图3-1 决策的步骤
1.提出问题，分析问题，确定决策层次
决策既然是一种管理活动，就必须围绕一定的问题来展开。例如，在一个软件企业中，就有企业如何在市场竞争中发展自己；企业目前资金不足如何筹措；企业开发的软件产品如何进行市场定位；已开发的产品如何进行策划、宣传和销售等问题需要解决。在一个分了两个或两个以上的层次的组织中，仅仅将问题提出来是不够的，还必须在提出问题的基础上对众多的问题进行分析，以明确各个问题的性质，确定这些问题是涉及组织全局的战略性问题，还是只涉及局部的程序性问题。明确问题的性质是为了确定解决问题的决策层次，避免高层决策者被众多的一般性问题所牵绊而影响对重大问题的决策。
对决策者特别是高层决策者来说，清楚地认识到潜在的有可能发生的问题，对事物的发展进行超前的、正确的预计是尤为重要的。
2.明确目标
决策目标既是制定决策方案的依据，又是执行决策，评价决策执行效果的标准。决策目标也就是决策必须达到的水平。因而，决策目标必须定得合理可行。一项决策目标定得合理可行的标准应该是使该目标既能够达到得到，但又必须要经过努力才能够达到。目标定得太高，根本不切合实际，会使人望而却步，失去为之奋斗的信心与勇气，决策就会随之化为泡影。目标定得太低，不经过任何努力即可实现，人们就可能认为唾手可得而感到无所作为，随之丧失应有的压力和积极性。管理的实践经验已经证明，保持一定的工作压力是必要的，而形成工作压力的主要途径就是决策的目标和计划指标了。
决策目标首先必须正确，这是决策正确的航标，其次就是水平必须合理、可行。
3.制定备选方案
实现同一个决策目标的方式或途径可能是多种多样的。不同的途径和方式实现目标的效率也就不一样。决策要求以费用最低，效率最高，收益最大的方式实现目标。这就要求对多种途径和方式进行比较和选择，所以决策的第三个程序就是在可以允许的程度内，将所有可能的备选方案都制定出来。
制定备选方案既是组织的一项管理活动，同时又是一项技术性很强的管理活动。无论哪一种备选方案，都必须建立在科学的基础上。方案中能够进行数量化和定量分析的，一定要将指标数量化，并运用科学、合理的方法进行定量分析，使各个方案尽可能建立在客观科学的基础上，减少主观假设性。
4.评选、确定最优方案
对决策的备选方案进行比较评价，确定最优方案，是抉择的关键环节。那么，如何才能评选、确定一个最优方案呢？
首先，需要组织一个得力的评选方案的班子，对方案在各个方面的合理性与科学性做出正确评价。
其次，要确定方案选择标准。经济组织决策中评选方案的标准一般是以经济效益为最基本的指标。如企业评价方案多以利润、成本、投资回收期等指标作为最基本的指标。
再次，评选方案工作一定要深入、认真、细致；评价方案不只是依据评价指标从中选择最高的，还必须详细审查方案的可行性程度。方案的可行性分析报告才是最重要的评选、确定依据，评价指标再高，如果不具备基本的现实可行性，也是毫无用处的。
5.组织决策实施
用现代决策理论观点来看，决策不只是一个简单的方案选择问题，它还包括决策的执行。因为决策正确与否，质量如何，不经过实践的检验，是得不到真正的证明的，实践才是检验真理的唯一标准。而且，决策的目的也就是为了实施决策，以解决最初提出的问题。如果说选择出一个满意的方案是解决所提出的问题成功的一半，那么，另一半就是组织决策的实施了。不能付诸实施的决策只能是水中之月，镜中之花。因此，决策者必须将组织决策实施的工作当作一个重要的环节来抓。
决策的实施首先要有广大组织成员的积极参与。为了有效地组织决策实施，决策者应通过各种渠道将决策方案向组织成员通报，争取成员的认同，当然最可取的方法是设计出一种决策模式争取更多的成员参与决策，了解决策，以便更好地实施决策。(www.xing528.com)
6.信息反馈和决策的修订、补充
实施是检验决策正确与否的唯一方法。在决策时，无论考虑得怎样周密，也只是一种事前的设想，难免存在失误或不当之处，况且，随着外部社会市场形势的发展和变化，实施决策的条件不可能与设想的条件完全相吻合，在一些不可预测和不可控制因素的影响作用下，实施条件和环境与决策方案所依据的条件和环境之间可能会有较大的出入，这时，需要改变的不是现实，而是决策方案了。所以，在决策实施过程中，决策人应及时了解，掌握决策实施的各种信息，及时发现各种新问题，并对原来的决策进行必要的修订、补充或完善，使之不断地适应变化了的新形势和条件。
7.总结经验，吸取教训，改进决策
一项决策实施之后，对某实施的过程和情况进行总结、回顾，既可以明确功过，确定奖惩，还可以使自身的决策水平得到进一步的提高。
通过总结决策经验，往往可以发现一些决策最初看起来是正确的，但在实施之后却并不令人满意；如某些决策的短期效益可能十分显著，而长期效益却很差，这些都是通过对决策实施的结果进行总结所得到的经验。
不断创新的华为公司
深圳华为技术有限公司（以下简称华为）是一家高科技民营企业。1988年创建时注册资金只有2.4亿元。经过几年艰苦创业，产值连年翻番，1997年达到50亿元，1999年突破100亿元，并于2012年实现了2039亿元的销售额。自1994年起，华为连续多年在深圳市开发型高新技术企业的综合排序、销售额排序、利税排序中均名列前茅。
目前，华为在全球建立了三十多个分支机构，在美国达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德哥尔摩、俄罗斯莫斯科以及北京，上海等地建立了研究所。其产品几乎覆盖了国内电信的主要领域，并且该公司已经有众多的产品进入德国、西班牙、巴西、俄罗斯、埃及、泰国、新加坡、韩国等四十多个国家。
几乎没有人怀疑过华为的发展潜力，它没有通过炒作和宣传来美化企业的形象，而是一直用事实证明着自己的实力。即使是在思科的“骚扰”下，华为也赢得了人们的掌声。华为的成功，除了得益于行业自身的快速成长之外，主要的成功因素是：它在企业外部环境的准确判断的基础上，采取了以下两个方面的战略措施。
一、技术创新战略
华为创业伊始，就确定以行业国际先进水平为目标，力求领先于世界。它立足于当代计算机与集成电路的高新技术，大胆创新，取得了一系列突破。20世纪90年代，国际经济、政治环境趋于稳定，这对华为的技术创新来说，无疑是一个福音。华为利用这一大好形势，与国内外著名大学、研究开发机构和重点实验室建立了长期且广泛的合作与交流，与国际上知名公司和供应商建立了良好、稳定的合作伙伴关系，一举奠定了自身在数据技术和核心网络方面的技术优势。目前，华为已跻身于世界少数几家能够提供CAC08-STP数字程控交换机设备的巨头行业；在移动智能网、STP、GPRS等核心网络方面形成了领先的优势。
华为并不满足于现有领域的成功，它在行业结构分析中发现了一个新的利润增长点—光网络设备市场，并且正在成为该领域的一颗新星。华为公司传输产品新总工程师郭中梁将其概括为：1993年，华为开始进入光网络设备市场；1999年，华为在国内光网络设备市场上与朗讯基本上平分秋色，两家的市场份额之和占了这块蛋糕的60%以上。“华为在这个市场起步不是最早，但是发展最快”，华为一跃成为国内市场中第二大光网络设备提供商，而且其光网络设备已打入二十多个国家和地区。
二、市场竞争战略
随着市场环境的不断变化，消费者的行为日趋成熟，华为的市场战略也经历了公关型—推销型—营销型—管理型的几次转变和飞跃。如今它还采取以技术换市场的策略，开拓国际市场。华为非常重视发现和培养战略营销管理人才和国际营销人才，培育了一支高素质的销售员、工程师队伍和营销现场管理者队伍。目前从事市场营销和技术服务的人员已占员工总数的35%，均具有本科以上的学历，并且在全国建立了33个市场及销售办事处、35个用户服务中心。市场战略的成功，使华为的销售收入以年均100%的速度在增长。
华为今日的成就是来之不易的，激烈的市场竞争环境和对技术的不懈追求，使华为更加专注于寻找强势企业在市场和技术上遗留的空档，使之成为产品和技术差异化的依托，同时，加强企业面对突发状况时快速反应的能力。2002年2月，思科状告华为侵犯其知识产权，华为立即迅速把有争议的产品从美国市场撤回，并随即用思科抓不住把柄的替代品弥补市场空白，没有给思科留下可乘之机。这种快速反应靠的是华为对市场的独特把握能力和对技术的长期积累。华为的产品和技术从本质上来说，有很多并非是独有的，但却是具有差异性的，这种产品和技术的差异性和快速反应能力使华为避免了知识产权纠纷，抵御了竞争对手的威胁。
为了更迅速、更完整地了解市场信息，降低研发风险，提高企业对外部宏观环境变化的应变能力，以及抵御外部竞争对手压力的能力，华为提出“工程商人”的理念，即在华为内部，各岗位是流动的，技术研发人员与市场营销人员和销售人员是不断转换岗位的。这种方法把咨询、服务和营销有机地结合在一起，技术研发人员可以把自身对现有技术和产品的独特感受与直接从市场上搜集到的信息融合起来，有利于准确地制定技术研发的方向，有利于把企业的技术优势迅速转化为企业的品牌优势。
当中兴通过小灵通而获利颇丰时，华为并没有盲目跟进。它深刻地认识到自己在无线电“市场”技术上并不占优势，抢占这块市场，对别人来说是机会，于自己而言则是严重的失策。于是，华为仍将研发和销售重点放在全球高端路由器上，从而以500万台的销售量，成为世界上主要的数据产品的供应商。华为这种专注的精神打造出了华为独特的品牌优势，有效地防止了品牌内涵的流失和扩散，同时，提升了品牌的认知度和美誉度。华为之所以取得今天的成绩，关键在于它对不断变化的外部环境的把握，并在此基础上采取了正确而有效的应对措施：抓住国际政治经济形势大好的机会，率先与外国研发力量广泛合作，一举奠定技术优势；加强产品差异化和企业快速反应的能力，使企业能从容面对竞争对手的突然发难；适时区分机会和威胁，集中精力打造品牌优势……这一切为华为成为我国最出色的民营企业之一奠定了坚实的基础。
（案例来源：http：//www.docin.com/p-678347353.html）
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