如何组建一个高效的创业团队？

除了上文提到的携程四君子以外，很多成功的创业团队都是以学校作为纽带的。腾讯“五虎将”里有四位成员互为同学。马化腾觉得，互为同学关系在“心态上会好很多，可以相互吵架不记仇，相对在外面萍水相逢的，遇到争执的话很容易出问题。”

新东方昔日的“三驾马车”同样是在大学校园中结识并产生交集的，王强多才多艺，曾任北大艺术团团长，俞敏洪却对城市生活充满陌生感，他们因为都酷爱读书而产生交集，在徐小平来到北京大学团委担任艺术团指导老师后，三人逐渐走到一起，这才有了“中国合伙人”的佳话。

此外，还有创办复星集团的“复旦五虎”郭广昌、梁信军、汪群斌、范伟、谈剑；从校内网到美团一直陪伴王兴左右的大学同寝室兄弟王慧文；创办途牛网的东大（东南大学）校友于敦德和严海峰等。创业者能够达到的事业高度，在很大程度上是由其人脉圈子决定的，老乡、同学、同僚、战友等均是构成人际交往圈子的重要组成部分。

从携程四君子的创业经历不难发现，由具备研发、技术、市场、融资等能力的成员构成的优势互补的创业团队，是创业者想要成功创业所必不可少的，与单独创业相比，团队创业更容易取得成功，因为团队成员之间能够进行资源共享，还可以共同承担风险、群策群力。由于不存在拥有创立并运营企业所需的全部技能、经验、关系或声誉的创业者，所以创业成功的前提条件就是必须形成一个核心团队。

一、甄选创业伙伴

创业者在挑选团队成员时，需要综合考虑各项因素，以做出正确的选择。

（一）考虑的因素

1.加入团队的目的

创业者首当其冲必须要了解的是团队成员究竟是出于何种层次的需要从而想要加入团队的，这决定了其日后在团队中的行为方式。所以，创业者在组建团队时，要将那些真正有志于创业、关注企业未来发展且具备长远目标的合作伙伴筛选出来。

2.知识结构

在创业团队中，另一个影响创业者成功创业概率的因素是团队成员的知识结构是否合理。假如创业团队成员都是由技术人员组成的，那么在企业中就十分容易形成技术为王、产品为主的风气，这会导致产品的研发生产和市场脱节。而如果创业团队成员都由市场营销人员组成的话，企业则极易因为对技术的缺失而丧失未来发展的潜力。所以，创业者在组建团队时一定要充分权衡团队成员的知识结构，做到兼容技术开发、企业管理、市场营销等不同方面。

3.个性特征

创业团队在初步形成时，很容易被美好的创业前景所吸引，而对团队成员的个性特征视而不见。在创业初期，团队成员在推进工作时都怀着一腔创业热情，很容易将团队成员个性上的差异和对待问题的不同态度掩盖。当企业发展到某个阶段时，这种因为个性冲突而导致的矛盾就会被逐步激化，从而使团队出现裂痕。所以，创业者在组建团队时就应当掌握团队成员的性格特征，据此慎重选择团队成员。

4.价值观念

企业文化是由创业团队成员的价值观念与道德品质所决定的，企业文化从本质上来说是企业创始人自身价值理念的投射。创业团队在组建之前，团队成员之间需要展开深入的交流以便充分了解彼此。价值观相近的团队成员一起组成的团队可以更好地促进企业发展。

（二）选择团队成员

创业者在选择团队成员时，需要清楚地了解自己的短板是什么，然后寻找能够补充自己弱点的团队成员。

1.技能或功能互补

创业者在挑选团队成员时，要将团队成员之间的技能互补作为考虑因素，假设创业者所做的工作是技术型的，那么就需要去招募具备市场营销、生产制造、工业设计等背景和专业的其他团队成员。

2.个性互补

如果创业者的个性较为保守、细心、有计划性、谨慎小心，那么创业者需要去招募可以为企业冲锋陷阵、具备宏观视野、有谋略的团队成员。此外，还要留心团队成员的结构，避免出现同质化和一言堂的局面。

3.资源互补

团队中的成员应该能够为企业带来不同的资源，如政府的人脉、用户资源、投资者人脉、海外渠道、资金、供应链和工厂资源等。

4.相同的价值观

团队成员是否拥有相同的价值观尤为重要，创业团队在初创阶段通常可以共患难，因为大家都是一无所有并希望借此打出一片天地。然而到了企业做大做强之后，想要共富贵就没那么容易了，如果没有相同的价值观和一致的目标，团队很容易走向分裂。

二、明确角色分工

剑桥产业培训研究部前主任梅雷迪思·贝尔宾提出，团队成员之间的默契能够有效地提升团队工作质量，每一个团队成员都在企业内扮演着不同的角色，团队成员需要了解自己与其他成员所扮演的角色类型，明白怎样去弥补不足、发挥优势。分属不同角色类型的团队成员的协作能够有效地提升生产力，鼓舞士气，激励创新。

创业者可以通过个人的行为优势构建一个和谐的团队，从而大幅提升团队与个人的绩效，不存在完美的个体，但存在完美的团队。贝尔宾认为，一个结构合理的团队通常由九种角色组成，分别是智多星、外交家、审议员、协调者、鞭策者、凝聚者、执行者、完成者和专业师。

（一）智多星

这一类成员具备很强的创造力，通常是团队里的创新者与发明者，能够为团队发展出谋划策。他们往往会选择跟其他团队成员保持一定的距离，运用自己的想象力独立完成任务，思想上标新立异，对其他人的批评与赞扬反应强烈，总是会产生很激进的想法，但是经常会忽略其实施的可能性。

智多星的优点是有天赋、想象力丰富，往往意味着智慧与博学。缺点是经常好高骛远，对实际工作里的细节与计划视而不见。他们对工作细节如何实施并不关注，想法很多，真正有效的却不多。对于他们来说，与别人合作难度较大，太过强调自己的观点，反而会降低项目的推进速度。

在团队中，智多星往往可以提出对企业或团队开拓新思路很有帮助的新想法。在新项目刚刚启动，或团队陷入困境不知道如何处理的时候，智多星的重要性就会显露出来。他们往往会成为企业的创始人，也容易成为一个新产品的发明者。

（二）外交家

外交家具备热情、行动力强、外向等特点，他们善于与企业内外部的各类人士打交道，是与生俱来的谈判高手，此外，他们还擅长发掘新的机遇以及人际关系。外交家不像智多星，往往没有那么多想法，然而其在听取和发展其他人想法时的效率非常高，挖掘那些能够获得并为企业所用的资源是他们的拿手好戏。他们开朗外向的性格使得他们不管走到哪里都会受到热烈欢迎。

外交家的优点是在他们和其他人交往时，常常能够发现新事物，他们可以和智多星成为好朋友，也善于迎接新的挑战。不足之处是，在最初的兴奋褪去后，外交家很容易对工作失去兴趣，并将注意力转移到其他新事物上。

外联和持续性的谈判工作最适合外交家，在谈判时，他们对对方的底牌、条件、砝码、优缺点以及该从哪里下手了如指掌，他们往往具备从自身角度出发获取信息的能力。

（三）审议员

审议员的态度严肃、谨慎且理智，他们做任何事都是三思而后行，要花很长时间来做决定。他们往往具备批判性思维，喜欢在深思熟虑之后再做出明智的决定，这种决定一经做出，基本上是不会错的。

审议员的优点是冷静，他们具备很强的判断与辨别能力。但是他们缺乏鼓舞他人的能力和热情。

在团队中，审议员的优势在于其善于分析与评价、权衡利弊并选择合适的方案，很多审议员都处在企业的战略性位置中，涉及关键性决策从不出错，从而帮助企业达成目标。

（四）协调者

协调者最突出的特征是他们可以凝聚团队的力量并使其为共同的目标努力。他们成熟、自信、值得信赖，在人际交往中，他们善于在短时间内识别对方的长处所在，并通过知人善用以达成团队目标。他们并不是团队中最聪明的成员，然而他们拥有的远见卓识使得他们可以获得其他成员的尊重。

协调者具备很强的目标性，在整合团队成员时能够同时兼顾人和目标两个方面，待人相对公平。不足之处是，大部分情况下协调者的个人智力和创造力较为平庸，难以在其他方面表现出异于其他成员的优点和成绩，在达成团队目标时，容易把团队的成果据为己有。

在团队中，协调者擅长领导一个具备各种技能与各种特征的群体，其管理下属的能力通常要弱于其在同级进行协调的能力。他们更擅长协调各类错综复杂的关系，平心静气地解决问题。

（五）鞭策者

鞭策者充满干劲、精力充沛且渴望成功，他们具备很强的进取心，性格外向，具备强大的驱动力，勇于挑战他人，对最终的胜负极为注重。他们热衷领导并激励他人采取行动，假如在行动中遇到困难，他们也会积极寻求解决办法。他们的顽强与自信使得他们在面对任何失败与挫折时，更容易表现出强烈的情绪反应。

他们的优点是随时愿意挑战传统，对低效率深恶痛绝，反对自满与欺骗行为。不足之处是易怒且缺乏耐心，有时明知自己犯了错误，也不会选择通过道歉来缓和局势。

在团队中，精力旺盛的鞭策者往往是行动的发起者。作为高效的管理者，鞭策者在面对困难时敢于直面困难并义无反顾地向前推进，敢于独自做决定而不介意其他人是否反对，是团队快速行动的最合适选择。

（六）凝聚者

凝聚者往往是团队中给予其他成员最大支持的人，他们性格温和、擅长人际交往、处事灵活，可以适应不同环境和人。凝聚者具备很强的观察力，善于交际，作为最佳倾听者的他们往往在团队中很受欢迎。虽然他们在工作上十分敏感，然而在他们面对挑战时，其通常表现出优柔寡断的个性。

凝聚者的优点是可以随机应变，擅长化解各类矛盾，有助于加强团队精神。不足之处是，在危机时刻通常显得瞻前顾后，做决定时不够果断，将做决定视为一件冒风险和影响人际关系的事，有时他们会逃避工作上的压力，有推卸责任的嫌疑。

在团队中，凝聚者善于调和各类人际关系，只要给其一个通透的环境，凝聚者就可以施展他们的作用，他们的社交和理解能力就是他们化解矛盾与冲突的资本，如果团队中有凝聚者，那么团队成员可以协作得更好，起到提升团队士气的作用。

（七）执行者(www.xing528.com)

执行者是实用主义者，他们具备强烈的自我控制力和纪律意识。倾向于通过努力工作来系统化地解决问题。执行者是典型的把自身利益与忠诚和团队紧密相连、较少关注个人诉求的角色。

执行者最大的优点是组织能力强，自律且务实，他们不会去关注那些不切实际的想法与言论，他们擅长将一个想法转化成一个具体的行动，并且想尽办法去落实。其缺点是灵活性尚有欠缺，对所有还未被证实的想法提不起兴趣，不利于企业的变革。

在团队中，执行者的可靠性、高效率和处理具体工作的能力为企业落实工作起到了很大的作用，一个优秀的执行者会因为出色的组织技能和完成重要任务的能力而在企业里担任较高的职位。

（八）完成者

完成者是坚持不懈且注重细节的，他们会规避那些他们认为无法被完成的事项，虽然他们往往会被内部焦虑所激励，但表面看起来很从容。通常，大多数完成者的性格都较为内向，不受外部的激励或推动，他们对于态度随意的团队成员近乎零容忍，比起委派他人，更愿意由自己来完成所有的工作。

完成者的优点是其具备坚持不懈与精益求精的精神。缺点是极易为了小事而焦虑，更相信自己而不太愿意将工作放手给其他成员，有时会显得吹毛求疵。

在一些重要的、高难度或高准确性的工作中，完美者起着举足轻重的作用，他们擅长对照时间表一步一步地完成工作。在管理上，他们崇尚标准、注重准确、关注细节，其坚持不懈的精神使得他们在工作时能够比其他成员更为出色。

（九）专业师

专业师是专注的，他们会为自己获得专业技能和知识而感到骄傲。他们首要专注于维系自己的专业度和对专业知识的不断探究之上，而正因为他们把绝大多数注意力都集中在自己的领域，使得他们对其他领域知之甚少，最终变为只对单一领域有贡献的专家。不过，很少有人可以像他们一样通过一心一意钻研而成为一流专家。

专业师依靠其奉献精神和丰富的专业技能，致力于维护专业的标准。缺点是太关注技术层面而忽视企业整体发展。

在团队里，专业师为团队的产品和服务提供专业支持。作为管理者，其在专业领域的权威性导致其希望其他团队成员可以服从与支持他，但其管理方面经验与技能的缺失却常常使得事与愿违。

三、创业团队类型

每一个创业团队的角度、层次和结构都各不相同，可以据此将其分为不同的类型。根据创业团队组成者的不同，可以被划分为星状创业团队、网状创业团队和由网状创业团队演化而来的虚拟星状创业团队。

（一）星状创业团队

在星状创业团队里，往往存在一个充当领袖的核心人物。在这类团队组建之前，通常是这位核心人物先产生了创业的点子，再依据自己的想法来构建创业团队。所以，星状创业团队的创始人早在团队还未组建之前便有了自己的组建思路，并凭借自己的思路筛选加入团队的其他成员，这些人或许是创始人身边所熟悉的人，也可能是从未谋面的陌生人，然而这些团队成员最终通常会成为核心人物的支持者。

星状创业团队的优点是组织结构紧密，具备很强的向心力，核心人物在团队里的行为能够较大程度影响到其他成员，其决策程序也比较简单，有很高的组织效率。缺点是容易导致权力过分集中，进而提高决策失误的可能性。此外，在其他团队成员与核心人物产生冲突时，因为核心人物的特殊权威性而导致其他团队成员在冲突里通常处在被动地位，在冲突加剧时，其他成员往往都会选择离开团队，进而对企业造成较大的影响。

（二）网状创业团队

与星状创业团队不同，网状创业团队中的团队成员在组成创业团队之前往往都有着较为密切的关系，如同学、亲友、同事、好友等。他们在交往的过程中，对某一个创业想法产生了共同的兴趣，并就创业达成了共识后便开始共同创业。在创业团队组成之初，通常还未形成明确的核心人物，大家基于自身的专业领域与能力特点开展自发的团队角色定位，所以在企业创办之初，团队成员之间往往是协作伙伴关系。

这种创业团队的特点是团队里缺少明显的核心人物，整体结构比较松散。在进行组织决策时，往往采用集体决策的方式，通过持续的沟通和讨论以做出最后决策，故而这类团队的决策效率相对较低。此外，由于缺少团队领袖，导致团队成员在团队中的地位相似，进而在企业中造成多头领导的局面。在团队成员之间产生冲突时，往往采取平等协商、积极解决的态度以化解冲突，团队成员不会轻易离开，然而一旦冲突升级，造成一些团队成员离开团队，极易造成整个创业团队的涣散。

网状创业团队的典型案例有微软的比尔·盖茨及童年玩伴保罗·艾伦，惠普的戴维·帕卡德及他的大学同学比尔·休利特等。很多知名企业的创始团队都是源自亲密的关系，萌生出一致的创业想法后合伙创业的。

（三）虚拟星状创业团队

这种创业团队由网状创业团队演变而来，是介于前两种团队类型的中间形态。团队中存在一个核心成员，其核心地位是其他团队成员一致协商的结果，所以，虚拟星状创业团队中的核心人物与星状创业团队中占绝对主导地位的核心人物不同，在某种程度上更像是整个团队的代言人，其在团队中的行为决策需要充分考虑其他成员的意见，其权威性要弱于星状创业团队中的核心人物。

四、创业团队的组建程序

（一）明确创业目标

创业团队的总目标是要依靠完成创业阶段的技术、市场、规划、组织、管理等各项工作来实现企业从无到有、从起步到成熟。制定了总目标之后，创业者将其进一步分解，形成一定数量的可行的、阶段性的分目标，进而指导创业团队完成创业目标。

（二）制订创业计划

在阶段性分目标和总目标均确定了之后，创业者需要思考怎样将其实现，此时便要求创业者制订详细的创业计划。创业计划是在对创业目标进行具体分解的前提下，以团队为整体来思考的计划，创业计划涵盖了不同创业阶段所需要完成的所有阶段性任务，再将其逐步实现，以达成最终的创业目标。

（三）招募合适成员

招募合适的成员是组建创业团队中的关键步骤。通常来说，创业团队成员至少需要具备管理、技术与营销这三类技能，当具备这三类技能的人才形成有序的沟通协作关系后，创业团队才可能更为稳定高效地运作。团队规模也是创业者需要关注的问题，适度的团队规模是保证团队高效运转的前提条件，假如团队成员太少则难以覆盖团队需要的所有技能，过多又可能产生信息与沟通障碍，从而导致团队分裂成更小的团体，大幅削弱团队的凝聚力。通常来说，创业团队的最佳规模需要控制在2～12人之间。

（四）进行职权划分

创业者需要提前在团队内部进行职权的划分，以保障团队成员能够顺利执行创业计划、开展各项工作。创业团队的职权划分就是根据完成创业计划的需要，将每位团队成员所要承担的职责和相应所享有的权限进行具体规范。创业团队的职权划分一定要明确，一方面要避免职权的重叠与交叉，另一方面要规避无人承担职责而造成的工作疏漏。此外，处于创业过程中的团队所面临的创业环境是错综复杂的，经常会有新的问题涌现出来，团队成员的更迭也较为频繁，所以创业团队成员的职权也需要进行不断的调整。

（五）构建制度体系

创业团队制度体系体现了创业团队对成员的控制与激励能力，主要包含各种约束与激励制度。创业团队不仅需要通过各类约束制度（主要包括纪律条例、组织条例、财务条例、保密条例等）来防止其成员做出对团队发展不利的行为，确保团队的稳定，还需要设置有效的激励机制（主要包括利益分配方案、奖惩制度、考核标准、激励措施等）来实现团队的高效运转，将员工的自身利益与创业目标有效结合，以充分调动成员的积极性、最大限度发挥团队成员的作用。创业团队的制度体系必须以规范化的书面形式确定并公布出来，以规避制度条例不清晰所造成的管理混乱。

（六）团队调整融合

优秀的创业团队的建立并非一朝一夕能够完成的，而是随着企业的不断发展逐步形成的。随着时间的变迁，团队组建时的人员设置、规章制度设计、职权划分等不合理之处会慢慢显露出来，此时就需要创业者对团队进行适当调整与融合。因为问题的暴露需要一个过程，所以团队调整融合应该是一个动态持续的过程。

引导案例　华为的“灰度管理法”

人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是。

——任正非

华为用30多年的时间从名不见经传的小企业，蜕变成为世界500强，靠的不仅是技术革新和战略布局，还依赖于它先进的管理方式，在华为看来，企业所有的事其实都是“人”的事，安排好了“人”，企业就能运营好。然而，自从人类有了团队分工开始，团队分歧就一直存在，哪怕是只有十来个人的小企业、小部门，也会存在团队分歧，而且这些分歧都是根源于观念和利益，很难凭情商和沟通战术去彻底弥合。作为一家成立了30多年，员工数超过19万的大型企业，华为是如何保持活力的呢？答案就是“灰度管理法”，灰度管理法以开放、宽容为核心，阐释了华为在文化建设、选人用人、干部培养、组织建设、绩效分配等管理方面的尺度和原则。灰度管理是任正非和华为的价值观、经营哲学、管理理念的精神实质，也是成就华为的基本法则，其中，华为高效的组织体系是值得很多企业借鉴学习的。

一、离客户最近的人指挥战斗

很多企业的组织是金字塔结构，一线员工发现了客户的需求或者机会需要层层向上汇报，最后再由总经理拍板，拍板后做出的决定又层层下传，到一线去落地执行。这样的流程往往会耗费大量的企业资源，此外每一层在向上报告的过程中都会夹杂自己的看法，最终决策人会因为对信息的真实性与准确性产生怀疑而难以判断，从而产生决策困境。华为通过20多年的管理变革，将自身塑造成了流程性组织，流程性组织的最大特点是决策指令不由最高层传达，而是来自离客户最近的人，这就是以客户为中心的导向驱动。任何一个决策的发出不是来自领导，而是来自业务需求，前线听得见炮火，知道客户需求的这些人能够及时做出决定，从而有效调动后方庞大资源线上的人，为共同的目标而奋斗。

二、构建铁三角组织，打造面向客户竞争的利刃

解决了组织指向的问题之后，就要关注在客户层面如何更加有效、高效地开展工作。华为创造性地提出了“铁三角”组织模型。所谓铁三角，就是指面向客户的三个角色——客户经理、产品经理和交付经理，分别对应销售力、产品力和交付力这三种重要的能力。销售力指的是能搞好客户关系，识别客户中的关键决策人；产品力指的是能生产出满足客户需求的优秀产品，提出解决方案；交付力则是能按照承诺保证交付到位，并给客户提供后续维护。当这三种经理都能共同聚焦于客户需求这一点，分歧就自然而然地被弥合，进而能发挥出巨大的效力。

以产品力的打造为例，华为当年刚进入法国市场的时候，六大运营商中有5个根本就不愿意搭理华为，表示不需要新的中国设备商。当华为找到第六个运营商的时候，运营商跟华为提出，它现在遇到了很多困难，营收规模上不去，原因是它的信号不好，基站建得不够，而基站建得不够，又是因为它作为六大运营商中最小的一个，没有办法获取更多的站点资源。带着客户这样的需求，华为的产品解决方案部门迅速推动，形成了新的产品设计，叫作分布式基站，一举解决了客户站点获取的难题。国外土地大多是私有制，要占用私人土地建基站，就需要一家一家去谈，只有实力强的运营商才有办法建立密集的基站，从而实现网络覆盖，信号好了，营收自然就高。分布式基站有效解决了这一问题，分布式基站可以挂在电线杆上，还可以挂在房屋外面，一下子解决了站点获取困难的问题，使得运营商能够快速完成基站的建设并改善信号，用户也因此大量增长。只用了短短几年时间，这家运营商就进入了该行业前三名，同时也推进了华为在整个欧洲市场的渗透速度。通过这个案例，我们能够看到华为是怎么通过销售力和产品力的合作去打开缺口的，不是单靠销售部门巧舌如簧说服用户买单，而是靠产品研发去解决销售部门收集到的问题，华为通过客户需求这同一个点，真正把不同部门的诉求统一到了一起。

让客户经理收集需求交给产品经理这一举措非常合理，但却有一个难点，就是如何来进行人员的配置？毕竟不是每一个客户经理都对产品了如指掌的，而华为可以在170多个国家或地区开展业务，正是得益于大量的优秀客户经理。华为为此设计了一个很有规划性和长远性的机制，叫作指令性调配，指令性调配指的是不同岗位之间的人才输送。比如，华为的客户经理大部分是从产品经理岗位输送而来，这两个岗位最相近，把优秀的产品经理输送为客户经理的难度最小。而产品经理一定要有技术背景，所以华为就打造了另外一条关键人才链，使研发体系每年要输送大量的研发工程师到市场线来。研发体系发挥的是人才蓄水池的作用，尽可能地多招人才，经过培养之后，将合适的人才输送到产品与解决方案部门，产品与解决方案部门中优秀的人才又可以输送到客户经理岗位，从而形成一个正向发展的人才链条，保证了铁三角的三大角色都有一定的技术基础，同时也了解其他环节。

三、从组织建设看优秀产品的打造

2019年9月13日，苹果公司发布了iPhone 11，一周后华为紧接着在德国慕尼黑正式发布其打造的Mate30系列。相较于iPhone的中规中矩，新上线的华为Mate30不光实现了5G、设计、影像等方面的新突破，还利用分布式技术，通过多屏协同功能给消费者带来全新的交互体验，使华为手机与笔记本之间的顺畅协同操作、数据流转和多屏操控成为现实，引发了一波激烈的抢购热潮，海内外媒体蜂拥报道Mate30。

受中美贸易摩擦的影响，2019年华为被推到风口浪尖，以一己之力对抗美国及其盟友的追杀堵截，华为用自身深厚的科研底蕴把这部手机武装到了牙齿，如此强大的产品力和交付力，是华为这么多年来坚持不懈的高战斗力组织建设打造的必然结果，可以说，如果没有华为这样独具特色的组织建设，就没有Mate30这样的重器。以多屏协同功能为例，Mate30的多屏协同功能极大地方便了手机与电脑的交互，提升了办公效率和用户体验。这项功能的开发，其实要得益于华为以客户为中心的流程型组织和机制。研发初期，通过客户需求分析，华为发现手机计算机化是一个趋势，可以很好地解决移动办公的一些痛点。但是工程师发现要实现这种异源投屏需要上百人，工作量非常大，此外还存在海思芯片不支持Type-C接口等一系列难题。由于当时项目进度紧张，人力及技术准备得不够充分，这项技术的研发推进难度非常大，又因为是小众需求，如果是由上到下的常规决策方式，很可能这个技术研发会被取消或暂停。但是在华为就不同，基于以客户为中心的价值观及与之配套的流程组织架构，这项研发最终得以开展，实现了Mate30手机的极致客户体验。因此，“让听得见炮火的人指挥战斗”并不是一句口号，而是通过组织架构具体落实到每一个管理动作，最终的结果是客户的需求能够真正进入企业里。通过高效的组织运作去落实客户需求，只有这样才能真正打造出让客户满意的产品。

由此我们可以看到，一个先进高效的组织是企业良好发展的基础，一个企业的优良基因应该体现在具体的组织行为上，体现在组织的流程里，最终通过组织体现在企业的产品和服务上。我们向华为学习组织建设，不仅仅是学华为怎么做，更重要的是学会通过组织的力量撬动公司的发展，学会通过组织的力量满足客户的需求，让客户满意。

思考题：

作为创业者，你赞同华为的组织设计原则吗？你在选择组织结构类型时会考虑哪些因素呢？