旅游企业职工激励的工作动机

激励是管理中异常重要的职能，是管理心理学的核心职能。作为旅游企业管理者，要实现企业的既定目标，就更应该激励全体成员，充分调动人们的积极性和创造性。目前我国人力资源管理方面存在一定的问题，在2002年国际人力资源本论坛上，惠悦全球首席执行官约翰·海勒对中国企业的人力资源管理现状表示担忧。他说，在欧美国家的企业里，人力资源管理的重点是怎样留住人才，而中国的企业太不重视对员工的培训，在留住员工方面的投入十分不足。相对应的，必然是人才对企业缺乏忠诚。这种情况在旅游行业尤其严重，在其他行业，正常的人员流失率应该维持在5%—10%左右。作为劳动密集型产业，饭店业的流动率也不应超过15%。但据中国旅游协会人力资源开发培训中心对国内23个城市33家2—5星级饭店人力资源管理与开发的调查统计，近5年饭店业员工流动率分别为25.64%，23.92%，24.2%，22.56%，23.41%，平均流动率高达23.95%，而下面的资料正好说明了这一情况。

旅行社中层管理人员缺位

日前，在郑州召开的北方旅游交易会上，北京辉赫声宇广告有限公司组织部分旅行社老总召开了一次座谈会，在老总们热烈的交谈中，话题始终围绕旅行社人才状况。其中一个问题引起关注，旅行社中层管理人才为什么难找？

在座谈会上，老总们一致认为，目前，旅行社行业最缺的就是有头脑、有一定策划能力的中层管理人才。按说，在旅行社做管理工作，要比导游的职位高，但是，由于收入倒挂，很多员工宁愿去做导游，也不愿意做中层管理人员。

帅佩连经理说：“一个从旅游学校毕业的中专或是大专生，应该是先去基层做导游带团，半年后，回来做管理工作。但是，不久他就可能提出不愿意做了，因为做管理工作与实际做导游的回报是完全不一样的。”每个人的付出与收获，必须要有一个平衡，如果不平衡，他一定会去找别的渠道。

为了改变这种状况，山东济南国际国信旅行社总经理张晓国说：“我曾经尝试过一个模式，就是怎样激励那些适合做中层的管理人才，慢慢地从一线退回来。首先，我按比例提高他的岗位工资，然后，对他的工作进行量化，从公司里拿出一定的股份，一年后，根据他完成工作的程度，给他打个分，经过积累后，奖励他一定的股份。通过这种方式来激励员工的积极性。”但是，这个方法在员工并没有产生特别大的反响。

一家优秀的旅行社，要想有与众不同的产品，就必须拥有一批与众不同的管理人才，可眼下，旅行社的中层管理人员与一线导游员的收入倒挂现状不改变，旅行社的人才结构就很难科学地构筑。与会的老总们一致为此担忧。

（本案例节选自中国旅游报《旅行社老总的烦心事—人才咋就留不住？》记者卜小平）

资料中的现象足以引起相关人士的重视，山东济南国际国信旅行社总经理张晓国的做法不失为一种创新，但是效果并不好。如何采用激励措施留住人才成为解决这一问题的关键。

（一）激励的概念与模式

1.激励的概念

激励作为心理学的术语，是指持续激发动机的心理过程。通过激励，在某种内部或外部刺激的影响下，使人始终维持在一个兴奋状态中。将“激励”这一概念用于管理，就是通常所说的如何调动人的积极性。

广义而言，激励就是激发鼓励，即激发人的动机，诱导人的行为，调动人的积极性、主动性和创造性，实现目标的心理活动过程。可以从以下三个角度进行理解。从诱因和强化的观点看，激励就是将外部适当的刺激（诱因）转化为内部心理动力，从而强化（增强或减弱）人的行为；从内部状态来看，激励即指人的动机系统被激发起来，处在一种激活状态，对行为有强大的推动力量；从心理和行为过程来看，激励主要指由一定的刺激激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的心理和行为过程。

2.激励的模式

根据上述对激励概念的三种理解，激励有三种不同的模式。激励模式之一（见图表11－2－1）的基本组成部分是：刺激（内外诱因）、个体需要、动机、行为、目标、反馈等。

外因强化模式强调把激励看作是一种通过协调和控制环境诱因条件，以刺激个体需要，引起或加强工作动机，激发或强化工作行为，实现组织目标。管理者应用这种模式通常会采用奖励、晋升、劳动竞赛等激励方法。

激励模式之二（见图表11－2－2）的基本组成部分是：需要、愿望或希望、动力、行为、目标、反馈等。

这种模式强调人内在的心理状态，即个体的希望、愿望、需要、驱动力等，对个体行为主动的、自觉的激发，使其朝向于一定的目标。战国时期晏婴两桃杀三士，即很好的把握了内因激励的模式。

【案例分析11－1－3】

晏婴两桃杀三士与内因激励

战国齐景公时，田开疆、古冶子、公孙捷三人有大功于齐国，并结为兄弟，自号为“齐邦三杰”。齐景公给了他们丰厚的奖赏，他们三人挟功恃勇，不仅简慢公卿，全无礼统。并且内结党羽，逐渐成为国家安定的隐患。齐相晏婴想除掉三人。一天，齐景公宴请鲁昭公。取金桃为两国结盟祝贺，金桃取来，国君和相国享用完毕后。盘中尚剩两个，晏子奏请赏给臣下功深劳重的人，以表彰其贤能。齐景公让诸臣自我荐功，由晏子评功赐桃。

公孙捷和古冶子自荐。晏子即刻将两桃分别赐给了这两人。田开疆以开疆拓边有功而自荐。晏子评定田开疆功劳为最大，但桃已赐完，说只能等到来年桃熟，再行奖赏。田开疆以为这是一种耻辱，功大反而不能得到桃子，于是挥剑自杀。古冶子和公孙捷相继因功小食桃而感到耻辱也自杀身亡。晏婴就用两个桃子除掉了三人，消除了齐国隐患。

（本故事改编自《晏子春秋》中的二桃杀三士）

晏子只是用了两个并不值多少钱财的桃子，就激起了三人的荣辱之心，并用这种荣辱之心诱导他人的意志行为按照晏子所期望的方向进行了选择。这同样让我们认识到，在企业激励机制建设中，并非只有企业投入的物质福利越大，对员工的激励作用才越大，而在于构筑一种特定的情景，让人们感到用做激励的物所包含的重要意义。

（二）激励在管理中的应用设计合理的激励制度有助于企业总体目标的实现，反之如果激励制度设计有缺陷，将会对企业产生较大的影响，以下案例说明了不合理的激励制度对企业的影响还是相当大的。

【案例分析11－1－4】

新销售经理的困惑

小张是一位销售经理，他来万新大酒店已经六个月了，六个月前，万新大酒店的销售总监王先生认为小张有销售方面的潜质，把他聘来。王先生告诉他，酒店将会给小张提供“最好的培训”，不出多长时间，小张可能得到25%的加薪。

在酒店“最好的培训”中，小张发现，他的培训内容就是跟王先生去会见一些酒店业务上的一些联系人，为了更好的完成工作，小张从另一家酒店做销售的朋友那里借了一本有关销售培训的书，他把自己的工作当成一项有挑战性、令人兴奋的事。而不是他的同事认为的那样日复一日的重复劳动，小张在很短的时间内成为了一名出色的销售经理。在来酒店的四、五、六月份内，小张和七个客户订了五十多个房间，这七个客户都是小张一手发展起来的。并且最近接到通知，下个星期将是酒店的销售突击期，这段时间需要每天出去联系客户，并与新的客户进行电话联系。但小张已经在下星期安排了一次客户会面，他打算在下星期保留这次会面，但当他的同事得知这一情况，都说他爱表现，并告诉他下星期不可以与任何一个从前联系的客户有约会，因为这次突击期将致力于与新客户建立联系。小张很想与他们争辩几句，但他想还是算了吧，因为争论会使他们的关系更紧张，现在他们已经不怎么理他了，其他的销售经理不但对酒店发展酒店的生意发展冷淡，而且讨厌他这么努力。

小张无奈的找到了总经理，但会面更让他沮丧，他明白了为什么同事们没有工作热情，因为总经理认为，只要酒店的销售经理“不断提高酒店的口碑”，酒店的招牌名字本身就可以给酒店带来生意，利用提成和奖金之类的激励机制不见得给酒店带来什么好处，相反这样做会使销售部的人流动性很大，小张灰心了，他取消了与客户的会面，并且决定不再那么卖力了。

(本案例根据《酒店管理案例》大连理工出版社 蒂莫西·R·辛金2003第1版改编)

激励机制的设计，包括对激励的认识对企业的影响是巨大的，在管理活动中应该充分利用激励，达成企业的目标。

（一）目标管理(www.xing528.com)

目标管理（management by objectives简称MBO）是美国管理专家彼得·德鲁克提出的，指企业为了实现自身的任务与目的，根据企业所处的环境，从全局出发，在一定时期内，为企业组织各层面从上至下制定切实可行的目标，并且企业各层级人员必须在规定时间内完成的一种管理方法（如图表11－2－7）。目标管理已经成为一种员工参与管理的激励技术，目标管理通过一种专门的设计过程，使目标管理具有可操作性，一般而言，目标管理包括以下几个关键阶段。

图表11-2-7　目标管理示意图

1.目标体系的确立阶段第一阶段——目标体系的确立阶段

目标体系确立的过程和程序可分为以下几个程序。首先，最高管理部门提出组织的总目标。最理想的目标体系是从组织的最高管理部门开始的，这容易得到最高管理部门的支持。但是，由最高管理部门确定的目标只能是初步的和暂定的，下属把整套目标都制定出来以后，一般还需要对其进行修正和调整；其次，进行有关组织人事决策。即根据主要目标和次级目标的要求，对组织与人事进行分析，建立或调整组织机构和人员配置，以便使每个目标都有人明确负责；最后，确定下属目标。即根据组织的总目标要求，组织下属部门和人员进行学习和讨论，并依此设定下级自己的目标，进而把组织的总目标分解成具体的工作目标，层层落实到科室、车间、班组和每个职工身上；而后进行目标的平衡和调整，最终整理和确立目标体系。

2.第二阶段——目标实施阶段

这一阶段的工作内容主要包括：对下级按照目标体系的要求进行授权，以保证每个部门和职工能独立地实现各自的目标；加强与下属交流意见，进行必要的指导，最大限度地发挥下属的积极性和创造性；严格按照目标及保证措施的要求从事工作；定期或不定期地进行检查等。目标管理实践上的失败主要来源于实施过程，主要表现为：缺乏来自高层管理当局的支持。一些企业决定实施目标管理，但把具体的实施工作放手让低层管理人员去做，这样很难保证目标管理系统与组织的总体目标一致起来，也会减弱对参与目标管理的人员的激励力量。一些企业在目标管理过程中过分强调定量的目标和计划，为了了解目标管理系统的进展状况，需要大量的文件和记录工作，给人们带来了过多的“额外负担”，容易引起人们的反感情绪。有的情况下，组织的管理人员单方面地为各自的下属安排甚至是强制性地布置目标，下属没有参与的机会，这种做法违背了目标管理的宗旨。

3.第三阶段——成果评价阶段

在达到预定期限时，上下级一起对目标的实施情况进行考核，客观地评价目标的完成情况，以目标完成情况为依据，按绩效状况奖惩，并找出取得成绩的原因和出现问题的教训，总结经验，为下一期目标管理工作的改进和提高奠定基础。

在我国目标管理得到了广泛的应用。从应用效果上看，有成功也有失败。成功的原因主要有，通过讨论与合作，强化了组织内部的沟通，进而使组织成员对目标及目标实施途径有了更清晰的认识和理解；由于每个人都有了明确的工作目标，所以工作绩效的评价便更具有客观性，减少了主观性；目标管理具有系统性，这对组织整体管理水平的提高是有好处的；目标管理强调组织成员的参与，有利于调动大家的积极性。

（二）薪酬制度

员工进入企业工作的主要目的之一就是要获得一定的物质报酬。报酬，是与人的生存需要密切相关的，是最有效的一种刺激物。在企业里，报酬的高低甚至可以代表员工的价值大小。所以，合理的薪酬系统是具有很大激励效果的，为了充分发挥薪酬的激励作用，必须制定合理的工资和福利制度，传统的工资计划中，员工的薪酬按照小时或月或年为单位计算，这种薪酬方案与员工的学历、职位和工作年限等息息相关，其薪水的增加则主要是由资历和主管对其工作表现的评价决定的。然而，随着企业的发展、外部竞争的加剧、内部员工的增加，公司需要提出一套更有激励作用的工资方案以鼓励员工不断地学习知识，不断地提高工作技能，进而提高企业的竞争力。当前较为流行的技术方法主要有以下几种。

1.绩效工资

绩效工资（performance related pay，PRP），它是通过对员工绩效的有效考核为基础，实现将工资与考核结果挂钩的工资制度。它的理论基础就是，你的报酬是你应该得到的，对业绩进行考核，然后以之为基础发酬，既体现了客观公正，又推动了员工之间的竞争，从而推动企业提升业绩。目前在许多企业许多场合及范畴内被广泛采用，尤其是在许多企业中的销售部门——以销售结果等所谓业绩作为主要评判指标的部门中更是被推崇备至。绩效工资通过调节绩优与绩劣员工的收入，对员工的心理行为进行相互调控，以刺激员工行为，从而达到发挥其潜力的目的。作为薪酬战略的一种形式，绩效工资早已跨越了地理和文化的疆界，成为当今最为普遍的薪酬方案之一。同时，它也和股票期权和知识工资等薪酬的其他形式进行着交融并汇，大有席卷全球之势。然而，事实上，一些调查结果显示，对于绝大多数的企业，绩效工资并没有起到经理们所期望的积极作用，反而却给企业带来某些不良的影响，诸如员工的合作精神冲淡，道德水准降低，员工对考核公正性的怀疑，对企业文化的不良影响等等。而且比其预想而言，操作起来更是困难重重，繁琐之至。

2.知识工资

知识工资方案是薪酬领域的重要创新，是目前美国发展最快的人事革新项目之一。它是一种当员工成功获得与工作相关的新知识和新技术，并做出提高工作绩效的行为时，企业对其予以奖励的方案。知识工资方案大致可分为以下几种类型：

楼梯—台阶模型，是把企业的工作按工作性质分成不同的种类，薪酬专业人员为每一类工作开发了不同的模型，这些模型就像楼梯和台阶一样，在每一个楼梯中，台阶越高代表工作要求的知识和技术越多。一个企业可能含有多个楼梯台阶模型，每一个模型对应一个具体的工作类型。

技术单元模型适用于同一工作性质的工作，员工从简单的工作升入复杂的工作，但有一个重要的区别，在技术单元计划中，员工不需要一级一级地往上升，员工可以一次越过两级或更多的级别来学习，工资也可以同时升到相应的级别。技术单元模型强调的是水平和垂直技术。

工作积分累计模型鼓励员工提高技术和学习不同性质的工作，成为多面手。但为了防止员工随心所欲想学多少就学多少，成为“三脚猫”，企业把最需要的技术，如财务工作人员的会计课程的分数定得相对高一些。员工的分数越高，他们的核心薪酬越高。这样，可以在增加企业机构灵活性的同时，又能实现增强企业竞争优势目标。

跨部门模型给员工提供培训是完成其他部门工作所需的重要技术，目的是为了增强工作人员的灵活性。与工作积分累计模型有些类似，但它们的目的有所不同。工作积分累计模型鼓励员工学习可以直接增加企业竞争优势的技术和知识。跨部门模型的目的是为了帮助企业解决偶然、短期的人员短缺或应付产品或服务需求的季节性波动等问题。

3.旅游行业的薪酬结构

酒店业薪酬结构不合理。根据调查总结，我国酒店企业普遍实行的薪酬结构是以固定薪酬为主体的岗位工资等级制，这种结构主要由固定薪酬和可变薪酬两个部分构成。固定薪酬主要根据岗位确定，根据该岗位所需的技能、知识、操作难度等因素决定；可变薪酬则根据员工个人绩效、企业效益、同行价格等诸多因素来确定，一般以奖金、津贴等形式表现。在这两者之间，固定薪酬占整个薪酬的很大比重，有的甚至占到80%以上，容易使员工产生惯性和惰性。可变薪酬的比重过小，无法激发员工的积极性和创造性。显然很难激励员工。

导游的薪酬也是比较混乱的，一些旅游企业对这种情况也是三缄其口。我国导游人员的薪酬一般由四部分组成：基本工资、公司效益、回扣、小费。同时我国许多旅行社为了压低成本，导游人员都是无薪水、无固定工作单位、无保险的“三无人员”。只雇用极少数的导游，而在旺季时临时四处寻找导游，并且不付导游任何酬劳。因此，导游的收入只有依靠拿客人购物回扣和小费。这种可变薪酬对导游人员产生不利的激励作用，难免会产生不考虑游客意愿、强行推销的现象。基于这种情况，用以规范旅行社和导游员之间的劳动合同关系的导游员劳动报酬机制也被提到日程上来，导游人员薪酬制度的改革也势在必行。

（三）参与管理

80年代《Z理论》的作者威廉·大内提出了“Z型组织”的概念，他认为：使员工关心企业是提高生产率的关键。心理学家认为，一般人员大约只发挥1/10的潜力，因为容易自满、安于现状。但未来企业将面临激烈的生存竞争时代，必须以拧干毛巾的精神，要求员工尽到最大努力。所谓参与管理，是指员工参与组织内的各级管理决策，以发挥员工潜能，增进心理满足并提高工作效率。同时，员工参与管理也能使企业的决策更为科学和完善，更易取得员工的支持。

1.职工代表大会

职工代表大会制度是我们坚持多年的民主管理形式，它在公有制企业的实行有效地维护了职工的合法权益。在有条件的非公有制企业，企业管理者的民主意识以及工会和职工的参与意识都较强。也有实行职代会的传统，在这些企业应继续坚持职代会制度，但把职代会制度作为民主管理的基本形式在非公有制企业普遍推广，在实践中也难以有效实行。

2.职工代表制度

非公有制企业民主管理可以借鉴市场经济国家员工参与管理的成功经验，结合不同企业的不同特点，采取灵活多样的形式。这一制度的职工代表由企业职工选举产生，其职责主要是在职工和企业经理之间起“中间人”的作用，负责调查和平息雇员的抱怨和不满，并监督企业有关法规的实施情况。在规模较小的非公有制企业可借鉴这种形式由职工选出一定比例的职工代表，职工代表负责反映职工的意见和要求。职工代表定期或不定期召开会议。这种职工代表制度与国有企业的职代会制度在运作形式和职权上都不同。

3.职工董事监事制度

职工代表进董事会监事会，参与企业重大决策，享有共决权，这是较高层次的民主管理形式。这种较高层次的参与，即使在西方国家也还没有在私营部门普遍推行。但在德国和瑞典，实行职工董事和职工监事制度比较成功。德国的监事会劳资共决制，可以说是西方国家员工参与管理的经典之作。监事会是德国企业最高决策和监督机构，在监事会中，职工监事具有与资方监事同等的权利。监事会任命的经理委员会中，按规定要有一名劳工经理。职工监事和劳工经理代表职工提出意见，与资方代表共同决定企业重大的生产经营决策等问题，从而实现劳资共决。西方企业的这种劳资共决制值得我们借鉴。

4.职工持股制度

职工持股制度在西方企业很盛行，把员工持股作为工人参与管理的重要形式加以推行，到目前，美国已有四分之三的大公司在不同程度上实行了员工持股。在我国，由国有企业改制而成的部分股份制或股份合作制企业实行了内部职工持股。值得注意的是，大部分实行职工持股的企业，持股职工并没有真正参与管理，在这种情况下，职工很难产生心理上的参与与投入。职工持股无异于企业给职工的一项福利，除了一种物质上的激励外，并没有唤起职工的参与热情。