企业员工关系发展历程

在西方市场经济的发展过程中，企业层面的员工关系经历了从内部分包关系、层级员工关系到内部劳动力市场主导的员工关系等发展形式，但是在以高科技企业为代表的新兴产业中，这种内部劳动力市场主导的员工关系模式已经受到了挑战，外部市场在员工关系中的主导地位日益凸显。

（一）内部分包关系

在19世纪末期大规模生产制度产生之前，企业内部分包制度是工业生产的主导形式。在内部分包关系阶段，最为极端的例子是“推出（Putting-out）系统”，这个系统通常把每个工人都看做是一个独立的能够在家生产的分包者。例如，在1890年之前，钢铁行业的熟练技术工人的报酬支付方式类似于分包者，他们的报酬根据生产的每吨钢铁的固定比例再加上由于钢铁价格变动的比例支付。这些熟练技术工人转而雇佣比他们自己的技术稍差一些的“帮工”，并且从自己的荷包中拿钱给他们支付报酬。^[3]此时，企业扮演的是一个协调者的角色，它给工人提供材料（以最低的材料成本）并根据完成的产品给工人支付报酬。生产率更高和价格也更加昂贵的制造设备的引进导致了这种系统的灭亡，因为工作已经转移到工厂内部了。但是即使在工厂兴起之后，这种系统仍然持续了一段时间，部分原因是它更具有弹性。这种系统使企业能够更加容易地根据市场需求调整产出，这种系统的管理成本（overhead）也更低，因为它把既定的固定成本推到了员工身上。这种支撑企业弹性和降低固定成本的观点和今天倡导外包的观点是一样的，分包关系有点类似于市场交易，这意味着市场压力迫使分包商必须和他们的工人分享其创造的收益。

但是这种内部分包制度阻碍劳动生产率提高，使企业无法积累自身技术。由于企业能够非常容易学习到这些生产技术，企业发现，如果自己管理分包商的工人，成本似乎会更低一些，这样它们就开始省掉了内部分包商这个环节而开始直接雇佣自己的工人。很多企业招募工头来管理这些工人。在新的雇佣安排中，工头和原来分包商的工人都成为公司的直属员工，所有企业都极为迅速地用工头来管理企业自己的员工，并以此来替代内部分包商。在这段时期中，企业和它的员工之间的唯一联系是它们的工头和工人之间的关系，而且这种关系通常都是短暂的。

（二）层级员工关系

长时间以来，改革者对这种工头驱动系统产生的不公平、员工流失的成本和士气低落及相伴而生的无效率等问题进行了激烈的争论。泰勒也许是早期在内部控制系统方面最具代表性的实践者，他提出在企业内建立内部控制系统，设立一个单独的部门来进行工作流程最佳方式的科学设计。“泰勒主义者”最为著名的是他们看待任务绩效的方式，他们在时间研究和动作研究的基础上把任务划分为简单的部分，同时，管理的任务变得更加复杂。泰勒认为，管理对一个工头来说是过于复杂的事情，因此，企业取消了单一的工头驱动系统，取而代之的由几个主管来分管工人工作的不同方面，例如，主管检测质量、工厂的生产流程和工作节奏。

泰勒及其追随者提出的新内部控制系统在雇佣方面产生了两个根本改变。首先，主管接管了工头对工作决策的控制并在公司范围内进行协调。主管普遍具有超越单个员工的权力，拥有权力的主管人员在工头之上控制和协调这些工头们的决策。其次，产生了位于执行官和工人之间的职业中层经理架构。历史学家休·艾特肯（Hugh G.J.Aitken）引用一个泰勒的支持者的话说，这些管理方式的结果就是产生了“数量惊人的‘非生产者’”，这些人就是新经理。㊀在此过程中，这些系统对工头的控制和权力形成了挑战，直至最后导致工头阶层的消失，层级员工关系占据主导地位。

当把原来由市场完成的商业交易内化到企业中从而变得更加有效的时候，员工关系的转型也加速了，员工关系由原来由劳动力市场主宰的短期关系转变为内化到企业中的关系。在这个阶段的企业生产中，严格限定的产品和成本目标非常关键，但满足这些严格限定的产品和成本目标需要有可预期的技术供应和人力资源，而这些靠外部劳动力市场是非常难以得到的，因为在劳动力市场上可资利用的技术的数量和价格变动都非常大。所以，企业将员工关系从市场上内化到企业中，这使得技术和劳动力的供应变得可预期。

㊀ Katharine Stone.The origins of job structures in the steel industry[J].Review of Radical Political Economics，1974（2）：113-173.

在层级员工关系中，分工非常明确，管理者能够对员工进行很强的控制，员工的工作都是通过专门的职能部门来分配的，并且据以发放相应的报酬。这种泰勒式的雇佣制度非常适合20世纪初期到30年代大规模生产的要求，此时的总体经济形势是供不应求、市场需求的波动不大、技术变革的速度不快，因而企业的员工关系总体处于稳定的状态。

（三）内部劳动力市场主导的员工关系

但是到第二次世界大战之后，技术变革的速度加快，工会力量逐步强大，集体谈判制度兴起，企业开始对层级员工关系进行调整，内部劳动力市场和团队生产方式成为更有效的雇佣方式。相对于科层制的管理方式而言，企业对于内部劳动力市场中的员工更多采取了承诺型战略。此时很多企业引入了员工参与计划、全面质量管理、质量圈等管理方式以提高员工对组织的满意度和忠诚度，同时很多企业打破了原来的管理层级，拓宽了管理者的管理幅度，加大了员工授权，为员工创造了更多职业发展的机会。在技术变革加快和市场需求波动激烈的情况下，这种内部劳动力市场的方式更加人性化，更加符合员工的需求，使企业能够挽留员工，能够更好地应对市场变化。(www.xing528.com)

现在把这种员工关系看做是“传统的员工关系”，实际上这种员工关系出现的时间并不长，它实际上也就是几十年的历史。19世纪末20世纪初期，产业工人要么总是使用企业的设备工作，要么总是更换工作，这样他们实际上是一群临时工人，这和今天看到的所谓灵活就业趋势非常相近。那时，企业发现那些使用其内部设备承接工作的员工非常有效率，而且这样做的成本经常要低于它们自己的员工做这些工作所要花费的成本，就像今天很多热衷于外包的公司一样。这种工作分包体系的终结是因为人们必须协调更加复杂的组织，并确保组织拥有足够的技能进行经营运作，特别是在大型的公司中，有一项关键的技能就是了解企业的各项制度和程序，这是一种只有通过长期工作才能发展的技能，因此，这些情况的发展就导致了人们今天认为的“传统的员工关系”。

在这种终身雇佣的员工关系中，员工为了工作的保障和可预期的晋升而给予公司终身工作的承诺。这同时也伴随着工会力量的增强和西方国家在工作保障方面的立法的增加。雇主必须与工会代表就集体合同进行谈判，再也不能自由地雇佣和解雇了。

但是，这些长期的关系也并非没有缺点。即使在它们的鼎盛时期，人们也批评这种员工关系造就了一种类似于封建制度的体制，员工实际上无法离开，企业犹如一潭死水，扼杀新的思想。然而，雇主还是看重这种传统的员工关系，因为对雇主而言，它是三种关键利益之所在：①它使雇主便于对员工培训进行投资，因为随着员工长期地效力于企业，他们的培训投资可以得到回报。②这种员工关系提供的工作保障使员工忠诚于组织并投入地工作，这一点对于大型公司来说尤为重要，因为在大型的组织中个人的绩效更加难以精确评估，员工的忠诚决定其主动工作行为。③尽管最后只有几个幸运的人能够成为组织的高层，但晋升的可能性给员工提供了强大的工作动力，而组织却只需为此花费极少的成本。

（四）内部劳动力市场的主导地位受到挑战

但经济的发展和环境的变化侵蚀着这种内部劳动力市场主导的长期员工关系所带来的利益，这一情况在20世纪80年代开始引起人们的注意。这些发展主要包括：

（1）更富竞争性的产品市场。它需要企业在更短的时间里对市场作出反应，因此在人员和设备方面的长期投资就成为问题，因为它们会在更快的时间里变得过时。

（2）信息技术。它们可以取代一些传统上由中层管理者履行的职能，例如协调和监控的职能。在适当的地方采用信息技术，就能很容易监督一个外部的供应商，并使之融入企业的经营中，所以企业就再也没有必要把一些工作纳入日常经营并让员工来管理它们，结果，现在企业的许多工作都被外包出去。

（3）一些企业管理新技术的运用，比如利润中心、标杆管理、核心竞争力分析，这些管理的新技术将市场的规则引入到企业中来，这使得商业运作的每一方和每一个员工都觉得仿佛被置于压力之中，这些压力之一就是增加股东价值的压力，这迫使企业压缩成本特别是固定成本。在公众持股的企业中，股东的利益远大于其他利益相关者。

（4）工会的角色也发生了明显的变化，它们的会员人数和讨价还价的能力都明显下降，因而，它们替工人要求提高工资和充分就业的能力也明显下降。

随着环境的发展、企业市场竞争的加剧和企业成本压力的增大，企业内部劳动力市场主导的雇佣方式受到了很大的挑战，企业很难再和员工保持长期的员工关系，企业更加容易依赖市场来满足自身的需要。越来越多的企业倾向于雇佣外部员工和缩短雇佣期限，提出所谓的”核心—边缘”策略。此时出现了员工关系外部化的倾向，外部劳动力市场的作用越来越显著。员工关系外部化主要体现在三个维度：雇佣地点的外部化、管理控制的外部化和缩短雇佣期限。随着员工管理方式的变化，员工行为也在发生相应的变化。员工关系的外部化倾向带来了一系列的新员工关系问题：核心员工和边缘员工之间的公平感降低、员工的团队协作精神削弱、员工的组织忠诚度下滑等。当然，大多数企业仍然在采用内部劳动力市场主导的雇佣方式并且取得了不错的绩效。