如果教师发展治理体系是静态的，那么就需要有人在执行过程中对其不断进行活化，赋予其新的活力，这样它才会有持续的生命力，也才能实用、有效。实践是最好的试金石。在清华附小，教师要成为管理者，必须“沉潜训练基本功”和“有班主任经历”，必须通过逐级的专项岗位历练。这样的教师发展治理体系有一定优势。可是，面对如今学校工作的复杂与挑战，“经验”一旦成为“经验主义”，管理者就需要警醒了，必须及时调整组织架构。近十年来，清华附小紧随清华大学教师队伍改革的步伐，结合基础教育自身的特点，完成了扁平化、分布式等管理机制的迭代整合。在专题和专项的“教研+科研”项目中，学校借用“合弄制”管理中“角色管理”这一特色管理方式，实现了内部治理的良性运转，促进了教师的多方参与和互动。
1.在打破与再造中，赋予“角色”多重体验
一直“把研究当作一种工作方式”的清华附小，将“合弄制”这种“无领导管理方式”，演绎得别开生面。学校将组织架构去中心化，不由所谓的领导而由“角色”来承担管理工作，即赋予老师不同的角色、不同的责任，以解决或者避免那些在教师队伍建设中经常出现的问题，为学校发展、教师队伍建设、管理团队人才储备、教师个人成长等带来一系列良性影响。
除此之外，清华附小还借鉴本校“1+X课程”的课程结构，形成了“1+X角色”的管理结构。具体来说，即每一位管理者，包括一些普通教师，当其所担任的项目角色是最高领导“1”时，就要做出相关的决策，但同时他还会有“X”（其他相关工作）需要参与决策。于是，教师之间没有了大小之分，分工不分家，在我的“1”里，也许你需要服从管理，但到了你的“1”里，我也会同样服从管理。
在“合弄制”的管理模式下，成志教育育人体系中的“成志育人三进阶”“启程低学段幼小衔接”“知行学段十岁天空主题课程”“修远学段毕业课程”等“主旋律”项目的实施，不再是由学校进行自上而下的安排，而是由项目组内某一位教师做主角，群体分工合作，讨论形成意见，最终拿出实施方案。
在项目实施过程中，教师们经常会说：“我很尊重你，但这个问题是我的‘主体责任’。”每一个“角色”都被赋予了责任与担当，而教师们也因此有了“角色做事，本色做人”的口头禅。
2.在“角色”中穿行，成为彼此成长的“铜镜”
不少学校也曾提出有益的理念，为什么难以落地？问题也许就出在管理层隔断了自己和教师之间的联系。这就要求学校管理者要成为不同角色，“走进现场去”。
学校的管理者在生活里以及专业性较强的活动中，必须以教师的角色出场——这是清华附小的一条铁律。在清华附小的校园里，教职工彼此之间都称呼对方为“老师”。对外，校长是学校的符号和形象的代表；对内，校长的角色同样是教师。在清华附小，“校长们”每天除了参加和召开必要的会议，还要深入各个部门。跟着团队备课时，他们的身份是学科教师；进入后勤保障部门研究工作，他们又成为调研员……而“主任们”呢，他们在班级上课时是老师；课后，他们又是学科联系人、项目负责人、部门工作执行者。所有人都在不同角色间转换，彼此不断唤起对方的同理心，从而促进了教师间的情感交流，推动了教育工作的改进。
清华附小还会每学期设一位“影子校长”，每年设一位“轮值CEO”。通过这种方式既可以发现管理后备人才，又能让教师们理解“管理者”的酸甜苦辣，并感受到帮助他人“药到病除”的快乐。这些工作最大的意义在于让教师们彼此成为磨刀石，也彼此成为可以“知得失”的“铜镜”。
时代飞速发展，历史的车轮急驰而过，学校要敢于激发教师们“冒险”的勇气，让教师们拥有即便“错”了，也能迅速纠正、重新出发的能力。成为这样的管理者，你的角色就会有强大的“代入感”，让教师们跟你同呼吸共命运。
3.在“角色”养成中，“三个下功夫”与“接招即办”
如何让不同的“角色”真正发挥实际效能，并让教师们感受到不同“角色”带来的不同效能感呢？这就需要管理者善于沟通，以身作则，在担任不同角色时，真正恪尽职守。学校经常会接到上级的各种要求和师生家长的各种诉求，如何处理这些要求和诉求，将其转化为学校的生产力，也是管理者应具有的智慧。北京市委、市政府推行的“接诉即办”政策运转非常高效。结合学校自身特点，清华附小将其创新为“接招即办”原则，提出“三个下功夫”，即：腿上下功夫，走班级、进课堂；腰上下功夫，面对问题敢硬碰硬，要底气足；头上下功夫，深谋远虑，有大局思维、长线思维。具体特点为“三深三直”，即“深入调研、深入访谈、深挖隐患；直面问题、直给思路、直接解决”。
同时，清华附小还建立了对上级要求、师生家长诉求的快速响应机制，在校内设立接听热线及微信、电子邮箱等反馈渠道，并从自上而下和自下而上两个维度，提出了快速响应的具体办法。
自上而下：要求学校党总支、各个中心、各个段部相关人员直奔基层，现场了解情况，解决问题。解决方案一旦形成决议布置下去，就要不折不扣地迅速执行、落地闭合。(www.xing528.com)
自下而上：教师、各学科组、各年级组、各学段将金点子反馈给中心或学校。中心和学校收到金点子后，马上研究落实，使其迅速落地，化建议为生产力，争取做到“零时间处理”。
这一机制能确保“优点说透、缺点不漏、方法给够”，保证了问题解决的实效与成效，促进了学校管理组织的“下沉”。
清华附小一体化“接招即办”管理成效评价表
2020年4月2日下午，我和相关人员参加了启程学段即低年段的线上“月会”。会上既有学科老师就在线学习进行总结并提出建议，也有班主任就近期的工作进行梳理并提出自己的困惑。每一位管理者都直截了当地对各位教师提出的问题给出了改进建议。以下截取自我与体育老师齐章飞的关于数据背后的信息挖掘和有针对性地解决问题的对话——
【窦桂梅老师】：听到体育老师齐章飞在用数据分析说话，真好！他说有90%的学生完成了老师布置的体育任务，但我要追问，那其余10%的学生没有完成任务是出于什么原因？是体能的原因？是身体素质的原因？还是心理上的原因？可惜，我没有看到对这些案例的分析。您是怎么研究90%和10%这两个层面学生的个体情况的呢？您能说说一年级和二年级体育测评的内容和标准是什么吗？这些内容和标准有没有告诉班主任？我期待听到说明。另外，我们做数据分析，最重要的是要能通过数据分析发现问题，以便加以解决，否则这些数据就是数学的堆积。没有分析，这些数据就失去了意义，对我们的工作没有任何帮助，反而是负担。
【体育老师齐章飞】：窦老师好，一年级和二年级的体育测评标准是依据《国家学生体质健康标准》制定的，男女生不同，主要对50米跑、坐位体前驱和一分钟跳绳这几个项目进行测评。低年段我们侧重的项目是跳绳，它既能锻炼学生的体能，又能提高其身体的协调性。学生居家期间，为了激发学生参加体育锻炼的兴趣，我们采取以赛代练的形式在线开展“马约翰杯”跳绳比赛。学生每天上传跳绳视频；体育老师每天进行统计并及时给出技术指导和帮助。学生参与积极性非常高。但是正像您说的，我们不能只关注90%，更要跟剩下的10%较真。问题就是我们研究的课题。我们体育组针对剩下的10%的学生出现的问题进行了分析梳理，同时给出了解决方案。
我们发现4个问题：（1）有的家庭是老人照顾学生，不会使用网络学习软件；（2）父母工作很忙，没有时间带着学生进行锻炼打卡；（3）家里条件有限，没有办法进行运动锻炼；（4）种子学生从心里抵制锻炼，缺乏自信。
我们提出5个解决方案：（1）首先通过班主任与学生沟通，提高学生参加体育锻炼的积极性；（2）及时对接班主任和学生家长，了解学生面临的困难和问题，给出解决方案，引起家长对学生参与体育锻炼的重视；（3）私人订制，提供精准服务，制订专属锻炼计划；（4）种子学生跟家长一起制订一对一的训练计划，降低练习难度，不断鼓励学生，等学生兴趣增加后再提高训练难度；（5）针对部分学生家长工作忙的问题，给这些学生列出不同的时间段供其选择，建议他们在晚上适当练习，练习时视频对接体育老师，由体育老师进行指导并提供帮助。
在工作中，我们会得到各种各样的数据信息，如果收集这些数据只是为了汇报时使用，那这些数据就失去了意义。上面这组数据对于体育组的工作而言有意义，对其他年级和学科而言又有没有意义呢？这是大家都要去思考的问题。我们在带着问题去研究的同时，要善于分析数据背后的大量信息，挖掘数据背后隐藏的问题，找到数据之间的逻辑关系，从而解决问题……我们要结合“三个下功夫”去分析“为什么”，思考“怎么办”，针对每一个问题，让所有人都能获得启发，有所收获。更重要的是，管理者和教师在相互“管理”中能够互相理解和接纳，从而结下深厚的情谊。这其中的意义已经超越“接招即办”本身了。
还记得文章开头那位辞职离开的老师吗？在外“漂泊”的生活让她时常怀念清华附小。当时看似很烦人的磨课、专项培训、家校沟通等，现在都成了她一串串美好的回忆。她太渴望“回家”了，哪怕只有片刻。读着她写来的一封封情真意切的“家书”，作为校长的我，想到她以前平静内敛的性格，感到她是真的想要回归。我决定与她见面聊一聊……兜兜转转了一圈，她又回到了她教师生涯的起点。她把自己当作活生生的教材，告诉身边的教师要珍惜学校氛围，感恩团队帮扶。
多年探索，我们将教师视作学校最重要的“固定资产”，努力使其“升值”，成为“精品”，甚至成为“经典”。学校不断涌现出当代教育名家、全国模范教师、全国师德标兵、全国十佳教师……
压力和挑战一直与我们学校的相关治理走向现代化相伴而生。重构教师队伍治理体系与规划治理能力建设的蓝图绝非一日之功。平等贡献，全体共治，众桨划船，共赴前程……这，正是清华附小走进新百年，在总结“中国基础教育的中国意义”的根基上，继续探索打造“世界基础教育的中国样本”的新历程。
（窦桂梅）
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