汽车营销渠道的分析与优化

科特勒论营销：

为不同的目标市场建立渠道并且瞄准效率、控制和适应能力。

本章需要解决的问题：

1.营销渠道和价值网络是什么？

2.营销渠道是怎样运作的？

3.怎样设计营销渠道？

4.公司在渠道管理时面临什么决策？

5.公司怎样整合渠道和管理渠道冲突？

对一个市场来说，成功地创造价值还不是终点，因为最终还需要被消费者所认同并引起足够量的购买行为才算成功。在商品的交易过程中，不仅仅是商品所有权的转移，还包括公司和合作者所有的辅助支持活动，所以如果用营销渠道表示也许会引起狭隘的理解，用价值网络来定义上述过程会比较贴切。

以全面营销作为经营理念的企业，正逐渐地完善他们的商业价值网络。在此过程中不仅需要关注供应商、分销商和顾客，而且还需要调查从原料供应商到产成品的整个供应链，包括广告、网络和物流。并且关键的一步是分析产品或服务是如何最终到达消费者手中的。上述涉及的还仅仅是与公司发生直接业务的组织，这还不够，为了使价值网络覆盖更为广泛，营销者还要深入调查他们的供应商的更上一级的供应商和分销商的更下一级的顾客。他们在调查消费者的细分市场以及如何最优地分配公司的资源以满足消费者的需要。如果不能适当地调整价值网络，将给公司带来极坏的后果。这就好比一个超市，有再好的内部经营管理能力和经验，也无法在不能保证货源的情况下正常经营，价值网络的好坏、效率的高低对公司来说有的时候是致命的。下面我们可以归纳一下有关价值网络（营销渠道）的特点：

1）起点是生产者，终点是消费者（生活消费）和用户（生产消费）。

2）参与者是商品流通过程中各种类型的中间商。

3）前提是商品所有权的转移。

需要适应经营环境的公司必须建立一个不断进化的价值网络。在本章，我们将讨论关于分销渠道和价值网络的战略和战术问题。

大多数生产者并不是将其产品直接出售给最终用户，除非还是采取作坊式的生产并只在本地销售。在生产者和最终用户之间有一系列的营销中间机构执行着不同的功能，这些中间机构组成了营销渠道（也称贸易渠道或分销渠道）。一般来说，营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织，它们组成一个产品或服务在产成以后的一系列途径，经过销售到达最终用户手中。例如想要得到交通服务，就需要汽车制造商、各种媒体的广告、汽车经销商、汽车制造设备提供商、汽车金融和保险服务商等一系列中间环节都影响消费者是否对交通服务满意。

有的中间机构（如批发商和零售商）买进商品，取得商品所有权，然后再出售商品，它们就称为买卖中间商。其他一些中间机构（如经纪人、制造商代理人和销售代理人）则寻找顾客，它们有时也代表生产厂商同顾客谈判，但是不取得商品所有权，它们就称为代理商。还有一些中间机构（如运输公司、独立仓库、银行和广告代理商）则支持分销活动，但是它们既不取得商品所有权，也不参与买卖谈判，它们就称为辅助机构。

菲利普·科特勒认为，市场营销渠道和分销渠道是两个不同的概念。他说：“一条市场营销渠道是指那些配合起来生产、分销和消费某一生产者的某些货物或劳务的一整套所有企业和个人。”这就是说，一条市场营销渠道包括某种产品的供产销过程中所有的企业和个人，如资源供应商、生产者、商人中间商、代理中间商、辅助商以及最后消费者或用户等。(www.xing528.com)

根据上面市场营销渠道和分销渠道的定义来看：两者涉及的范围不同，市场营销渠道比分销渠道广，前者包括原材料或零部件供应商和辅助商，而后者却不包括；再者两者的起点不同，前者的起点是供应商，而后者的起点是制造商。

而汽车流通渠道研究的内容更为宽广，它不仅要考虑汽车制造商，还要考虑到流通企业，甚至渠道末端的消费者。汽车流通渠道的范围也涉及新车销售渠道、旧车销售渠道、报废汽车回收渠道、汽车配件销售渠道等方面的内容。

【案例9】

物竞天择适者生存：广汽传祺渠道创新回顾

1999年，广汽本田在中国首创4S品牌专卖模式以来，特别是2005年商务部正式颁布实施了《汽车品牌销售管理实施办法》后，4S品牌专卖便取代原先的多级批发和汽车城大卖场等渠道模式，成为国内主流汽车厂家的主要销售渠道。

到2010年9月3日，广汽乘用车首款中高级轿车正式上市之时，便有50家4S经销商同步开业，经过近三年的发展，目前经销商数量扩大到超过200家，较好地配合广汽传祺的销售工作展开，使广汽传祺销量从2011年的1.7万辆增长到2012年的3.3万辆；2013年1～10月已完成销售6.2万辆，并实现赢利，在行内取得了与众不同的销售业绩。

一、定位自主中高端，渠道先行奠根基

广汽集团经过多年的发展，成功创建了广汽本田及广汽丰田，同时推出了雅阁、凯美瑞两款深得用户喜爱的中高级轿车，广受市场好评，树立了良好的品牌口碑，同时积累了一定的优秀经销商资源。因此，广汽传祺继承了广汽集团的生产制造和品牌优势，一开始就定位中高端，在战略上构筑了将来品牌上行下探的有利格局。

二、坚定信心觅商机，创新优势求突破

在通过大区巡回员积极支持原有经销商广开客源、提升销量、改善收益水平的同时，在拓展同城新店时，坚持相同标准，力争新老店在同等竞争条件下，给顾客提供优质服务；而且在相同条件下，给予老店优先发展新经销商的权利。在稳固原有经销商队伍的前提下，针对主动申请建新店的经销商几乎为零的不利局面，广汽乘用车主动适应市场变化，对渠道建设进行了大刀阔斧的创新变革，对原有的思路和做法进行了如下调整：

1.降低新建店成本

1）深化4S+S模式的优势：在现有4S店周边，以较低成本建设具备基本销售功能及快修服务的2S和1S店，有效延伸主店的覆盖范围。

2）从设计环节开始，尽一切可能节约经销商建店成本：除VI/CI和冲孔板材料等凸显渠道品牌形象的材料外，其他材料一律不指定供应商；还有降低玻璃幕墙高度等。

2.探索建店新模式

传祺上市初期选定的经销商多为广汽体系内经销商集团或经销商，主要集中在省会和经济发达的城市。由于地域成本高，产品单一，较多4S店的盈利状况不佳，经营压力大，再投资的积极性不高。随着2012年广汽乘用车的销量提升，必须渠道全面下沉，开拓更多更好的经销商资源，来支持品牌的可持续发展。而作为后起之秀的广汽乘用车，尽管有很好的产品和销售政策，但起初并不为体系外的多数投资人认知，为了解决这种信息不对称的现状，广汽乘用车从坐等上门“选择经销商”的方法，向主动出击“寻找优秀经销商”转变，上门去主动接触、拜访投资人（如：大众、北现等合资品牌，长城、奇瑞、比亚迪的自主品牌的优秀经销商），向他们传递产品、政策等利好，广纳贤才。对于那些优秀的候选人，还专门安排邀请他们参观工厂，并结合车展、大型市场活动等促进建店意向；对于那些难啃的困难市场，则采取专案应对措施，确保及时找到候选经销商。经过努力，至2013年年底，投资人的资本分散率超过80%，与斯柯达品牌相当。

在最近一期的J.D.POWER调查中，广汽传祺的IQS（新车质量调查）获得较高的评价，超过很多合资品牌汽车，荣登自主品牌汽车第一位。