高效绩效管理最佳实操

绩效考核的实操过程，就是制定绩效考核指标、确定绩效标准和指标计分方法、采集绩效数据、核算指标实际值或实际完成结果、计算绩效考核得分以及评定绩效等级的过程。具体绩效考核的实操流程如图5-1所示。

图5-1　绩效考核实操流程

一、绩效考核指标设计方法

绩效考核指标是绩效管理设计中的一个必不可少的环节。掌握一定的方法，才能设计出优质的绩效考核指标，才能为绩效考核的顺畅实施铺好路。

1.确定考核依据

有的管理者不理解为什么要设计绩效考核指标，对部门或岗位进行考核。这是在做绩效管理计划的过程中，给被考核对象分配责任指标、目标时遇到的首要问题。要想解决这个问题，首先就要确定绩效考核指标确定的依据。

任何指标的确定，都必须有出处，“无源之水”“无本之木”的指标是无效的。

案例：

某小型零售企业，在看到业界标杆企业考核单店坪效时，就采取“照葫芦画瓢”的方式制定了考核指标。但出人意料的是，该企业的考核成绩越来越差，公司门店越来越少，市场占有率迅速下降。

该企业一步步走下坡路的原因就在于其在制定绩效考核指标之前，不知道一个道理：不同的企业，在不同的发展阶段、管理基础、业务流程等方面存在一定的差异性，所以导致绩效好坏的关键因素也大不相同，对应的考核指标也有所差别。

事实上，绩效考核指标是有固定来源的，其来源有三个方面：

（1）源自企业指标目标的分解。

也就是说，岗位指标目标，源自部门主管的指标目标；部门主管的指标目标，源自部门的指标目标；部门的指标目标，源自企业的指标目标。

（2）企业战略、年度经营计划和年度预算。对于这一点的理解，可以举例来说明，如企业销售额指标的目标值，来源于企业年度收入预算；企业的重点工作完成率的目标值，源自企业的年度经营计划中的重点工作。

（3）部门与岗位的年度工作计划、部门与岗位的工作职责、作业流程等。

任何一个企业的绩效考核指标设计的依据，都离不开以上三个方面，都需要以企业战略、年度经营计划、年度预算、职责、流程为依据。

2.不同考核对象制定不同考核指标

在进行考核的过程中，不同的考核对象参与其中。但由于不同的岗位性质和职责，决定了每个参与考核人员的考核指标有所不同。基于特有的绩效考核指标，才能获得最科学、最精准的考核结果。

针对这个问题，在设置绩效考核指标时，一定要针对不同的考核对象，包括不同岗位的员工、不同部门，制定不同的考核标准。以下是不同岗位、不同部门制定的绩效考核指标，仅供参考。如表5-4所示的销售部绩效考核指标，如表5-5所示的研发部绩效考核指标。

表5-4　销售部绩效考核指标

续表

表5-5　研发部绩效考核指标

3.设定清晰的指标名称

每个人都有自己的名字，也正是因为大家彼此之间的名字不同，而能够快速区别于别人。绩效考核指标，同样需要设定一个清晰的指标名称，即考核项目名称，可以让被考核者明确考核的详细内容。

案例：

某企业的生产部门总是不能按时完成销售部提交的货品需求计划，于是销售部提出要对生产部门的要货计划完成率进行绩效考核。当这个指标提出之后，很多管理者拿着考核指标一头雾水，根本不知道为什么要做这个指标，如何计算分值。

后来，人力资源部将这个指标分为两个部分进行分别描述：客户订单批次按时完成率、要货数量按时完成率。结果，大家看后一目了然，并对这个绩效考核指标欣然接受了。因为这个指标在制定的时候，本身反映的就是要货计划的两个方面：一个是订单的批次，另一个是订单的数量。如果销售部每个月都能接到1000个订单，那么订单的要货数量是多少？订单是大单还是小单？是重要客户的订单，还是非重要客户的订单？这些都需要详细和明确。所以，考核数量与考核批次，不可偏废。

指标的名称在命名的时候，还可以根据考核方式来定。有些指标是正向考核的，有些是可以逆向考核的。

案例：

一个想要明确成品质量的指标，既可以从成品检验合格率方面进行考核，也可以从成品检验单不良率方面入手。具体需要正向考核，还是需要逆向考核，关键还要看实际质量管理的业务流程以及相应的统计报表。如果生产车间只有不良产品的检验记录，没有产品的合格率计算报表，那么最佳的考核就是从成品质量的不良率入手去做。

可见，确定明确、有效的指标名称，首先要做的就是了解企业内部各项业务的流程以及相关报表，结合业务的流程以及相关报表来合理制定。此外，还需要结合企业的实际情况，制定出轻松、易于理解的指标，以便每个参与考核的人员都能快速着手去做。

4.确定科学、合理的指标权重上下限

设计考核指标，有一个重要的组成部分，就是权重。权重往往凸显的是该指标对于被考核者的重要程度。权重越大，表明该考核项目在该指标中的重要程度越高。当某个指标的权重较高时，就会占据大部分的权重比例，从而导致其他考核指标的权重减少。

案例：

某家公司销售代表的考核指标共有八个，其中销售额指标就占去了80%的权重，其他指标的权重总和仅为20%，而其中的主要指标就是应收账款的回收。显然指标权重的分配比例相差很大。这也直接导致被考核人员忽视了其他指标的重要性，几乎将全部精力都放在销售额上。因为销售额指标权重太大，可能会造成销售代表拉长、拉大应收账款，并以此为条件，向客户销售更多的产品。这本质上是一种以压货且牺牲公司资金周转效率为代价的不良销售行为，更重要的是潜藏着巨大的坏账风险，对公司的整体发展是十分不利的。

由此可见，确定科学、合理的指标权重上下限十分重要。但指标权重的上下限并不是凭个人主观想法去定的，而是需要借助一定的方法，通过计算得出。

常见的权重确定方法，是德尔菲法。德尔菲法又称为专家法。之所以称作专家法，是因为该方法是借助专家的知识和经验，确定指标的权重，并在不断地反馈和修改中得到比较满意的结果。基本实施步骤如下：

第一步，选择专家。这一步十分关键，如果专家选不好就会直接影响到考核结果的准确性。通常，需要选择本专业领域中，既有实际工作经验，又有较深理论修养的专家。在人数上，以10～30人为宜。

第二步，将所有权重指标和相关资料，以及统一的确定权重的规则，一并发给选定的各位专家，请他们独立地给出各个指标的权数值。

第三步，计算各指标权数的均值和标准差。

第四步，将计算的结果以及补充资料返还给各位专家，要求所有专家在这个计算结果上确定权数。

第五步，重复以上第三步和第四步，直至各个指标权数与均值的离差不超过预先给定的标准为止。也就是各专家的意见基本一致时，最终得到的各个指标权数的均值，就是该指标的权重。

二、采集与核对绩效考核数据

采集绩效考核数据的目的，是确定绩效指标的实际值或目标的完成情况。这项工作，同时也是使绩效管理有效、有序、公正、公平执行的保证。

1.绩效考核数据来源与管理权责

绩效考核数据的收集，是企业中参与绩效考核全员共同的职责。通常，数据来源包括：人力资源部、各业务部门、绩效委员会、财务部，并且这些数据提报部门还担负着其他相关管理权责。

（1）人力资源部负责绩效考核指标、权重、考核标准、计算公式的解释，并拿考核结果数据向各部门反馈，与各部门员工进行考核面谈。

（2）各业务部门负责提报本部门考核数据，负责本部门人员绩效考核面谈。

（3）绩效委员会负责制定考核标准的数据，负责监督各部门按时提报数据及审核数据的真实性。

（4）财务部负责各业务部门财务数据的审核，根据人力资源部提报的考核数据核算绩效工资。

2.数据采集流程

第一步：人力资源部，在每月月末给有关职能部门传达书面通知，对数据收集提出相关要求。并将员工绩效计划完成情况数据，报给有关业务管理部门进行审核，然后将审核结果报给人力资源部。

第二步：人力资源部负责数据收集并汇总。职能部门或相关业务部门负责业务指标的审计确认，保证数据的真实可靠。最后，将审定后的数据报给人力资源部。

第三步，为了确保数据采集结果的真实性与可靠性，对于上报的考核指标数据，必须经过严格的审查，可以采取个别谈话、征求内外部客户意见、听取监督部门意见等方式，对采集来的数据进行核查。一旦发现数据与实际情况不符，要及时采取措施予以更正。

需要注意的是，在采集数据的过程中，往往会因为各种原因而导致数据与实际情况不符。这些原因通常表现为：

（1）定式偏差。

考核者对被考核者进行评价时，往往会受到过去的经验和习惯方面的思维定式影响，从而对被考核者的评价有了不正确的看法。

案例：

某公司销售部主任，因为被一个同事怂恿，开发了多个没有实际意义，却带来较高成本的销售渠道。这导致销售部全员和财务部对销售主管的工作能力颇有微词。因此，在对销售部主任进行评价的时候，人力资源部认为销售主任的实际工作能力逊色。

（2）偏见偏差。

人们总是喜欢对与自己脾气、喜好相投的人产生莫名的好感。在绩效考核的过程中，考核者往往也喜欢用自己的性格、作风等与被考核者进行对比。凡是与自己相似的人，总是情不自禁地会给予好的评价；相反，对于那些与自己格格不入的人，往往给予的评价极低。这样带着偏见对被考核者进行评价，就容易使考核评价结果出现偏差。

（3）晕轮偏差。

晕轮偏差，也称为光环效应。简单来讲，就是因为某人在某方面的出色表现，而被认为任何方面都表现优异；因为某人在某一次出现不良记录，就永远被冠以“低绩效员工”之名。这种因某方面、某一次的好与坏而受影响，使被考核者的考核结果明显失真。

（4）近期偏差。(www.xing528.com)

近期偏差，就是被考核者之前在工作中一直做得十分出色，只是在近期突然出现工作疏忽，考核者对其定性为“绩效差”；或者该被考核者一直在工作中挑肥拣瘦，却在近期碰运气将工作做得漂亮，使考核者对其刮目相看，认为其工作潜力巨大。显然，这两位被考核者的绩效考核结果出现了偏差。

无论以上哪种形式，都使员工的绩效考核结果出现了偏差。作为考核者，应当消除这些主观性偏差，去收集每个员工的绩效考核表以备核对以及存档。在之后的实际操作中，考核者可以对收集来的绩效考核数据进行抽查和对比，以免出现凭借主观印象进行评定的情况。

三、指标的得分计算

绩效考核的一项重点工作，就是计算绩效指标的得分情况。绩效考核得分计算也是有一定的标准的，分为量化目标考核打分计算标准和非量化目标考核打分标准。

1.量化目标考核打分计算标准

量化目标考核，就是对那些可以用具体数据来体现的项目进行考核。通常有四个标尺：数量、质量、成本、时间。这四个标尺对于职能部门同样适用。根据这四个维度，可以设计出多种多样的考核指标。

数量类：产量、次数、频率、销售额、利润率等。

质量类：准确性、满意度、通过率、达标率、完成率、投诉率等。

成本类：成本节约率、投资回报率、费用控制率等。

时间类：期限、天数、及时性、新品推出周期、服务时间等。

量化目标考核打分计算标准的操作步骤如下：

第一步，将A、B、C、D四个考核标准等级的得分系数分别设定为4、3、2、1。

第二步，实际完成值低于D级标准的，按0分计算。

第三步，实际完成值在A级标准以上的，则按4分计算。

第四步，当实际完成值在A～D级之间时，采用如下方法计算得分系数：

第五步，根据考核项的得分系数，乘以考核项的权重，即为员工考核项的实际得分。各个考核项得分相加，即为员工岗位考核得分。

2.非量化目标考核打分标准

非量化目标考核，就是对那些不可以用具体数据来体现的项目进行考核。非量化的指标虽然不可以用具体数据来体现，但可以通过一系列的转化，成为可以进行考核的指标。具体如何转化，后文有详尽的方法。

以下是某企业高管对所在部门的部分非量化目标考核打分标准，如表5-6所示。

表5-6　某企业高管的非量化目标考核打分标准

四、评定绩效等级设计

在绩效考核工作中，每个被考核者的考核指标中，都会显示最终考评结果。通常，根据考核结果的不同，将绩效结果分为不同的等级，如出色、优秀、一般、较差等。

按照正常的设计思路，最终的绩效等级就是“一般”，但经常会遇到这样的情况，即给所有指标的考核得分加权求和后，得出的绩效考核得分，按照绩效等级分数的标准和绩效等级评定规则，得出的绩效等级却变成了“出色”“优秀”或者“较差”。

也许有人会认为，这是绩效指标评分尺度不合理造成的，或者认为是绩效指标评分方法与绩效等级分数标准不匹配的原因。

从绩效考核实操流程可以看出，单项指标的得分计算方法或评分方法，直接决定着被考核主体的绩效考核得分。虽然指标权重可以调节最后的绩效考核得分，但最终影响绩效考核得分的是指标得分计算方法或评分规则的评分尺度。指标评分尺度，是指标的实际值或实际完成结果达到的一个百分比。

案例：

指标的绩效实际完成结果为“优秀”，指标评分为105分或者为100～110分数区间中的某个值。指标评分尺度不同，绩效结果得到的考核得分也会不同。

在绩效考核得分一定的情况下，影响绩效等级评定的因素，是绩效等级分数标准和绩效等级评定规则。绩效评定规则，则是绩效等级评定的限制条件，而影响绩效等级评定的主要因素是绩效等级分数标准，即被考核者的绩效考核得分达到了哪个分数区间，就意味着其被评定为所对应的绩效等级。

绩效指标评分尺度、绩效等级分数标准是决定绩效等级评定的客观因素，而且两种之间相互影响、相互联系。如果指标评分尺度低于绩效等级分数标准所对应的分数要求，那么考核评定出来的绩效等级，一般会低于实际的绩效等级。反之亦然。只有指标评分尺度与绩效等级分数标准相匹配，才能反映出被考核者的真实绩效水平。否则，会出现被考核者的绩效等级高于或低于真实绩效水平。

总之，要想做好绩效等级评定，首先就要做好绩效指标评分尺度设计，做好绩效等级分数标准设计。

1.绩效指标评分尺度

绩效指标评分尺度的设计，分为两部分：

（1）定性指标评分尺度设计。

定性指标的评定方法，可以分为：

①直接主观评分法。直接主观评分法是考评人根据个人的主观感觉直接给被考核者评分。这种方法没有标准统一的评分尺度，考评结果的客观性不强。

②绩效等级择一法。绩效等级择一法，在设定的时候，一般需要考虑四五个等级。如果绩效等级被划分为五个等级，那么绩效指标评分等级，也要划分为五个，以此类推。一方面，为了保证指标的评分尺度与绩效等级分数标准互相匹配和联动，绩效指标评分等级需要根据绩效等级的数量来划分。另一方面，绩效指标评分等级的分数区间，需要与绩效等级分数标准保持一致。如果绩效指标等级评分不是分数区间，而是一个固定值，那么这个固定值就需要设定为对应分数区间上下限的平均值。

案例：

绩效等级“优秀”的分数区间为100～110分，那么就需要将对应绩效指标评分等级“优秀”的评分区间也设定为100～110分。但如果指标评分是一个固定分值，那么这个评分的固定分数就应该是这个区间的上下限分值，100和110的平均值，即（100+110）÷2=105分。

（2）定量指标评分尺度设计。

定量指标，即可以将数据量化之后得出的考核得分。指标得分计算方法不同，得出的考核得分也有所不同。常用的定量指标得分计算方法有三种：

①层差法。层差法是将考核结果分为几个层次，实际考核结果落在哪个层次内，那么该层次所对应的分数就是被考核者所得的分数。

案例：

员工培训周期是从企业提出员工培训计划的时间，到员工培训工作结束的时间段。

如果设定的最低完成时间为7天，期望完成时间为5天。培训周期指标在销售主管的考核中所占权重为15%，即15分。

假设计分方式有三种：

A.5天内完成，得15分；

B.7天内完成，得10分；

C.7天以后完成，得0分。

②比率法。比率法，即指标的实际完成值，除以计划值，得出来的百分比，然后乘以指标的权重分数，最后得到被考核者该指标的实际考核分数。

案例：

销售部的回款率=实际销售款÷销售收入总额

如果回款率在本季度中占有20%的权重，即20分，所得的分数为：销售回款率×20。

③加减分法。加减分法是针对标准分进行加分和减分的方法。

案例：

销售部的销售目标完成率=实际零售额÷目标零售额

销售部目标完成率的项目分数是30分，如期望完成率是80%以上，则在80%以下开始扣分，销售完成率少1%，就扣除1分，直到扣完为止。

如果销售完成率为75%，该项得分为30-5=25（分）。

加减分法的设计原则有两点：

第一，根据达到目标值的难易程度。为了便于考核，每个绩效考核指标只设计一个目标值，所以是否加分，也取决于达到目标值的难易程度。如果达到目标值较难，则可以设计在达到目标值以上就加分；如果达到目标值相对不太难，则不设计加分，而且加大减分的力度。

第二，根据该项考核指标本身性质。每个部门都会设有不同类别的考核指标，有些指标是该部门被考核者必须做好的，或者说是被考核者最基本的责任，所以这样的指标可以不设计加分，而有些考核指标是以前管理比较薄弱之处，为了鼓励被考核者积极参与考核，所以才设计的加分。

2.绩效等级分数标准设计

绩效等级分数标准，是指各绩效等级具体分数区间的划分。绩效指标评分尺度和绩效等级分数标准之间是相互影响、相互关联的关系。两者在原则上，只要保证绩效指标评分尺度和绩效等级分数标准相一致，绩效等级分数标准的各等级分数区间根据需要设定即可。但是，由于考评人的考评习惯和确定指标目标值的内在尺度存在不可避免的差异，导致考核出来的绩效等级与实际绩效等级存在差异。因此，绩效等级分数标准的设计，除了需要结合绩效指标的评分尺度，还需要结合考评人的评分习惯，或者指标得分等数据趋势来综合设计，然后根据绩效等级评定规则确定被考核者的绩效等级。