传统领导理论的探讨与思考

1）领导特质理论

特质理论是20世纪最流行的领导理论，也是运用实验手段对伟人论进行科学化处理的产物，它开创了人们研究领导这一特殊社会现象的先河，也是最早对领导活动及行为进行系统研究的尝试。人们常常用这样的词汇评价一些卓越的领导人：智慧、自信、雷厉风行、坚定等，这些特点指的就是特质。人们用魅力、热情、勇气来描绘那些杰出领导人的独特品格和特殊气质，而这些都是领导特质理论所关心的内容。领导理论发展的第一阶段就体现为领导特质理论，在20世纪30年代，心理学家们对此进行了大量的研究，希望发现领导者与非领导者在个性社会生理和智力因素方面的差异。

领导特质理论包括以下5个方面。

（1）智力因素

智力因素指的是领导具有较强的表达能力、洞察力和理性的思考能力。但是，许多研究者指出：领导者的智力与其下属相比并没有太大的不同。在许多情况下，领导者的智商如果与其下属迥然不同，会对领导产生一些事与愿违的影响。领导者如果以为自身的智力超常，那么他们就很难与下属进行交流。因为这样的领导者，往往先入为主，或者他们的一些想法过于超前而不能被下属接受。所以，智力对于领导的影响尽管是存在的，但的确有点模糊不定。

（2）自信心

自信心是一项有助于一个人成为领导者的特质。自信心指的是对自身能力和技能的相信程度。领导是一种影响别人的过程，自信心使领导者感到自身影响他人的企图是合适的、正确的。具有这种特质的人一般都拥有“高权利需要”。

（3）决断力

决断力指的是完成某项工作的愿望以及包含主动性、坚忍性、支配力和驱动力的性格。具有决断力的人，确信他们是比别人技高一筹的，他们在面对困难时能异常坚定。领导者的决断力显示了一种支配性的影响，尤其是在下属需要引导的时候，这种特质就显得非常重要。

（4）正直

正直意味着诚实与可信，领导者正直的行动显示了领导者对原则的坚定性和敢于承担责任的勇气。领导者凭借正直这一特质可以鼓动他人去做想做的事情，因为政治的领导者可以获得下属的信任。这样的领导者是可信的、值得依靠的。正直的领导者可以强化下属对他们的信赖。

（5）合群

合群指的是领导者建立良性社会关系的意向。领导者的合群性表现为友善、乐于助人、谦恭有礼、机敏和富有策略性。他们对他人的需求非常敏感，并表现出对他们生活的关心。合群性的领导者，具有很强的人际交往能力，并且能够创造合作性的领导关系。

另外，最近的研究表明，个人是否为高自我监控者，即在调节自我行为以适应不同环境方面具有很高的灵活性，也是一项重要的因素，高自我监控者比低自我监控者更易成为群体中的领导者。

但是对领导特质的研究在很长一段时间内，除了带有一些神秘主义的特征之外，并没有给出一些确定性的答案。众多从事领导特质的研究努力，最终以失败告终。有的研究成果曾经列出了近80类的领导特质，但是人们并未找到一些特质因素总能对领导者与下属以及有效领导者与无效领导者进行区分。总之，大半个世纪以来的大量研究使我们得出这样的结论：具备某些特质确实能提高领导者成功的可能性，但没有一种特质是成功的保证。

为什么特质理论在解释领导者行为方面并不成功，其原因有以下4点：第一，它忽视了下属的需要；第二，它没有指明各种特质之间的相对重要性；第三，它没有对因和果进行区分，如到底是领导者的自信导致成功，还是领导者的成功建立了自信；第四，它忽略了情景因素。这些方面的欠缺使研究者的注意力转向其他方向。因此，虽然从20世纪30年代起，领导特质理论的优势地位维持了将近十年，但从40年代开始，领导特质理论就不再占有主导地位。

2）领导行为理论(www.xing528.com)

领导行为理论是研究领导有效性的理论，是管理学理论研究的热点之一。影响领导有效性的因素以及如何提高领导的有效性是领导理论研究的核心。领导理论的研究成果可分为3个方面，即领导特性理论、领导行为理论和领导权变理论。由于领导特性理论忽视下属的需要，没有指明各种特性之间的相对重要性，缺乏对因与果的区分，忽视情境因素，导致它在解释领导行为方面的不成功。领导行为理论集中研究领导的工作作风和行为对领导有效性的影响，主要研究成果包括：卢因（K.Lewin）的三种领导方式理论、利克特（R.Likert）的四种管理方式理论、领导四分图理论、管理方格理论、领导连续统一体理论等，这些理论主要是从对人的关注和对生产的关心两个维度，以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行分类。

领导的行为理论带来的实际意义与特质论截然不同，如果特质论成功提供的是一个为组织中的正式领导岗位选拔正确人员的基础，则行为论则试图找到领导有效性的关键决定因素。特质理论与行为理论在实践方面的差异缘于两者深层的理论假设不同，如果特质理论认为有效领导从根本上来说是天生造就的，你要么是或者不是一个领导者。行为理论则认为领导者具有具体的行为，我们可以培养领导者。即通过设计一些培训项目，把有效的领导者所具备的行为模式植入个体身上。这种思想，显然更加光明，它意味着领导者的队伍可以不断扩大，通过培训，我们可以拥有无数有效的领导者。

美国俄亥俄州立大学通过实证研究，把领导者的行为要素归纳为两大类：结构维度与关怀维度。后来，芬兰和瑞典的研究者在此基础上又提出了把握领导行为实质的第三个维度：发展维度。

（1）结构维度

结构维度指的是领导者更愿意界定和建构自己与下属的角色，以达成组织目标。它包括设立工作、工作关系和目标的行为。高结构特点的领导者向小组成员分派具体工作，要求员工保持一定的绩效标准，并强调工作的最后期限。

（2）关怀维度

关怀维度指的是领导者尊重和关心下属的看法和情感，更愿意建立相互信任的工作关系。高关怀特点的领导者帮助下属解决个人问题，他们友善而平易近人，公平对待每一个下属，并对下属的生活、地位和满意度等问题十分关心。其他的研究者也在同时得出了近似的结论。

（3）发展维度

大致来说，行为论存在于20世纪40—60年代，它的许多观点是在世界发展较为稳定，而且可以预测的背景下提出的。一些研究者认为，他们未能很好地反映当代变化极快的现实。芬兰和瑞典的研究者提出，是否在把握领导行为的实质方面只存在两个维度？他们提出在变化的世界中，有效的领导者应该表现出发展导向的行为。这些领导者行为应该包括尝试的价值，寻求新方法发动和实施变革。一些研究证明，在领导行为中确实存在着独立于关心人和关心任务之外的第三个维度的存在，这就是发展导向的维度，主要体现在战略思考、愿景领导、价值领导和追求变革等。

【案例】

无论根据什么样的客观指标来衡量，杰克·韦尔奇在作为GE首席执行官的20年生涯中，都堪称取得了辉煌的成功。韦尔奇当年接手GE时，公司拥有130亿美元的市场价值；当他2001年退休时，公司的市场价值达到4 000亿美元。2000年，公司利润为127亿美元，是1980年的15亿美元的8倍多。并且，韦尔奇的业绩也为股东们带来了回报。包括股利在内，自从他上任之后，GE每股平均每年上升21.3%。与此同时，标准普尔500（S＆P 500）的增长幅度仅为14.3%。

韦尔奇是怎样取得如此骄人战绩的呢？在战略上，他为GE涉足的每个行业重新界定了目标。他说，GE至少要在所有行业做到数一数二，否则就退出这个行业。他甩掉了那些没有发展前景的产业，如小家电和电视，同时又扩充进了那些高速成长的产业，如金融服务业和广告业。在他任首席执行官期间，他策划了933次并购，出售了408项业务。他执着地改进效率，削减成本，提高生产绩效。为了取得这些结果，韦尔奇按照自己的风格——缺乏耐心、积极进取、充满竞争——来重新塑造GE。

20世纪80年代，韦尔奇开始了他对GE的重新改造，并得到了“中子弹杰克”的绰号。中子弹是一种可以杀伤建筑物内部的生命却依然保持建筑物完好的炸弹。在韦尔奇一手导演的一幕中子弹爆炸中，他通过大规模的裁员、部门剥离和强制退休，以及把美国本土的工作岗位迁至海外以获得更廉价劳动力等方式，削减了10万多个工作岗位——相当于GE员工总数的四分之一。他给管理者和员工施加压力，迫使他们不断实现越来越高的效率标准。当事情进展得不顺利时，他会表现出极大的不满。例如，一位曾在GE生产机械传动装置的工厂中工作的技术工人说，他们单位每年都要设立十分具有挑战性的目标。“我们应该完成并超过那些目标，但这永远还不够好。总是‘你们可以做得更好’。我们感到GE的经营哲学是，公司可以在瞬间找人取代我们。”为了强化这种竞争环境，韦尔奇对管理者建立了全面而完善的绩效评估和等级体系。杰出的管理者会得到极高的奖励，而每年处于等级底端的人员却会被例行解雇。

韦尔奇十分苛求的目标以及关掉经营不善单位的举动，导致成千上万名员工的生活突然陷入困境，而且使公司与企业所在的很多社区之间关系十分紧张。另外，GE在韦尔奇掌权时，还被揭发出了大量的丑闻。例如，公司1985年承认它的工作时间记录远远超过了政府合同中规定的加班时间；1994年曾经是它麾下的Kidder Peabody公司投资部曝出了交易丑闻。

韦尔奇的作风是永不满足、直言不讳、讽刺犀利、情绪善变、捉弄人式的幽默的混合物。GE的一位前任副总裁这样评价韦尔奇，“即使在娱乐时，他也会不断激励自己。不论他做什么，只要没有赢他就永远不会放弃。韦尔奇每天工作12个小时甚至更长时间，而且他期望员工有着同样的奉献精神。当他愤怒时，他会对管理者急风暴雨式地施加个人攻击，甚至有时会使被他羞辱的管理者很受伤害却无言以对。”

领导行为理论在确定领导行为类型与群体工作绩效之间的一致性关系上取得了有限的成功，主要的缺点是缺乏对影响成功与失败的情境因素的考虑。