新零售时代的开启

没有任何一种商业模式和竞争力可以永恒，拥抱变化，方可长存。

2019年3月25日，沃尔玛关闭了在中国青岛的第二家门店—台东店。此前，沃尔玛在青岛共拥有两家店面，另一家是从2010年11月开始营业的城阳店，不过开业仅三年，便于2014年关门停业。而放弃仅剩的这家于2003年开始营业，占地面积18000平方米的台东店，意味着沃尔玛正式退出青岛市场。

此间，上海、南京、内蒙古和黑龙江等地也接连出现沃尔玛闭店现象。从2016年至2020年，沃尔玛共在中国关闭了80家门店。

沃尔玛的闭店只是线下零售百货命运的缩影。近几年，家乐福中国被苏宁易购拿下，麦德龙被布局新零售门店的物美收购。风靡一个时代的传统百货零售转眼一片凋零。

在传统百货渠道衰落的同时，零售业出现了另一种新渠道—线上购物。对比线下百货，线上零售的发展则如火如荼，短短几年已成一片红海。中商产业研究院的数据显示：2014年，“双十一”全网销售额805亿，并一路高歌猛进，即使在受疫情影响的2020年，仍然达到5249亿。

值得一提的是，面对逐渐衰落的局势，原本的线下零售巨头并非坐以待毙。沃尔玛在关闭实体店的同时，转而开始布局包括云仓在内的全渠道业务，计划将这些云仓以门店的形式入驻京东到家，从而减少线下门店数量。布局线上云仓是沃尔玛因线下零售业绩下滑而寻求自保的方式，也是其开始从传统零售至新零售这一战略转型的关键。显然，相对于单方面的消亡或是并购，线上与线下渠道相融合成为另一个新趋势，互联网公司向线下延伸，线下渠道谋求上网，两者从竞争走向合作。

此外，新渠道的出现还催化了品牌的更迭。淘品牌兴起，播品牌后来居上，更替之下，国潮品牌如雨后春笋破土而出。随后，直播电商又作为一种新的形态入主“双十一”，李佳琦、薇娅、罗永浩、辛巴等开启电商卖货的新纪元。从店商到电商的巨大变革，归根到底是零售渠道不断突破场域局限，以适应不断变化的消费需求。不论是主动创新，还是被迫改变，当未卜的前途不足以让传统百货做出抉择时，永恒不变的商业丛林法则，成了催使它们白夜前行的悬顶之剑。

连锁逻辑改变，传统零售倒闭

多年之前有一个传言：曾为手机行业一霸的诺基亚在公布同意被微软收购时，其时任CEO留下最后一句话—“我们并没有做错什么，但不知为什么我们输了”。虽不知真假，但在传统零售业的连锁逻辑发生改变时，对于和手机零售联系颇为紧密的大型电子卖场来说，这句话却一语成谶，令人心生感慨。

位于广东省深圳市福田区的华强北电子市场，在2008年时就被冠以“中国电子第一街”之名，并一度成为亚洲最大的电子集散地。鼎盛时期的华强北“一铺难求”。当时，每逢周末下午时分，许多数码爱好者都会前来这里“猎奇”。

但在2015年，华强北就已经出现危机。有数据显示，当年部分商城的最低出租率降低了30%。此后，空铺潮连续不止。

在很长一段时间里，粗略扫视华强北里几家知名手机品牌店，看到的景象令人惊讶：有的门店，只有一两名顾客在选购手机，有的则空空如也；门店的销售人员，有的无聊地刷着手机，有的则在“侃大山”。“以前好的时候一天能够卖六七台……”店内的一位销售正在和一名熟客聊天，“现在很多时候也是要靠‘天猫’出货”。这位销售无意中道出了门店面临的生存危机。此外，很多数码展示店内的灯光格外昏暗。萧条之景，与曾经华强北大街的熙攘形成了鲜明的对比。^[1]与此同时，让数码从业者无以言内心滋味的是，转租出去的数码产品店面陆续成了美妆铺子的安家之地。

回想起当年闻名全国的华强北，不免令人唏嘘。华强北起源于20世纪80年代，其前身是粤北兵工厂，并以“中华强大”的寓意更名。1984年邓小平首次视察深圳，还专程来到华强北。华强北成立后的第一年，国家航空工业部下属的中航技公司与电子工业部下属的中电公司纷纷入驻，中国的电子信息产业的辉煌篇章也就此掀开。后来为众人所熟知的腾讯，最早便是以OICQ之名出现在于华强北赛格广场的五楼。一幢幢大楼，承载了华强北此后的荣耀辉煌与有口皆碑。然而世事变幻，当入驻华强北电子城的化妆品小店陆续点亮营业的灯光，这片曾经最火热的电子产品掘金地，也不得不接受一点点消逝的命运。

“南有华强北，北有中关村”。如同腾讯诞生于华强北，曾被称为“中国硅谷”的中关村也曾是联想、爱国者等互联网创业者造梦的起点。不过，同为大型电子卖场，北京中关村电子城所遭遇的命运也无二致。

2011年，太平洋广场关闭，2015年中关村E世界、百脑汇相继关停，2016年一直处于中关村IT卖场领头羊的海龙电子城“转型升级”，停止营业。到了2020年，中关村仅剩的电子卖场—鼎好大厦电子商城也倒闭关门。至此，中关村时代正式宣告结束。

实际上，中关村的没落并非无迹可寻。经历了20世纪八九十年代的辉煌后，进入新世纪的中关村开始走下坡路。随着越来越多的商户涌入城中，电子产品渐渐失去了“高端”的光环，加之线下手机专卖店以及苏宁、国美、大中等卖场逐步扩大3C经营规模，产品的价格也愈加透明。与此同时，电子卖场同质化竞争也愈演愈烈。同一款电子产品，在中关村可以找到上百家商户。中关村IT渠道龙头海龙集团的董事长鲁瑞清曾在其2017年出版的著作《解读中关村一号：IT卖场的秘密》中写道：“在低价格、薄毛利的情况下，商户要维持生存、运营和发展，没有别的出路，只能拼数量。”^[2]

为了“拼数量”的中关村商户开始强行拉客，非法导购、价格欺诈、售卖翻新机……曾经的高科技孵化园就此沦为骗子的聚集地、宰客的代名词。面对维护口碑和追求效益之间的背驰，卖场管理者无能为力。如果说当时的电子卖场正因内部紊乱而开始衰落，那么电商的出现，则无疑是一把天外飞剑，给之以正中一击，加速其衰亡。而颇具讽刺意味的是，手握电商剑柄者中，还有曾经从中关村走出去的人。

1998年6月18日，一个平凡的周四，刘强东带着工作两年积攒下来的12000元，在中关村海开市场租下4平米的摊位，用一台二手电脑和一辆二手三轮车张罗起“京东多媒体”的生意。

到2003年的时候，京东还不是如今为人熟知的电商平台，而是一家主要贩卖CD光盘盒刻录机的公司。不过，突如其来的“非典”疫情触发了改变渠道逻辑的按钮。因为“非典”疫情对线下门店产生了巨大冲击，当时京东多媒体的12家线下门店积压了大量库存。陡增的线下门店经营压力，迫使刘强东开始思考新的出路，并看到线上交易的契机。于是，包括刘强东在内的所有员工，开始在网络上发帖子推销光盘。

创业早期累积的口碑，让京东赢取了线上用户的信任。在当时的CDbest论坛上，有版主评价京东称：“京东多媒体是他认识的唯一一家不卖假货的公司。”正品保证让京东在线上收获了第一批电商客户，由此迈出了线上零售的第一步。2004年，刘强东力排众议，关闭了占净利润90%的线下业务，全心全意投入京东电商。

多年以后，刘强东在牛津大学赛德商学院公开表示，是“非典” 成就了京东。事实上，相比线下卖场，电商没有昂贵的租金成本，也没有中间商层层克扣，有着明显的价格优势。而且，电商平台可以快速比价，价格透明，售后服务也优于电子卖场。^[3]

随后的几年里，包含京东在内的淘宝、天猫等电商巨头便手持渠道之刃，从中关村切分走了不少蛋糕。曾经风光无限，甩出天价租金仍让商户们趋之若鹜的电子城，在渠道逻辑改变后，沦落至租金一降再降后仍然门可罗雀的境地。其后，为了寻求更好的发展，京东、百度、美团、滴滴、新浪和腾讯陆续搬离了中关村。

品牌老化，与潮流审美脱节、无差异化的竞争，以及自我定位的偏差——仅仅作为交易场所存在，或许早在十几年前，传统百货的颓势就已显现^[4]。反观电商平台，迎合当下年轻人的消费潮流，重视平台特质的打造：淘宝立起了“万能”人设；京东专注电器等中高端市场，并发展了强有力的物流基础；拼多多则瞄准下沉用户创新网购新玩法。每一个平台都有差异化竞争的优势，又有低价、便捷等特点，电商席卷传统百货，也就在情理之中了。

回首过去，对于传统百货而言，不是市场不行，而是玩法不对。面向未来，中国消费市场仍有庞大的发展空间，中国零售市场仍将保持双位数的增长。而正视时代的需求确是希冀破局的传统百货必须要做的。它们期许走出当前困境，便要及时掌握市场变化的趋势，因势利导重塑商业场景。正如著名的“液态社会”理论中提到的，未来的场，是数字化的场，是有内容的场。这意味着，万物互联将成为现实，生生不息的流量将成为零售百货切实可依的制胜法宝。

值得留意的是，未来5年内，中国的商品交易市场有1/3将被淘汰，有1/3将转型为批零兼有的体验式购物中心，还有1/3将成功实现线上与线下对接。这并不意味着传统的业态必将覆灭，而是新渠道正从未来向现在发出警示：当今之时，即是“变革”之日。

电商布局线下，开启降维打击

电商打败传统百货之后，以破竹之势向线下延伸，开启了零售业的改朝换代。

2020年10月19日，经历数月连跌的传统百货高鑫零售的股价，一开盘就狂涨30%。究其原因，是因为阿里巴巴增持高鑫零售股份至72%，成为其控股股东。高鑫零售是目前中国零售界规模最大的零售公司，旗下的欧尚、大润发两大品牌在全国29个省市自治区都开设有大量的大型超市和大卖场。其年营收额超1000亿元，市场份额连续多年保持国内零售行业第一。控股高鑫，意味着大润发、欧尚两大零售品牌并入阿里体系，其遍布全国29省，自治区的仓储、物流等一流的供应链渠道也全部接入阿里的商业帝国。

其实，这并不是阿里巴巴第一次购买高鑫的股份，早在三年前，阿里巴巴就已经向高鑫零售投资224亿港币。而控股高鑫零售，只是阿里巴巴布局线下实体零售的一步棋。^[5]近几年来，中国电商巨头加速线下布局。阿里作为中国电商行业领头羊，在线下的战略布局最早、版图最完善，已经投资或收购的线下零售企业包括银泰商业、苏宁、三江购物、百联股份、联华超市和新华都等。

胜者凯旋背后，势必可见败者的黯然。大润发被收购之后，创始人黄明端带着高管，离开了曾经让他无比自豪的零售行业。在他执掌大润发19年的时间里，他从未想到打败自己的不是沃尔玛、家乐福这样的行业巨头，而是与实体零售业几乎无关的阿里巴巴。

“战胜了所有对手，却输给了时代”，黄明端留下的这句话诠释了大润发落败的原因。

如今，抓住时代脉搏的阿里巴巴，将三年前入股高鑫零售的设想全部变为现实，大润发、欧尚超市484家门店已经实现了全面在线化，并且与饿了么、淘鲜达、天猫超市深度合作，解决了配送和仓储问题，让所有门店得以实现5公里范围配送，1小时内送达。

在历经巨大变革的零售行业里，胜负之事早已见多不怪。然而，不论鹿死谁手，零售商业的本质从来没有离开过“人、货、场”。其中，货就是指供应链和仓库，线下零售企业拥有数量庞大、分布范围广的实体门店和物流体系，线上线下的融合可以共享物流体系。“场”则是门店，线下零售在物理空间的门店占据着周边人群的活动时间和空间，实时触及日常生活的购买需求，且体验性更佳，可拓宽线上零售企业的流量渠道。

在零售格局变化中，电商巨头布局线下实则有三个核心诉求：补充品类短板、突破流量瓶颈和优化线下库存。

对于阿里巴巴而言，中国的电商渗透率已达14%，流量和用户增长面临瓶颈，双线融合的趋势开始显现。因此不难理解阿里布局线下的目的有两点：一是通过线下的流量入口捕获更广大的用户群；二是通过线下数据，对消费者的行为进行更精准的刻画。于是入股大润发、三江购物后，阿里巴巴运用在快消品供应链上的优势，试图按照当年打造菜鸟的方式构建一个可以协同的供应链。

显然，时代之脉并非握于一人之手。在阿里巴巴投资高鑫的同期时间里，刘强东于2017年的4月，在其头条号上宣布“百万京东便利店计划正式出炉”，未来五年京东将在全国开设超过100万家京东便利店，其中一半在农村。这是京东继家电专卖店、母婴体验店后推出的第三个线下合作项目。与此同时，在京东的牵线下，腾讯也于当年12月，斥巨资入股永辉超市。此后，永辉超市进入“高端超市+生鲜餐饮+O2O”的混合业态。(www.xing528.com)

相比于阿里巴巴的“协同模式”，曾在快消品上一直自信领先的京东，则正在以“自营模式”和品牌商打通库存共享，试图构建出一个让商品以最快效率触达消费者的直达通道。两种不同的模式，都是为了登上同一个零售高地。如此一来，当它们“协同”与“自营”都如期登顶，可以预料的将是一场恶斗。又或者，阿里巴巴与京东之间的全面竞争，其实早已开始。

线上线下融合：苏宁艰难转型的背后

在线上电商对线下实体店进行降维打击的时候，布局多年电子商务的线下零售巨头苏宁选择了主动出击。

20世纪90年代，苏宁已经开始了电子商务研究，并在2005年组建B2C部门，试水电子商务。其间，为适应转型互联网企业品牌需要，苏宁电器网上商城全新改版升级为苏宁易购。2010年2月1日“苏宁易购”正式对外发布上线，拉开了苏宁的互联网品牌时代大幕。此后，苏宁实现了从线下到线上成功转型的蜕变，在众多线下零售企业中脱颖而出，一度跻身国内电商行业前三之列。

在电商领域取得的成就并没有让苏宁放弃对线下业务发展的思考。从启动转型的第一天开始，苏宁一直致力于把线上的互联网技术应用到线下实体，推动两者融合。2015年，苏宁将所有线下门店更名为“苏宁易购”，完成了品牌的统一。如果说线下门店的统一只是改头换面，那商业模式的调整可谓剥皮削骨。当时，苏宁以“沃尔玛+亚马逊”的模式实践线上线下互融，而此前这条路尚未得到过证明，包括他们自己。但苏宁董事长张近东认为，沃尔玛没能实现是掣肘于庞大的线下实体，所以无法在短期内转变，而亚马逊未能如愿则是因为没有线下资源的优势。相较此二者，苏宁“不大不小”，且兼具零售基础和互联网基因，所以能够背水一战。^[6]

“阿里巴巴和苏宁的一小步，中国零售行业的一大步”。2015年8月10日下午，阿里巴巴公关部员工在自己的微信朋友圈写下这句话。当时，双方以互相投资入股的方式达成了战略合作。

在发布会现场，对苏宁牵手阿里的原因，张近东这样描述：“阿里巴巴和我们，一个从线上到线下，一个从线下走向线上，双方都到了十字路口，要么彼此冲撞，此消彼长，要么彼此融通，相得益彰。”阿里则认为：“电子商务活得也很累。互联网经济必须把虚和实结合在一起。”

两个巨头的联姻，颇有改变当时中国零售格局的意味。苏宁与阿里巴巴战略合作，被视为“互联网+”战略以及线上与线下商业全面融合的标志性事件，也仿佛预示着线上线下联合发展的必要性。

战略合作协议签署后，双方将携手整合优势资源，利用大数据、物联网、移动应用、金融支付等先进手段打造起O2O移动应用产品，创新了O2O运营模式。截至2015年5月，苏宁物流拥有452万平方米仓储面积，4个航空枢纽、12个自动化分拣中心、660个城市配送中心、10000个快递点。双方合作后的物流网络几乎覆盖全国2800个区县。此外，在互联网转型过程中，苏宁还开启了多元化的并购之路。在多年的转型扩张之下，苏宁的业务板块逐渐增多，囊括了零售、地产、物流、金融、科技、文创、体育、投资等八大产业，而这些投入，给了苏宁巨大的资金压力。

2021年2月底，苏宁易购宣布引入国有战略投资，深圳国际和鲲鹏资本投资148亿，共计持股23%。时下的中国企业界正流传着一句丘吉尔名言—“不要浪费一次危机”。对于曾经的零售界标杆苏宁而言，当下的“危机”正是再次变革的时机。

“内外部多种因素交织的2021年，注定会成为苏宁发展过程中意义特殊的一年，也必将是苏宁近十年发展的转折之年。”张近东会有如此心声，或许正因苏宁要在2021年把握“聚焦”和“创效”两大发展主基调，实现从商业模式向盈利模式的转变、从零售商向零售服务商的升级。^[7]

实际上，截至2020年12月31日，苏宁各类自营店面总数2649家，苏宁易购零售云加盟店7137家。其中，自营门店的种类包括苏宁易购广场、家电3C家居生活专业店、苏宁易购直营店、家乐福超市、苏宁红孩子母婴店、中国香港地区门店。相比自营店面的调整，2020 年苏宁易购零售云加盟店拓展迅速，全年新开门店3201家，在三四级市场树立了渠道领先优势。

当线上成本开始高企，盈利愈发艰难，巨头反过来投资线下企业时，苏宁一方面需要持续投入线上，另一方面又要倚仗线下的营收扩张以维持平衡，其间艰难，可想而知。回顾苏宁30年的发展历程，不难发现，国内零售业发展经历了从最初的线下主导，到线上主导，再到如今的线上线下融合的发展道路。苏宁由线下出发结合线上又回归线下，构建了一个典型的具有曲折性、周期性的螺旋式发展趋势。

生猛 “新零售”

“未来的十年、二十年将没有电子商务，只有新零售。”在2016年阿里云栖大会上，马云首次提出“新零售”的概念。随之而来的是，零售行业涌现出新物种，呈现出新业态。在马云看来，所谓新零售，即企业以互联网为依托，通过运用大数据、人工智能等先进技术手段，对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造，进而重塑业态结构与生态圈，并对线上服务、线下体验，以及现代物流进行深度融合的新零售模式。

无独有偶，第二年刘强东便提出另一个名为“无界零售”的概念。不同于马云的观点，刘强东将之视为第四次零售革命的实质，其终极目标是在“知人、知货、知场”的基础上，重构零售的成本、效率、体验。在他看来，京东的角色将会是“CEO”—共创（Cocreate）、赋能（Em pow er）、开放（Open），同合作伙伴一起，推动新商业文明时代的到来。

大咖之间的“和而不同”，似乎也意味着，零售的游戏规则不再是“竞争趋同”，而是“竞争求异”，每个参与者最关心的是建构好自己那块“独特”的积木，从而在零售生态中获取无法取代的地位。这样，不同的积木以不同的方式组装在一起，构成未来共生、互生、再生的零售生态。为此，他们纷纷向着各自认定的零售新方向生猛进军。

盒马鲜生是阿里新零售战略的第一个落地项目。盒马鲜生由原京东物流负责人侯毅在2016年创立，开始时仅仅是一家开在上海的生鲜超市。在得到阿里的全情介入后，侯毅开发了超市配送体系，打出“传统商超+外卖+盒马APP”的组合牌，提出5公里（目前盒马的配送范围为门店周围3公里）范围内半小时送达的零售新概念。此后，盒马单店的覆盖半径和售卖效率提升了好几个档次。^[8]

随着盒马模式的快速迭代升级，盒马鲜生的扩张也在加快。按照计划，盒马鲜生将会采取“自营+合资”两条路线的扩张模式，未来在中国30多个城市开店。而到2019年底，盒马鲜生已连下全国20余城，坐拥170余家门店。

值得注意的是，除了有较快的扩张速度外，盒马鲜生在每一个城市都取得突出的业绩。在中国，商场在计算经营效益的指标时，是以“坪效”来代表每坪的面积可产出的营业额的，譬如手机巨头苹果的专卖店坪效是40.2万元，轻奢珠宝品牌蒂芙尼坪效是21.4万。由于不同行业有不同特征，其坪效极限也不一样，相对于电子产品和奢侈品，传统零售卖场的坪效大约为1.5万元，这已是传统零售企业经过多年优化的结果。不过，盒马鲜生打破了这一纪录，坪效是一般超市的3—5倍。实际上，盒马鲜生的高坪效是线上线下共同发力的结果。

盒马鲜生的定位，是以大数据支撑的线上线下一体化超市。简单来讲，消费者可以在门店直接采购商品，也可以在APP上下单，盒马专业配送团队则提供最快30分钟送达的配送服务，将产品直接免费送到消费者手中。

之所以能做到30分钟送达，是因为盒马鲜生后端实现了5分钟内从下单到拣货的过程。系统接收到线上订单后，拣货员根据PDA（手持终端）显示订单，前往零售区或仓储区拣货，用PDA扫码之后放入专用捡货袋，再将打包好的捡货袋挂上传送带，通过自动传输系统把商品传送到合流区，由配送人员送货上门。

以盒马鲜生为典型实例，新零售的概念火爆了。之后，人们的关注点从线上向线下转移。遍布各大城市的名创优品是新零售的另一个典型。2020年10月15日，名创优品正式在纽交所敲钟上市，总市值60亿美元以上。昔日的“十元店”，脱胎换骨成了新零售行业中一个的商业帝国，不禁让人想一窥究竟。名创优品全球联合创始人兼首席执行官叶国富曾说：“名创优品没有秘密，但是名创优品把最本质的东西做到了三个极致，极致的产品设计、极高的性价比、极好的购物体验。”^[9]

在设计源头，名创优品打造了全球设计平台，全世界的设计师都可以上传自己的设计并将其变现。

在供应商管理环节，叶国富早年创立主营小饰品的“哎呀呀” 时就积累了一定的供应商人脉。他本人是个“供应商控”，善于经营供应关系，能设身处地从对方角度出发以谋求合作，同时还亲自考核供应商的能力和品质，实现与供应商的共生共赢。名创优品的供应商阵营实属国际一流，香水的供应商长期为迪奥、香奈儿供应原材料，化妆品的供应商则是全球第一化妆品贴牌制造巨头—为全球化妆品前30强中的26家提供过产品研发和生产服务的意大利莹特丽集团。

在产品流通环节，名创优品坚持直采，取缔了从工厂到门店的中间代理商，不仅降低成本，还利于掌握定价权，以获长远发展。品质得到保障的前提下，低于卖场价格的产品无疑为消费者带来更高的性价比。同时，大数据也被运用于助力门店获悉什么样的产品、风格和价格最能获得消费者的青睐，由此显著提升商品的售卖效率。

回看盒马鲜生、名创优品等新零售的由来，其升级的脉络无疑是清晰的。

2003年以前的传统零售1.0时代，是传统通路和现代通路的时代，那时多依靠自然流量的到店转化，或是依靠促销为主激活流量形成转化。2003年到2016年的电商2.0时代里，O2O模式强势来袭，以“多快好省”的传统电商模式为主；作为新零售元年的2017年，则开启了零售3.0时代，这个时代强调用户数字化经营，提升单店坪效及单客盈利，并基于全渠道、数字化的手段，了解用户需求，通过社群变坐商为行商。

过去未去，未来已来。在易观国际共同创始人杨彬的眼中，面向未来的新零售，其创新会有三大改变：首先，服务对象将是消费升级大生态；其次，实体企业深度拥抱电商和互联网；再次，伴随人工智能、数字技术，互联网电子商务迎来智能时代。

显然，以盒马鲜生为代表的新零售，其背后核心是大数据和新业态的融合，因而如何在从线上到线下的拓展中加强管控，已然成了所有正在转型中的企业面临的挑战。在这个不断试错和修正的过程中，更大程度拆除“线上”区别“线下”这一思维之墙，并以更多方位获取和使用数据，才能更快一步掌握先机。

从这个角度来说，新零售的征战才刚刚开始。

1.0
传统通路和现代通路的时代，依靠自然流量的到店转化，或是依靠促销为主激活流量形成转化

2.0
020模式强势来袭，以“多快好省”的传统电商模式为主

3.0
强调用户数字化经营，提升单店坪效及单客盈利，并基于全渠道、数字化的手段，了解用户需求，通过社群变坐商为行商