配送中心存货管理技术详解

一、ABC存货重点分类管理技术

一般来说，企业的库存物资种类繁多，每个品种的价格与库存数量也不等，有的物资品种不多，但价值很高;有的物资品种很多，但价值不高。由于企业的资源有限，对所有库存品种均给予相同程度的重视和管理是不可能的，也是不切实际的。为了使有限的时间、资金、人力等企业资源能得到更有效的利用，应对库存物资进行分类，将管理的重点放在重要的库存物资上，进行分类管理，即依据库存物资重要程度的不同，分别进行管理，这就是ABC分类方法的基本思想。

(一) ABC存货分类法的原理

ABC存货分类法的原理是: 由于各种存货的需求量和单价各不相同，其年耗用金额也各不相同。那些年耗用金额较大的存货，由于其占压连锁企业的资金较大，对企业经营的影响也较大，因此需要进行特别的重视和管理。ABC存货分类法就是根据存货的年耗用金额的大小，将存货划分为A、B、C三类。A类存货品:其年耗用金额占总存货金额的75%—80%，其品种数却占存货品种数的10%—20%;B类存货品: 其年耗用金额占总存货金额的10%—15%，其品种数占总存货品种数的20%—25%;C类存货品: 其年耗用金额占总存货金额的5%—10%，其品种数占总存货品种数的60%—65%。

(二) ABC存货分类法的实施步骤

配送中心对其存货实施ABC分类的步骤如下:

1. 搜集数据

配送中心在对存货进行分类之前，首先要搜集有关存货的年总需求量、单价以及重要度的信息。

2. 处理数据

利用搜集的各种存货的年总需求量、单价，计算出各种存货的年耗用总金额。

3. 编制ABC分析表

根据已计算出的各种存货品的年耗用总金额，把存货品按照年耗用总金额从大到小进行排列，并计算累计百分比。

4. 确定分类

根据已计算的年耗用总金额的累计百分比，按照ABC分类法的基本原理，对存货品进行分类。

5. 绘制ABC分析图

将上述的分类结果，在曲线图上表现出来。

(三) ABC存货管理策略

连锁企业在对存货进行ABC分类之后，便应根据企业的经营策略对不同级别的存货进行不同的管理，以便有选择性地对存货进行控制，减轻存货管理的压力。

1. A类存货

对于这类品种少，价值高的商品，应当投入较大力量精心管理、严格控制，防止缺货或超储，尽量将存货量压缩到最低，并保持最高的服务水平，即最少98%的存货可得性。按存货模型计算每种商品的订货量，按最优批量、采用定量订购方式订货，严密监视存货量变化情况，当存货量一降到报警点时便马上订货;存货进出库记录填写严格;对需求进行较精确的预测，尽量减少安全存货量。

2. B类存货

这类存货品属于一般的品种。按经营方针调节存货水平，保持较高的服务水平，至少95%的存货可得性。单价较高的存货品采用定量订购方式;其他的采用经济订货方式，可对若干商品进行联合统一订货，采用非强制存货系统较适合;存货检查较频繁，物品进出库记录填写比较严格，并保持较多的安全存货。

3. C类存货

对连锁企业的经营影响最小，对其的管理也最不严格。集中大量订货，以较高存货来减少订货费用，并保持一般服务水平，即大约90%的存货可得性;存货检查按年度或季度进行;简单填写物品进出库记录，多准备安全存货，减少订购次数，降低订货费用。

(四) ABC存货管理的作用

ABC分类管理可以减轻连锁企业配送中心存货管理的工作量。它把“重要的少数”与“不重要的多数”区别开来，从而可以取得以下三种作用。

1. 可以根据ABC分类制定不同的采购频率

虽然采购订单下达时间有很多方法，很多行业也有自己特殊的做法，比如汽车生产企业，把每天的需求发布到供应商管理平台，然后供应商按需求时间直送车间工位，但是这并不影响根据ABC分类制定不同采购频率的适用性。既然我们按照库存金额占比把存货进行了ABC分类，我们可以从既保证生产供应，又能降低库存资金的角度来制定ABC各类存货的采购频率。比如: 根据企业运行情况， A类存货保持6天的平均消耗量库存即可，C类存货保持20天的平均消耗量库存即可，那么，我们针对A、C类物料就可以分别12天、40天下达一次采购订单即可。这里值得一提的是，这是一个理想的推算，它需要基于供应商送货周期可控，并且这些采购存货的需求比较均衡。所以，企业在采用本方法的时候，还要具体结合一下本企业的实际情况。

2. 可以根据ABC分类制定不同的供应商管理策略

ABC分类在很大程度上代表了存货的重要程度，企业可以针对ABC分类来制定不同的供应商管理策略，比如哪些供应商可以作为公司的战略供应商进行维护，可以把存货ABC作为一个非常重要的考虑因素，从而提高供应商配合度，增强与供应商谈判的议价能力等。另外根据ABC分类，企业可以考虑某类存货的活跃供应商数，一是方便供应商及时供货，二是可以避免垄断供应商，以免公司被供应商“绑架”。

3. 可以根据ABC分类制定不同的需求计划方式

存货ABC分类是一个制定需求计划方式的很好依据。比如，大多数A类存货可以采取定量订货方式，基于C类存货价值比较低，可以采取再订货点方式，至于B类存货，可以根据企业的实际情况选择定量订货、再订货点或其他方式。总而言之，存货ABC分类可以为需求计划方式的制定提供非常重要的依据。

(五) ABC存货管理的注意事项

不能以耗用金额作为唯一的分类标准，还应考虑单价以及商品的重要程度。对于单价高的A类商品，应严格控制，而对于单价较低的A类商品可按照B类商品进行存货管理。而在某项C类或B类商品的缺少会严重地影响连锁企业的市场形象的情况下，对该项C类或B类商品必须进行严格的管理，强制其进入A类。所以，在进行存货分类时不但要依据商品耗用金额，还要考虑存货单价及重要程度等其他因素。

实战案例5-1

ABC分类应用

某仓库存放有10种货物，每种货物的有关资料见表5-7。

表5-7 仓库货物基本资料

试运用库存控制中的ABC分类技术，根据库存金额进行分类，填写表5-8;并根据表5-8的分类结果填写表5-9。

表5-8 根据库存金额分类

表5-9 货物ABC分类

ABC分类应用计算。

表5-10 根据库存金额分类结果

表5-11 货物ABC分类结果

二、VMI存货管理策略

长期以来，流通环节中的零售商、批发商、供应商都有保有存货，也各有自己的存货控制策略。由于存货控制策略不同，不可避免地产生需求的扭曲现象，即所谓的需求放大现象，无法使供应商快速地响应用户的需求。在供应链管理环境下，供应链的各个环节的活动都应该是同步进行的，而传统的存货控制方法无法满足这一要求。近年来，在国外，出现了一种新的供应链存货管理方法——供应商管理用户存货(Vendor Managed Inventory，VMI)，这种存货管理策略打破了传统的各自为政的存货管理模式，体现了供应链的集成化管理思想，适应了市场变化的要求，是一种新的有代表性的存货管理思想。

(一) VMI的基本思想

通常存货是由存货拥有者管理的。因为无法确切知道用户需求与供应的匹配状态，所以需要存货，存货设置与管理是由同一组织完成的。这种存货管理模式并不总是有最优的。例如，一个供应商用存货来应付不可预测的或某一用户不稳定的需求，用户也设立存货来应付不稳定的下游需求或供应链的不确定性。虽然供应链中每一个组织独立地寻求保护其各自在供应链的利益不受意外干扰是可以理解的，但不可取，因为这样做的结果影响了供应链的优化运行。供应链的各个不同组织根据各自的需要独立运作，导致重复建立存货，因而无法达到供应链全局的最低成本，整个供应链系统的存货会随着供应链长度的增加而发生需求扭曲。VMI存货管理系统就能够突破传统的条块分割的存货管理模式，以系统的、集成的管理思想进行存货管理，使供应链系统能够获得同步化的运作。

关于VMI的定义，国外有学者认为:“VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理存货，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。”

(二) 实施VMI策略的原则

实施VMI策略要坚持如下四个原则。

(1) 合作精神(合作性原则)。在实施该策略时，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户(零售商)都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。

(2) 使双方成本最小(互惠原则)。VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。

(3) 框架协议(目标一致性原则)。双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。如存货放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要花费多少等问题都要回答，并且体现在框架协议中。

(4) 连续改进原则。使供需双方能共享利益和消除浪费。VMI的主要思想是供应商在用户的允许下设立存货，确定存货水平和补给策略，拥有存货控制权。(www.xing528.com)

精心设计与开发的VMI系统，不仅可以降低供应链的存货水平，降低成本。而且，用户还可获得高水平的服务，改善资金流，与供应商共享需求变化的透明性和获得更高的用户信任度。

(三) VMI的实施方法

实施VMI策略，首先要改变订单的处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式。首先，供应商和批发商一起确定供应商的订单业务处理过程所需要的信息和存货控制参数，然后建立一种订单的处理标准模式，如EDI标准报文，最后把订货、交货和票据处理各个业务功能集成在供应商一边。

存货状态透明性(对供应商)是实施供应商管理用户存货的关键。供应商能够随时跟踪和检查到销售商的存货状态，从而快速地响应市场的需求变化，对企业的生产(供应)状态做出相应的调整。为此需要建立一种能够使供应商和用户(分销、批发商)的存货信息系统透明连接的方法。

供应商管理存货的策略可以分如下四个步骤实施。

第一，建立顾客情报信息系统。要有效地管理销售存货，供应商必须能够获得顾客的有关信息。通过建立顾客的信息库，供应商能够掌握需求变化的有关情况，把由批发商(分销商)进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中来。

第二，建立销售网络管理系统。供应商要很好地管理存货，必须建立起完善的销售网络管理系统，保证自己的产品需求信息和物流畅通。为此，必须: (1) 保证自己产品条码的可读性和唯一性; (2) 解决产品分类、编码的标准化问题;(3) 解决商品存储运输过程中的识别问题。目前已有许多企业开始采用MRPII或ERP企业资源计划系统，这些软件系统都集成了销售管理的功能。通过对这些功能的扩展，可以建立完善的销售网络管理系统。

第三，建立供应商与分销商(批发商)的合作框架协议。供应商和销售商(批发商)一起通过协商，确定处理订单的业务流程以及控制存货的有关参数(如再订货点、最低存货水平等)、存货信息的传递方式(如EDI或Internet)等。

第四，组织机构的变革。这一点也很重要，因为VMI策略改变了供应商的组织模式。过去一般由会计经理处理与用户有关的事情，引入VMI策略后，在订货部门产生了一个新的职能负责用户存货的控制、存货补给和服务水平。

一般来说，在以下的情况下适合实施VMI策略: 零售商或批发商没有IT系统或基础设施来有效管理他们的存货;制造商实力雄厚并且比零售商市场信息量大;有较高的直接存储交货水平，因而制造商能够有效规划运输。

实战案例5-2

雀巢与家乐福的供应商管理库存(VMI)计划

雀巢公司是世界最大的食品公司，由亨利·雀巢(Henri Nestlé)设立于1867年，总部位于瑞士，行销全球超过81国，200多家子公司，超过500座工厂，员工总数约全球有22万名，主要产品涵盖婴幼儿食品、乳制品及营养品类、饮料类、冰淇淋、巧克力及糖果类、宠物食品类与药品类等。家乐福公司为世界第二大的连锁零售集团，1959年设立于法国，全球有9061家店，24万名员工。雀巢与家乐福公司在全球均为流通产业的领导厂商，在ECR(Efficient Consumer Response，有效顾客反应)方面的推动更是不遗余力。2013年两家公司更协议在ECR方面做更密切的合作，雀巢在2013年10月积极开始与家乐福公司合作，建立整个VMI计划的运作机制，总目标是要增加商品的供应率，降低顾客(家乐福)库存持有天数，缩短订货前置时间以及降低双方物流作业的成本。

1. 雀巢与家乐福的关系现状

雀巢与家乐福的关系只是单纯的买卖关系，家乐福对雀巢来说是一个重要的顾客，决定购买的种类和数量，所以雀巢对家乐福设有相对应专属的业务人员。在系统方面，双方各自有独立的内部ERP系统，彼此间不兼容。在推动计划的同时，家乐福也正在进行与供货商以EDI联机方式的推广计划，与雀巢的VMI计划也打算以EDI的方式进行联机。

2. 双方的投入

在人力投入方面，雀巢与家乐福双方分别设置专门的对应窗口，其他包括如物流、业务或采购、信息等部门则是以协助的方式参与计划，并逐步转变为物流对物流、业务对采购以及信息对信息的团队运作方式。

在经费的投入方面，家乐福主要是在EDI系统建置的花费，也没有其他额外的投入，雀巢方面除了EDI建置外，还引进了一套VMI的系统。

3. 实施VMI所取得的成果

在具体的成果上，除了建置了一套VMI运作系统与方式外，在经过近半年的实际上线执行VMI运作以来，对于具体目标达成上也已有显著的成果: 雀巢对家乐福物流中心产品到货率由原来的80%左右提升至95%(超越目标值);家乐福物流中心对零售店面产品到货率也由70%左右提升至90%左右，而且仍在继续改善中;库存天数由原来的25天左右下降至目标值以下;订单修改率也由60%—70%的修改率下降至现在的10%以下。

在双方合作关系上，对雀巢来说最大的收获却是在与家乐福合作的关系上。过去与家乐福是单向的买卖关系，顾客要什么就给他什么，甚至是尽可能的推销产品，彼此都忽略了真正的市场需求，导致卖得好的商品经常缺货，而不畅销商品却有很高的库存量。经过这次合作让双方更为相互了解，也愿意共同解决问题，并使原本各项问题的症结点陆续浮现，有利于根本性改进供应链的整体效率，同时掌握销售资料和库存量来作为市场需求预测和库存补货的解决方法。另一方面雀巢在原来与家乐福的VMI计划基础上，也进一步考虑针对各店降低缺货率，以及促销合作等计划的可行性。

问题讨论:

(1) 实施VMI对企业有什么要求?

(2) 实施VMI给雀巢与家乐福带来了哪些好处?

(3) 供应商库存管理一般分为几个步骤?

三、联合存货管理

(一) 联合存货管理的概念

联合存货管理是一种风险分担的存货管理模式。该模式可以从分销中心的联合存货功能谈起。地区分销中心体现了一种简单的联合存货管理思想。传统的分销模式是分销商根据市场需求直接向工厂订货，比如汽车分销商，根据用户对车型、款式、颜色、价格等的不同需求，向汽车制造厂订的货，需要经过一段较长时间才能达到，因为顾客不想等待这么久的时间，因此各个推销商不得不进行存货备货，这样大量的存货使推销商难以承受，以至于破产。据估计，在美国，通用汽车公司销售500万辆轿车和卡车，平均价格是18500美元，推销商维持60天的存货，存货费是车价值的22%，一年总的存货费用达到3.4亿美元。而采用地区分销中心，就可大大减缓存货浪费的现象。分销中心起到联合存货管理的功能，分销中心既是一个商品的联合存货中心，同时也是需求信息的交流与传递枢纽。

从分销中心的功能中我们得到启发，对现有的供应链存货管理模式可以进行新的拓展和重构，即采取联合存货管理的新模式。近年来，在供应链企业之间的合作中，联合存货管理就体现了战略供应商联盟的新型合作关系。

联合存货管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立存货运作模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。联合存货管理和供应商管理用户存货不同，它强调双方同时参与，共同制定存货计划，使供应链过程中的每个存货管理者(供应商、制造商、分销商)都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的存货管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，存货管理不再是各自为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。

(二) 联合存货管理的优点

基于协调中心的存货管理和传统的存货管理模式相比，有如下五个方面的优点。

(1) 为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证。

(2) 减少了供应链中的需求扭曲现象，降低了存货的不确定性，提高了供应链的稳定性。

(3) 存货作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供依据。

(4) 为实现零存货管理、准时采购以及精细供应链管理创造了条件。

(5) 进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。

(三) 联合存货管理的实施策略

联合存货管理的实施策略包括四个方面的内容。

1. 建立供需协调管理机制

为了发挥联合存货管理的作用，供需双方应从合作的精神出发，建立供需协调管理的机制，明确各自目标和责任，建立合作沟通的渠道，为供应链的联合存货管理提供有效的机制。建立供需协调管理机制，要从以下四个方面着手。

(1) 建立共同合作目标要建立联合存货管理模式，首先供需双方必须本着互惠互利的原则，建立共同的合作目标。为此，要理解供需双方在市场目标中的共同之处和冲突点，通过协商形成共同的目标，如用户满意度、利润的共同增长和风险的减少等。

(2) 建立联合存货的协调控制方法。联合存货管理中心担负着协调供需双方利益的角色，起协调控制器的作用。因此需要对存货优化的方法进行明确确定。这些内容包括存货如何在多个需求商之间调节与分配，存货的最大量和最低存货水平，安全存货的确定，需求的预测，等等。

(3) 建立一种信息沟通的渠道或系统信息共享是供应链管理的特色之一。为了提高整个供应链的需求信息的一致性和稳定性，减少由于多重预测导致的需求信息扭曲，应增加供应链各方对需求信息获得的及时性和透明性。为此应建立一种信息沟通的渠道或系统，以保证需求信息在供应链中的畅通和准确性。要将条码技术、扫描技术、POS系统和EDI集成起来，并且要充分利用因特网的优势，在供需双方之间建立一个畅通的信息沟通桥梁和联系纽带。

(4) 建立利益的分配、激励机制。要有效运行基于协调中心的存货管理，必须建立一种公平的利益分配制度，并对参与协调存货管理中心的各个企业(供应商、制造商、分销商或批发商)进行有效的激励，防止机会主义行为，增加协作性和协调性。

2. 发挥两种资源计划系统的作用

为了发挥联合存货管理的作用，在供应链存货管理中应充分利用目前比较成熟的两种资源管理系统: MRPII和DRP。原材料存货协调管理中心应采用制造资源计划系统MRPII，而在产品联合存货协调管理中心则应采用物资资源配送计划DRP。这样在供应链系统中把两种资源计划系统很好地结合起来。

3. 建立快速响应系统

快速响应系统是在20世纪80年代末由美国服装行业发展起来的一种供应链管理策略，目的在于减少供应链中从原材料到用户过程的时间和存货，最大限度地提高供应链的运作效率。

快速响应系统在美国等西方国家经历了三个发展阶段。第一阶段为商品条码化，通过对商品的标准化识别处理加快订单的传输速度;第二阶段是内部业务处理的自动化，采用自动补库与EDI数据交换系统提高业务自动化水平;第三阶段是采用更有效的企业间的合作，消除供应链组织之间的障碍，提高供应链的整体效率，如通过供需双方合作，确定存货水平和销售策略等。

据相关调查分析，实施快速响应系统后供应链效率大有提高: 缺货大大减少，通过供应商与零售商的联合协作保证24小时供货;存货周转速度提高1—2倍;通过敏捷制造技术，企业的产品中有20%—30%是根据用户的需求而制造的。快速响应系统需要供需双方的密切合作，因此，协调存货管理中心的建立为快速响应系统发挥更大的作用创造了有利的条件。

4. 发挥第三方物流系统的作用

第三方物流系统(Third Party Logistics，TPL)是供应链集成的一种技术手段。TPI也称物流服务提供者(Logistics Service Provider，LSP)，它为用户提供各种服务，如产品运输、订单选择、库存管理等。把库存管理的部分功能交给第三方物流系统管理，可以使企业更加集中精力于自己的核心业务。第三方物流系统起到了供应商和用户之间联系的桥梁作用，为企业获得诸多好处。