奥克斯：文化转型之路

第二节　奥克斯的文化转型

奥克斯从牛棚起步，缔造出电表的世界王者，改变了中国家电的势力版图，主导了空调行业的突进，创造了一个个以小博大、以弱胜强的经典商战案例。他们让宁波制造成为消费者优质平价的代言人，让中国商业再次高扬起宁波新商帮的声音。当很多企业还处在后危机时代的迷茫之时，他们率先推出面向未来的战略，以战略生存的姿态跨越发展，向五百亿乃至更大的世界级企业目标稳健前行。这激扬的背后正是他们在金融危机之前，在狂热喧嚣中选择了静静的蛰伏，选择了以超过百亿元的“身段”埋头转变思想，实施文化转型。

“这是智慧的凝聚，更是力量的积蓄。事情没做好就没什么可说的，全面的文化转型这件事，很少有人能一下成功。尽管艰难，我们一定可以完成。等有了成效，用行动说话，用事实说话，这比什么都强。”郑坚江如此表述。

一、企业的文化转型

泰勒认为：“文化是知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗、能力、习惯的总和。”基于这种概念，玛丽亚诺·格龙多纳提出这样的观点：经济发展是一个文化过程。

理由何在呢？理由是短期的经济行为可以由经济逻辑来解释，但长期的经济行为，经济逻辑解释不了，一定会进入文化逻辑。一个个人、一个家庭、一个民族、一个国家都是如此，短期的行为可以由经济逻辑来解释，长期的行为却不是这样的。文化价值观，决定经济发展的程度。这对于一个企业同样符合逻辑，并且是企业制度创新的基石。

从企业的视角，文化是有形的，并富有战斗力。我们所看得见的，比如各国各地的文化习性不同，导致价值的差异。我们可以有德国的设备技术、原材料，但一经过人，经过生产，经过文化，经过文化主导下的特定生产方式，会自然而然地拉开距离。同样一只手表的价格，瑞士造的是10000元，日本造的是1000元，中国造的是100元。文化的差异导致了这样一种现状：瑞士是精密制造，日本是标准制造，中国是普通制造。那么如何把企业做到一流呢？首先是发现你的最为擅长的文化能力，其次是使你的文化个性高度顺应你所从事的行业个性，最好使你这一文化个性成为全体人员的普遍高度的自觉行为。

企业的持续发展是一项系统工程，是不断变革的过程。当针对企业长远发展的目标需要大力推进改革时，实践证明，要成功推进企业持续发展或做到一流，企业文化转型成为必需。具体而言，当企业看到：原有的一些落后的企业文化会抵制或制约企业发展，如价值观、共识度等；原有企业文化所形成的思维、行为、管理理念等有强大的惯性，严重影响企业改革的推进；员工的忠诚度、技能、利益等，对企业发展产生一定的阻力；改变社会对企业的认知，需要借助强有力的企业文化为推手等等；这时，企业文化转型成为必要。企业文化转型就是要建立起一种既能够维持住文化千百年尊严又适合现代企业所要求的文化结构，它主要包含企业的社会责任感、战略思维、有效决策、高效管理等，体现为企业的持久的核心竞争力。

二、奥克斯对文化转型的理解与践行

百亿级的企业，并不是100个亿级企业或者10个十亿级企业的简单叠加。企业规模到了一个新台阶，需要全新的系统改造。奥克斯集团董事长郑坚江说：“我们别无选择，唯有在跨越中超越，超越自我，逾越过往。经营企业，就要不断地超越常规，突破极限。”于是，告别200亿，挺进500亿，成为奥克斯转型的最大动力，也是最大的压力，一种永不满足自我施压的前进动力。面对企业转型升级的压力，郑坚江意识到，要摆脱“大企业病”的禁锢，要在全新的基点与平台之上谋求新作为，就必须开展深刻持久的文化转型运动。因为只有文化的调和、融合与转折、转型，才能带来运营的质变。

文化是一种软实力，最易被忽视，也最需下硬功夫。与产品转型、科技进步、营销变革等具体动作相比，文化转型更让人摸不着头脑。你只是感觉到哪儿不对，但又说不清楚为什么不对，搞不明白怎么才能对。有时知道对在哪儿，却总也到达不了。文化转型，往往意味着自我否定。对奥克斯而言，过去辉煌的成功一个接一个，且不乏传奇，要摆脱过去成功经验的强大惯性并非易事。这比让他们攻克上百个技术难题、占有更多的市场份额更困难。

所有中国企业的文化转型遇到的第一大难题，就是经理人文化不够彻底市场化。经理人群体尚未形成根本意义上的市场意识、市场思维，对消费者本位的认识还不够根深蒂固。不顾及这种现实而盲目地发起文化转型，先行者遭遇失败都异常惨烈：因惧怕现实而妥协，又处处感受到掣肘。

文化转型应该如何应对这种现实？在近三年时间的探索中，奥克斯找到了一条被实践证明可行的转型路径：

（1）强调人的思想转型，提倡并且坚持“用最好的制度保障，用最好的资源匹配最优秀人才”，将激情、思考、学习、敬业、责任等作为标准化要素要求。

（2）强调做事方式方法的职业化、集约化、规范化，简单务实高效，注重抓大放小。

（3）促动价值取向的切实转变，即七大转变：局部利益转变为整体目标；点式思维转变为系统思维；罚款手段转变为激励导向；推卸责任转变为勇于承担；困难至上转变为解决为先；个人英雄转变为团队合作；短期利益转变为长远愿景。

（4）强调学习能力、勤奋精神重于一切，注重协同意识深化、内训机制强化，打造出流程化、严谨化的组织模型，职业化、高效率的管理团队。

在总结文化转型经验时，郑坚江说，转型与再造不是体量上的膨胀，不是描画品牌的冲天梦幻，也不是简单意义上的多产业延伸，而是“看问题的态度与观点，做事情的方式与方法”。

谈到为何坚决推动文化转型时，郑坚江的话发人深省：支撑企业快速发展的机会主义优势已不复存在，发展企业就必须在理性思维导引下，让企业资源、市场导向和外部环境相匹配。商业就是一场适者生存的淘汰赛、竞逐战，生存下来的才是强者。企业的发展史，其实就是遵从、尊重市场规则，发现价值、维系价值、实现价值的过程。

同时，“文化转型是提供一种清醒认识自己的思路，认清自己才能认清未来。作为率先遇到‘天花板’的大型民营企业集团，我们需要重新谋求跨越发展，建立起面向未来的战略指引。”郑坚江表示。

如其所言，正是在金融危机时期，奥克斯变得无比沉静。他们结合企业实际，站在跨越发展的新高度，制定了集团三大战略：人才战略、产业升级战略、国际化战略。这些战略描绘出了奥克斯未来美好蓝图。同时，他们也拟定了使战略规划落地的各项具体措施和系列变革。

与以往相比，他们更注重内部要素和外部资源的有效匹配；更注重包含目标愿景、品牌建设、人才梯队等整体内涵的提升；更强调实现管理模式转变。特别在授权体系上，推行了“刚性集权、有序分权、充分授权、科学用权”十六字方针。

有了清醒的思路，就有了清醒的战略指引。奥克斯将随后的核心工作分为两个方面：一是打造核心竞争力；二是使战略规划落地。

奥克斯核心竞争力提升工程，又分为品牌建设、风险管控、成本领先、产品差异化四个维度。品牌建设上，奥克斯增加了集团整体品牌和影响力的推广；风险管控侧重于强化预算管理和费用审计，推进对管理层的放权，完善监督体系；继续坚持技术创新、成本领先，保证同等性能低成本，同等成本高性能，保持成本优势；提高研发技能水平，走产品差异化竞争道路，保证产品市场领先。在战略规划落地方面，明确了人才战略是企业永续发展的根本保障，产业升级战略是给企业发展提供正确的路径，国际化战略是集团发展目标；明确奥克斯最终要形成以家电为核心主导，地产为关键支撑，多元投资为有益补充的战略格局。

人才战略上，将依据奥克斯近两年总结出的八大素质模型，即人际敏感性、系统思维、资源整合、团队建设、学习能力、业务能力、执行能力、信息采集等八个方面，将这一理论与工具全面应用到人才的引进、培训和测评考核中。目标是：不仅要实现对人才录用赢在起跑线上，更要赢在“以人为本”的每个阶段，在此基础上，强化培训，关注发展，坚持学习导向来推动人才梯队建设；激励原则体现业绩导向，建立顺畅晋升通道，完善授权体系，不放弃末位淘汰制来保持适度压力与活力等等措施全面铺开。(www.xing528.com)

产业升级战略上，奥克斯用一句话概括自己的升级路线：坚持主业，适度多元，即立足电力、家电、通讯三大制造业，在扩大规模、提高知名度的基础上，进行产业转型，积极向地产、医疗、投资等领域发展。

在多元化与专业化的争议中，也许重要的不是选择多元化还是专业化，而是根据自身条件和环境来判断。“中国民营企业做得不错的，60%是多元化，40%是专业化。”郑坚江说，“一方面要把所有的现有资源用足用好，充分利用机会挖掘新的经济增长点，讲究创新；另一方面也要讲究适度，强调稳健。在增长和风险中间掌握平衡，既要把握发展机遇，又不能不顾风险而失掉原则。我们总原则是坚持控制权上收，经营权下移，以保持强劲的发展潜力。”奥克斯的产业发展秉承“多元化投资、专业化经营、资本化发展、品牌化生存、创新以持续”的理念，密切关注新兴投资领域，如政府导向类、资源倾斜类产业，新材料、新能源、节能环保类产业，风险投资产业。

至于国际化战略，奥克斯强调的是主动，即主动将自己的发展放到世界范围内进行评估，希望经得起国际竞争的考验；通过瞄准国际、全球融智来逐步实行人才国际化；通过OEM、销售自有品牌和海外并购为手段推进渠道国际化；通过主动走出去来逐步实现技术国际化、资本国际化与品牌国际化等。

奥克斯始终在意的是：企业内部资源与外部环境要素相匹配。在告别200亿元奔向500亿元的高度上，他们希望自己的内部资源，不仅能与目前国内的外部环境要素相匹配，更要能与未来、与世界的外部环境要素相匹配。这也正是奥克斯人理解文化转型并不懈践行的意义所在。

三、文化转型在奥克斯的成效

在郑坚江的统率下，经过奥克斯人的执著与坚韧努力，文化转型的成果很快在奥克斯集团内外有了表现。

（一）在集团内，由于信息化的实施，管理成效可用郑坚江的切身感受和“三变”、“三有”来作答

1.感受

在访谈中，针对管理信息化的实施，郑坚江富有激情地这样表述自己的感受：“ ……现在的我只要拿着一个电脑，走到哪里，都掌握企业经营管理每个环节跳动的脉搏，能掌握15000多名员工的工作行为。可以说，目前的ERP实施情况与当时我的想象有很大差别——远比想象的好得多。从昔日的‘两把菜刀闹革命’到今天的‘提着核武器闯天下’，奥克斯已完成了工具的变革，它成为我爱不释手、得心应手的管理工具，这又让我的信心倍增。”

2.三变

（1）“纸杯变成玻璃杯”——ERP将企业内部的物流、资金流、信息流集成在一起，实现管理透明化和资源共享，为公司领导决策所用。

（2）“散装变成集装箱”——将企业内部的产、供、销、人、财、物等各环节实现电脑化、集成化，为公司的管理提供了一套先进的管理工具，特别反映在每天能承受的OEM订单数从上线前3个到上线后的25个，递增了7.5倍。

（3）“钱包变成信用卡”——通过MRP的精确运行，根据生产计划、库存情况及交货时限，计算出该采购哪些物料，采购多少。经过AM T公司的评估，上线后减少库存资金32%，降低不配套占用资金35%。

3.三有

（1）“理财有了好管家”——在财务结算上，结账时限缩短了80%，从原来的15天缩短到了3天，并同时确保了资金的合理流向，提高了资金的控制力度。

（2）“赖账有了监督员”——通过ERP系统，有效地控制了客户的信用额度，对信誉不好的客户系统可以控制发货。

（3）“开车有了红绿灯”——目前奥克斯全部工作均须围绕系统进行，实现工作流程的简化、优化、固化，杜绝了管理的随意性和人为主观因素。

（二）在市场上，文化转型的潜力有所显现

奥克斯人基于文化转型的背景，在空调的产品开发上转变思路，积极开发新品，到目前已经构建变频机、高能效定频机、下乡机、工程机、柜机五大产品体系，并实现了对“家电下乡”政策、“高能效推广补贴”政策，以及家电“以旧换新”政策的针对性覆盖，搭建起企业、市场、经销商、消费者等多方共赢的商业价值链条；同时通过在技术创新、功能升级等方面的发力，重点突出企业在健康变频产品、节能技术、多层次市场营销等环节上的独到优势。

2009年，奥克斯作为主发起人，联合鄞州8家民企成立了汇金小额贷款公司。这是他们服务地方经济，服务三农，帮助中小企业解决融资难问题，以及向金融领域进军的最新成果。

2009年，奥克斯在天津的空调产业基地启动，一期年产能为150万套，华北市场的全面突破近在眼前，宁波、南昌基地的产能扩张也在提速，朝着年产千万套空调的目标突进。

2009年，奥克斯地产开始由宁波区域龙头转变为全国性知名复合地产开发商，落子成都，投资20多亿打造成都市新城中心的城市综合体。

……

总之，“我们实践的转型，不是从产品系列、产业特性去考虑问题，而是立足行业的视角深入考量，及时捕捉企业的转型机会。管理的最大考验是，企业效益能否随着规模的膨胀而稳健放大。”郑坚江说。在奥克斯，创新就意味着对工作的长远思考，破除常规，永葆蓬勃朝气和昂扬活力。