年功序列制：从历史到现实的思考

年功薪酬以员工工作年限，按照连续工龄或本企业工龄支付薪酬，随工龄增加而增加。日本许多大公司在20世纪很长一段时间里都实行年功序列工资制度。其特点是薪酬按工龄和学历等因素决定，工作业绩每年通过考核即可，定期增薪。

1.工龄作为付酬单元的理由

支持者认为，由于学习曲线（Learning Curve）、经验曲线（Experience Curve）的存在，工作时间长意味着成员技能更强、效率更高，对组织贡献大，因此工龄应该作为付酬要素。1936年美国康奈尔大学Theodore Wright博士在Factors Affecting the Cost of Airplanes一文中提出学习曲线（Learning Curve）的概念，文章基于美国怀特-彼得森空军基地飞机维护相关数据发现，每当飞机维护数量累积增加到第一个一倍时，单机维护工时就下降约20%。当然，该下降幅度只是对于第一个增加一倍，而不能无限继续外推下去。1960年波士顿咨询公司（Boston Consulting Group，BCG）的布鲁斯·亨德森（Bruce D.Henderson）在与一家半导体生产厂合作期间，发现生产产品数量每翻一番，生产成本就会下降25%，于是亨德森提出经验曲线效应（Experience Curve Effect）。随后，BCG公司统计比较不同行业经验曲线效应，发现经验曲线效应值在10%～25%变化。类似地，兰德公司（Rand Corporation ）发现，核反应堆制造数量增加一倍，所需制造时间和资金成本下降5%。出现学习曲线、经验曲线的重要原因即经过初期的学习适应阶段后，员工对整个工作过程更加熟悉，更少犯错误，其实也就是人们常说的“熟能生巧”。

反对者认为，不必支付工龄工资，因为员工劳动已经通过其他付酬要素给予回报。技能高、经验丰富未必努力工作。此外，在知识更新速度较快的今天，工龄长短与员工知识技能高低相关性明显下降。除了医生、高级研究等少数工作外，对于市场上的大多数工作而言，如果员工认真学习总结，则3年工作时间与5年工作时间在经验积累方面并没有太大差异。一些知识技术更新快的行业（如IT行业），如老员工不积极学习更新知识，反而可能不如新员工。将工龄作为付酬要素，会助长论资排辈风气，导致公司薪酬体系对外部劳动力市场的抗变力差。

2.日本年功序列工资变迁

工龄是否作为一个独立付酬要素，归根到底看企业的外部经营环境与公司盈利情况的稳定程度，这一点在日本第二次世界大战前后年功序列工资由盛而衰的历史中表现得非常清楚。

20世纪80年代日本经济的全球竞争力达到顶峰时，欧美学术界总结出所谓日本式管理模式以及日本式管理的三大神器——终身雇佣、年功序列、企业内工会。终身雇佣即公司不轻易解雇员工，员工几乎一生都在同一家公司工作。年功序列制指年龄、工龄和学历等因素决定员工薪酬，其原型是 1910 年的企业内员工养成制。1946年日本电业工会提出年功序列工资方案，其他企业纷纷仿效，故又被称为“电产型工资体系”。年功序列工资制的主要特点是：以员工的年龄、本企业工龄和学历等作为决定工资的主要付酬要素。另外，固定工资所占比例较高，普遍在60%以上。需要指出的是，与终身雇佣制一样，年功序列制主要适用于日本大中型公司中大学本科毕业后直接被公司雇佣的男性正式员工，而不是所有公司、所有员工。企业内工会指在大多数日本企业，一个公司的员工都参加该公司的同一个工会，偶有例外如日本航空公司就拥有多个工会。日本企业内工会制度与其实行终身雇佣制有关。

20世纪50—80年代，日本经济高速增长，年功序列制和终身雇用制及企业内工会制起到稳定劳资关系、促进公司发展的作用，为日本经济增长提供了人力资源管理方面的制度保障，具有多方面优点：与欧美企业相比，日本企业进行人力资本投资的积极性更高。员工对企业有强烈的职业安全感与归属感，当企业遭遇经营困难时，倾向团结协作而不是各自寻找出路，有利于企业节省教育培训费，特别是对新录用员工进行的各种教育培训，不会因员工的不断更换而重复进行教育培训。与欧美企业特别是美国公司根据需要随时雇佣员工的做法相比，日本公司的上述做法可以节省大量员工重置成本，有利于企业降低雇佣成本。

当然，没有一种管理模式适用于所有条件。20世纪90年代日本企业管理模式三大神器中的两个部分均开始变化，终身雇佣、年功序列逐步瓦解。

第一，日本企业实施大规模裁员计划，终身雇佣制开始崩溃。钢铁、其他制造业、金融业和服务业的裁员比例前所未有，都超过员工总数的20%，如表3-1所示。

表3-1　日本部分行业大企业雇佣调整动向（1999年调查）

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第二，从年功序列制转向绩效薪酬。据日本厚生劳动省《每月劳动统计调查》，日本企业支付给员工的工资从1998年开始下降，以1997年员工总收入为100单位计，到2002年为94.5单位。削减人工成本有两种方式：减少招聘新员工并裁员，或者与员工协商降低工资，并提高绩效工资所占比例。松下公司从1994开始以技能和业绩为主要付酬要素来确定公司薪酬方案。1999年起松下公司对管理人员实行业绩考核年薪制。

在20世纪50—80年代近半个世纪中表现优秀的日本年功序列薪酬制度为何在20世纪90年代末、21世纪初期逐步瓦解，有其经济、技术及社会方面的原因：① 经济不景气。从1986年年底开始，日本经历长达 53 个月的平成景气，突出表现为房地产业急剧膨胀，1991年泡沫经济崩溃[23]。在年功序列制下，员工工资每年提高，企业不能随便解雇员工，西方企业人工成本是一种可变成本，而在日本的年功序列制下，人工成本是固定成本。进入20世纪90年代，日本经济经历了迷失的10年，公司经营压力空前加大，其他开支压缩仍然难有起色的情况下，不得不开始削减人工成本。② IT业迅速发展，信息技术在公司不断普及。20世纪的最后10年是全球IT业迅速发展的10年，越来越多的企业在企业管理中运用计算机。刚毕业的年轻员工比工龄很长的老员工更能熟练掌握计算机，同时很多操作被IT系统简化甚至取代，经验与工龄重要性下降。③ 人口老龄化、少子化。日本是人口老龄化最严重的国家之一，4个人中有1名65岁以上老年人。与此同时，日本人口自2010年首次进入负增长，目前已经连续11年负增长。第二次世界大战后日本经济高速增长期，年轻人占大多数，现在中老年从业人员多于年轻从业人员，公司不堪重负，以致年功序列制不能继续存在下去。

当然，日本终身雇佣制毕竟有近百年历史，短期内不可能完全消失。总的来说，日本终身雇佣制的兴废根本上取决于日本经济景气程度与日本企业的国际竞争力。

随堂阅读3-3　欧美公司大锅饭——亿康先达公司与梅奥诊所

位于瑞士苏黎世、创立于1964年的管理咨询公司亿康先达（Egon Zehnder）主要按照年资支付员工薪酬，没有根据个人业绩、佣金或提成方式来支付员工薪酬。全部利润的10%～20%保留作为公司未来发展基金，剩下利润中的40%按照工龄分配、60%按照员工人数平均分配。亿康先达“大锅饭”薪酬制度在人力资源上的后果是：① 吸引喜欢合作而不是高度强调个人业绩的求职者，留下来的人都是喜欢相对稳定与分配差距不宜过大的个体，价值观一致。目前该公司员工流动率2%，而行业平均30%。② 吸纳一位新的员意味着大家一起分享利润，因此公司吸纳新员工非常谨慎，要求新员工能力强。亿康先达的薪酬制度设计可以保证公司消除不必要的内部竞争、不受股票市场波动、外界股东压力以及合伙人对于短期利润的渴望等影响，而将满足客户需要作为唯一激励目标。公司创始人曾经举了一位律师朋友的例子，在朋友的律师事务所，很多时间精力都用来计算谁该拿多少钱。但是，由于律师工作是典型的合作型知识劳动，并非搬砖，很多情况下参与者的贡献大小不容易明确。

著名的梅奥诊所（Mayo Clinic）在全美各种医院排行榜中，基本上都在前五名，其薪酬体系与很多医院强调绩效导向、与医生工作量与专业技术资格挂钩的理念完全不同。梅奥诊所医生的薪酬不与门诊量、手术量、医疗质量、科研产出等常见的绩效因素挂钩，也没有绩效奖金与年终分红，不管医生是著名医生还是新手，其薪酬方案都只与工龄有关，从第一年起逐渐增加到第六年时保持基本稳定。

当然，上述两个例子并非否定基于个人业绩的薪酬分配不对，而是说并非任何情况下都适合采用基于个人业绩的薪酬分配，不同的薪酬分配设计有不同优缺点与不同适用场合。

读者可以思考：为什么亿康先达、梅奥诊所采用大锅饭薪酬方案？而其他绝大多数管理咨询公司、医院没有采用此种薪酬方案？

基于上述讨论，对于工龄与年功有无必要作为单独一个付酬要素的基本结论如下：

第一，对于在劳动力市场上缺乏吸引力以及吸引力很大、处于两个极端的小公司和大公司都没有必要将工龄单独考虑为一个付酬要素。前者是不能，后者是不必。IBM没有工龄工资，IBM认为员工薪酬由员工的岗位、工作业绩决定，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。

第二，如果公司愿意对工龄进行奖励，可以给长期在公司工作的一部分员工以一次性奖励。毕竟公司中能力平平但一直中规中矩工作的员工占大多数，也是公司平稳运行的基础，优秀员工始终是相对少数，且更可能流动，可以考虑给长期服务的合格员工以一次性适当额度的奖励。

目前的趋势是除国企、事业单位外，民营企业普遍倾向不将工龄作为薪酬的一个付酬要素，因为与业绩没有直接联系。