突破性进展运用到自己的机器人生产线上以作为回报。用这些机器人来监视技术的发展，可以使通用汽车公司在更大的范围内实现机械化，从而提高劳动生产率，缩小与日本公司在制造成本上的巨大差异。尽管公司在这些研究项目上投资了5亿美元，但是，由于投资比较分散，失败的概率相当小。出于同样的考虑，史密斯又投资300万美元买下了一家不大的人工智能开发公司——蒂氏科技公司的13％的股票。这家公司主要研究的是机器人人工智能，这是使计算机具有逻辑判断和推理能力的一项高新技术，比机器人监视技术要复杂得多，当然用途也更为广阔。

罗杰•史密斯在高新技术领域里不断进行大张旗鼓地投资兼并，调整公司的产业结构，改进公司的技术状况，并把公司的业务分散到一系列重要的相关领域中去。但是，在史密斯心中还有个更高的目标，那就是要使通用汽车公司的国际卫星信息系统在国家防御协定中扮演主要角色。史密斯想把通用汽车公司在全世界的数据处理系统进行统一，并准备投资几十亿美元到EDS设计的通讯系统。但是，史密斯又始终觉得，公司缺少一个关键部分。通用汽车公司设计分散的汽车部件是它的强项，但在系统设计方面却相对较差。因此，早在1982年，史密斯就跟卫星工业界最大的企业——休斯飞机公司谈判，旨在买下该公司的产业。最后终于在1985年6月，以50亿美元成交。买进休斯公司对通用汽车公司的一系列战略的实施起到了重要作用，它使通用汽车公司处在了新的技术领先地位，成为美国最大的电子技术巨人和国家防御设施制造商，从而满足国际上汽车制造厂家对卫星以及系统工程的需求。

随着通用汽车公司经营结构的不断调整，多种经营也变为抵抗市场风险的一个重要的战略措施。但是，罗杰•史密斯认为，这一系列新的经营项目应该与公司的核心项目直接挂钩。即生产汽车并把它们推销给顾客。在对机器人、人工智能以及国际卫星信息系统方面进行的投资，都是为了让通用汽车公司生产出更好、更便宜的汽车。与此同时，史密斯努力寻求增进公司与顾客联系的新途径，使其不再只是个生产厂家。虽然公司与经销商的关系是一个方面，但是，史密斯却更着重于另一方面：公司贷款和向顾客提供相应的金融服务。通用汽车公司主管财政的分公司，也是全国最大的信贷公司——通用汽车期票承兑行(GMAC)，每年通过向通用的顾客贷款就可获利润10亿美元。然而，由于通用汽车公司的非汽车部业务发展较快，非汽车项目贷款就显得更加重要。史密斯一直设法寻找一家相关的公司来扩大GMAC的经营业务。在1985年，公司购进了承办抵押贷款业务的诺文斯特公司。将GMAC的借贷业务扩展到其它金融服务业，为通用汽车公司发展提供了必要的金融支持。