模式思维不是捕风捉影的猜疑，而是一种能够洞察商业本质的能力。企业经营者如何做出决策，往往由其模式思维决定，最终采取什么样的行动方案，取决于商业模式。
因此，一定程度上，商业模式是企业发展的幕后推手。正所谓做企业如同万丈高楼平地起，想要从0到1，首先要做的事情就是打牢根基——商业模式。
对于任何一个组织，无论是否涉及商业活动，都存在一个运作模式的问题。对于企业而言，商业模式不仅是一种经营思想的现实体现，更是一种经营体制。
企业的使命是创造价值，获取利润。企业因为能够创造价值而具有其存在的合理性，价值的实现和创造是企业一切活动的核心和目标。所以，商业模式从本质上看，就是一种价值转换机制。
尽管我们也可以从战略层面、管理层面及业务层面等对商业模式进行论述。然而，我们始终强调，应当化繁为简追本溯源，这一定义是以价值转换作为企业存在的最终使命而进行的阐述。当然，通俗来说，商业模式是“企业持续赚钱的逻辑”，这样更便于理解。可是，商业模式的中心，依然是“价值”。只要找到每个企业中价值转换的机制，也就找到了这个“持续赚钱的逻辑”，真正找到了它的商业模式。
那么，何谓价值转换的机制呢？这种机制，本质上指的是一种关联关系。而这种关系，可以用主、客、介境三个要素来进行一个完整的描述，英文简称缩写为R-SOME。R：Relationship（关系），S：Self（主体），O：Object（客体），ME：Media-Environment（媒介与环境），如图6-1所示。
图6-1 双聚焦模型
主体：便是“我”。“我”方，可以代表企业主、企业团队、公司、产品、服务。总体来说，因为这个主体具有资源和能力，或者具有特别的使命、禀赋，于是，产生了创办企业、提供产品和服务的意愿。这种使命和禀赋，以及资源和能力，是一种“驱动力”，是商业模式得以建立的内在源头。
客体：也可称为客户、顾客、消费者，是为所需的东西支付金钱的人或组织。其具有特定的需要被满足的需求。
图中的几个概念之间，存在着微妙的关系。主体所具有的资源、能力与使命、禀赋，在本质上是统一的，都是从主体出发建立这个商业关系的驱动力。资源、能力体现为外显的驱动力，使命、禀赋体现为内在驱动力。主体具有“价值主张”，即有客体所需要的以“价值”为载体的物或者服务，当主体以“业务系统”和客体之间进行链接的时候，也就发生了商业活动。所以现实存在的种种商业活动，本质上就是“主客”之间的一种关系。当这种关系稳固而良性的时候，“赢利”与“成本”之间存在着正向的差值，最终表现为“现金流”。
这种关系的实现，必须要经过“业务系统”和“赢利、成本”转换作为主客之间联系的桥梁，因此“业务系统”和“赢利、成本”关联因素也就是关系图中的“介质、环境”，简称“介境”。其中包括的具体因素有：原料供应、潜在替代品、正在进入者、产业环境、国家政策、科技变革等等，既有企业周边的具体因素，也有非针对性的宏观因素。主、客、介境的关系，以及各个元素之间的持续相互作用，最后体现为企业的生命力。检查商业模式是否成功，也可以换一种通俗的问法，即“这样的钱可以赚多久”？
接下来，我们拓展一下思路，看一下另一种双聚集模型，如图6-2所示。
主体的使命、禀赋和资源、能力，可以扩展为资本、经营经验。
业务系统的目标是维持有效的客户交易关系，而这种关系的延伸，最终便外化体现为品牌，包括：渠道品牌、终端品牌、行业品牌等。品牌实际上是主体价值对应到客体层面上的一种映射关系。
赢利、成本关系在财务上表现为现金流，良好的现金流是企业价值的核心表达载体。
图6-2 双聚焦模型II
通过上面的内容我们可以得出，双聚焦模型和双聚焦模型II，都反映了企业的动力学，指明了价值流是如何从主体转向客体的。
可以说，商业模式是企业价值转换的机制，而商业模式的两个中心则聚焦在客户价值和企业价值。客户价值，关系到企业给予顾客的最终效用，品牌是这一价值的最终体现。企业价值，在财务角度上包括多个指标因素，例如利润率、净资产收益率等，而最直观的指标反映则是现金流。目前的许多理论主要强调客户价值，对于企业价值的重视度不够。在我看来，企业是主体，顾客是客体，主客体是相互对应、相互依存，并不存在哪一者更重要的问题。它们的关系可以理解为一阴一阳，唇齿相依，不可偏废。若站在社会的角度来看，企业存在的目的，是为了满足顾客价值。若不能很好地达成这个使命，企业便没有存在的必要。若站在企业的角度看，顾客价值的实现，最终是为了实现企业价值。顾客价值只是手段，企业价值才是目标。
企业经营者对问题的思考程度，在实际的商业竞争中也会在同样的层次中表现出来。
图6-3 楼氏模型
大多数新生企业家，几乎都可以称为“产品专家”，在和风险资本沟通时，都会滔滔不绝，说出一大套产品知识来。但是，常常是越对产品熟悉，却反倒离这个行业的本质越远。这便是“只见树木不见森林”，更看不到森林之外。
从楼氏模型我们可以看出，从产品这一层往上属于企业的战术问题，可以决定局部问题的成败，从产品这一层往下则是战略问题，决定了一个企业的生死。我们的企业家每天花费最多时间纠结的是成败问题，却对于生死问题基本无视。下面我们从上到下逐层来进行分析，如表6-1所示。
表6-1 楼式模型分析表
1．广告创新（价值沟通维度）(www.xing528.com)
这几乎是企业商业活动链条的最末端，其价值和作用在整个链条上所占的比例，实际上并没有大多数人想象的那么大。只是人们常常面对和看到许多快速消费品的广告，而媒体天天与我们打交道的，也是这些洗发水、卫生巾、药品、饮料等消费品，因此各种极具表现力的广告噱头在很大程度上吸引了人们的眼球。当然，在终端消费品上，广告的作用确实非常明显，如日本的木村拓哉，曾被公认为亚洲的fashion icon，他所广告的产品，无一不产生惊人的销售。
对于整个商业活动来说，广告的重要性往往被人为地过度渲染，当然这也是众多广告公司能存在下去的一个原因。
2．营销创新（价值传递和渠道维度）
比广告创新更高一级的是营销创新。相对来说，如果有一个好的营销创新，哪怕广告创意平平也能产生好的销售效果。三株口服液和脑白金就是很好的例子，一个缔造出了墙体广告、海量散发宣传单和网络营销的创新营销方案，一个前所未有的创造了“新闻广告”的全新境界和“联销体”的营销渠道方式。
这两者广告创新可谓平平，甚至在一些职业广告人眼中视为低劣（当然实际情况是，即使在表现形式上较为普通，这些广告并不偏离策略），但这并不影响它们成为中国当时卖得最火的产品。不过众多的营销策划神话，也使大家过于迷信所谓“将梳子卖给和尚”的营销创新。
3．产品创新（价值载体维度）
而超越营销创新的则是产品创新。有了一个好的产品创新，营销有没有创新其实并没有想象中那么重要。无论是小灵通还是短信服务，其当年在上市时并没有创造出任何让人印象深刻的营销和广告，但几乎所有的中国人都在使用，因为它们创造了一种前所未有的“功用”。
4．商业模式创新
（1）产业模式创新（分工协同、价值装配与组合维度）
比产品创新更重要的是产业创新，到这个层级，才是真正意义上商业模式的范畴。这里首先需要考虑的是产业本身的前景，究竟是朝阳产业还是夕阳产业。在一个产业的导入期、成长期、成熟期还是衰退期进入一个行业并建立企业，绝对事关成败；在产业创新的基础上，再去考虑产品创新的问题，否则再好的产品创新也只是昙花一现。
例如曾任TOM户外传媒集团总裁的李践，就是一个产业创新的大师。他在1992年创立了风驰广告公司，当其他广告人仍在广告和营销策划方面努力时，李践看到不一样的东西——户外媒体的可操作性。于是，他倾尽所有只为打造一个户外传媒公司。事实证明他成功了，其盈利额、公司综合排名就是最好的证明。而以风驰为核心的TOM户外传媒集团也毫无悬念地坐上“全中国最大的户外传媒集团”宝座。
（2）生态模式创新（激励相容、解决价值的反馈放大问题、机制）
产业创新的基础就是商业模式的创新，这就是大投资家和大策划师的玩物了。几乎从每家成功的企业里我们都能发现一种特定商业模式的存在。
耐克除了将核心业务，例如研发、营销、工业设计及制造标准等留在本部以外，其余生产业务都会外包到世界各地。耐克之所以采用这种商业模式目的就在于，利用区域性产融结合的形式打败对手阿迪达斯，进而坐稳运动用品第一品牌的位子。
另外山德士上校坐收品牌权益费，修正药业实行的行业价值链整合，霍英东创造的卖楼花模式……无不说明，每一种成功商业模式的建立，都是对商业生态系统深度把握的体现。
（3）资本模式创新（商业原动力因素）
所有创新的最高端形式是交易模式或资本模式的创新，这是商业社会的终极创新。
从某种意义上来说，股票交易所是世界上最大、最具影响力的创新。它的出现，让社会上的闲散资金与急需投资的项目得以迅速匹配，起到了兼顾“雪中送炭”与“锦上添花”的作用。而这种创新正是在洞察了人性“天上掉馅饼”和“一本万利”需求的基础上，推动了经济的快速发展，甚至将货币的生产力属性无限放大。
资本运作是商业模式构建的高级阶段，它往往就是通过建立新的规则来实现统领整个商业生态系统的有序运行的。
综上所述，我们可以观察到这样的一个链条：广告创意——营销创意——产品创意——产业创意——生态创意——资本创意。这条价值链就好像一座峰峦叠嶂的山脉，企业家需要不断把自己的视野投放在更高的顶峰，才能领悟到商业模式的真正内涵。
这个层次的划分也蕴含了人类商业思维和商业实践的六重境界：前两层是微观经济层面（广告和营销——针对企业与企业间的竞争）；之上是中观经济层面（产品创意——填补区域和行业空白）；再上是宏观经济层面（产业创意——针对国家和国际形势）；再上是社会发展层面（商业模式创意——针对社会发展的有效需求）；最终是资本的层面（资本交易模式——针对人性需求）。
商业在这几个层面上运作的核心动力是“智慧”，越是高层面越是需要大智慧，商业经营到更高的境界便是大巧若拙、大智若愚，所有的资本、资源、关系、利益在智慧的统领之下自然而然地形成合力，不带任何刻意为之的痕迹。
无论是楼式模型还是双聚焦模型，它们的本质都不曾改变，就是价值转换的机制，其核心理念，就是以最低的资源投入，产生最高的价值，找到企业持续成长的整体性核心逻辑，找到企业持续成长的方程与路径。
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