搞定工业品营销：23年工业品营销经验

08　大客户营销：为最重要的客户创造最核心的价值

什么是大客户营销

大客户竞争策略

大客户关系策略

大客户价格策略

大客户是直接影响企业当前或未来经济收益的客户。在产品和服务过剩的时代，大客户对于企业的生存和发展具有战略意义。因此，围绕着大客户的客户资源争夺异常激烈，大客户也成为关系企业命运的必争之地。具体来说，这一情况主要体现在以下几个方面。

客户范围大，包括中间商、最终商业客户、行政单位客户等；

客户价值大，得之便可立足市场，图谋进取，引领行业；

战略意义大，大客户的营销战略直接决定着企业整体营销战略的成功与否，更加决定着企业营销战略的长期性、稳定性。

然而，企业在大客户问题上，面临着一些现实困境：

大客户就像一张大饼，谁都想吃，可是谁也无法保证可以吃多久；

大客户的销售至关重要，一旦流失将对企业发展造成巨大的影响和损失；

竞争对手虎视眈眈，垂涎欲滴，企业各层日夜担惊受怕，生怕大客户“移情别恋”；

对待大客户的心态很复杂，标准高，要求多，牵涉部门多，应对难度大；

…… ……

面对这些问题，该怎么办呢？怎样才能有条不紊地开发大客户？怎样才能让大客户营销有利可图？怎样才能在大客户争夺中占据优势？很多问题萦绕在企业营销人员和管理层的脑海中。

大客户营销不同于项目型营销，大客户营销和项目型营销都属于直销模式范畴，但是两者的区别在于：项目型营销的核心是围绕项目展开的，大客户营销的核心是围绕客户展开的；项目型营销更强调客户需求的项目运作，大客户营销更强调构建市场位势的客户资源争夺。换句话说，项目型营销立足于术，强调客户点的突破，而大客户营销立足于局，强调竞争面的构建。大客户营销和项目型营销具有强关联性，大客户营销需要项目型营销的支撑，项目型营销需要大客户营销的布局才能彰显价值。

领悟了大客户营销的战略意义，带着大客户营销的诸多问题，本章将带您领略大客户的真实面目，并试图为上述的一系列问题寻求答案。

什么是大客户营销

大客户的价值分类模型

大客户在不同行业、不同企业的界定是有明显差异的，常规的定义是将大客户界定为产品流通频率高、采购量大、利润率高、忠诚度相对较高的核心客户。总体来讲，企业对于大客户的分类上强调从销售和利润两个维度来抽象出大客户的概念，比如强调最多的是20%的企业提供80%的利润。显然，这种界定是不完整的。

在进行大客户分类界定上，本书强调大客户的评估是基于价值为标准来实现的，需要回归到定义大客户的初衷来审视大客户，大客户关系着企业的生存和发展。对于企业生存和发展至关重要的企业才能称得上是大客户。这类客户需要公司予以特殊的资源配置和特别的关注，动静结合来界定。具体来讲，要通过建立一个“四力模型”来对大客户的价值进行一个全景判断，如图8-1所示。

“四力模型”阐述了大客户的“五大”特征：销量大、利润大、影响大、实力大和潜力大。这五大特征分别对应五类客户，即对企业现金流贡献大的客户、对企业利润贡献大的客户、对企业战略发展至关重要的客户、在区域或行业占据重要影响的客户和增长空间潜力巨大的客户。

图8-1　四力模型

从上述五大特征中，我们不难看出，工业品营销中的大客户必须要具备两重属性，即现实意义和未来意义，具体内容如图8-2所示。

图8-2　大客户的现实意义和未来意义

因此，大客户对企业经营管理的重要性，通过关键指标分析得出如下结论：

● 特定客户销售额占公司整体销售额较大的客户，应属于大客户,如20%的客户提供80%的销售额；

● 特定客户利润额占公司整体利润额较大的客户，应属于大客户，如20%的客户提供80%的利润额；

● 处于行业制高点的客户应属于大客户，比如处于行业前几位的客户；

● 处于区域制高点的客户应属于大客户，比如在区域发展中处于前列的客户；

● 成长性高的客户应属于大客户，比如高速成长的企业；

● 与战略规划匹配度高的客户应属于大客户，比如与企业业务战略匹配度高，能够支撑企业战略目标达成的客户；

● 与企业资源能力匹配度高的客户应属于大客户，比如与企业不同发展阶段的企业能力相匹配的客户；

● 对企业经营风险影响大的客户应属于大客户，指具备较强公众影响力的客户。

根据上述描述，我们将客户按照其价值属性分为以下四类大客户。

经济型大客户

经济型大客户根据创造价值的不同和营销模式差异，又可以分为交易型大客户和咨询型大客户。

先来看交易型大客户。这类客户产品使用量大，使用频率高，购买量大，为企业提供源源不断的现金流，提供维持企业正常运作必需的“血液”，但是他们关注产品和价格，产品利润空间较小，属于薄利多销型客户。交易型大客户在产品差异化较低的行业最为突出，尤其是原材料、配件和半成品等工业品相关行业。

针对此类客户，企业营销策略的重点在于提供高性价比的产品，在产品品质达到要求的基础上，强调送货的及时性。营销策略的核心在于产品的功能和价格。

再来看咨询型大客户。这类客户产品使用量不高，使用频率低，购买量一般，他们为企业提供的是高额的利润，提供企业前行的动力源。他们关注供应商所提供的服务和个性化方案，常以项目形式运作，项目利润较高。这类大客户在产品具有一定的差异性、技术相对较为复杂、服务差异性较大的行业最为突出，尤其是在整套设备、咨询和IT软件开发等工业品相关行业。

针对此类客户，企业营销策略的重点在于提供差异化服务，在产品功能性满足的基础上，强调解决方案的经济性和风险性，制定出满足客户需求的定制化解决方案，并协助推行实施且能够见到实效。

风险型大客户

这类客户主要集中在党政机关、政府部门、文教卫生，以及新闻媒体等重要组织或单位。他们处于特殊的地位，受到人们广泛关注，同时也能够起到强大的品牌宣传和舆论导向的作用。当这些单位成为你的客户时，需要倍加关注。对于此类客户来说，赢利倒处于次要的地位，更为重要的是供应商是否存在潜在价值或潜在风险。比如，华为获得英国政府采购许可，进入英国政府的采购短名单，那么英国政府便成了华为的风险型大客户。无论其采购额大小，华为都需要提供高品质的产品和高水准的服务。

针对此类客户，企业营销策略的重点在于提高客户的认可度和满意度，并使之成为企业品牌的推广者和宣传者，推动客户角色从使用者向推广者转变。

战略型大客户

战略型大客户按照采购特征可以分为四种：集团型大客户、行业大客户、区域大客户和增量大客户。

先来看集团型大客户。集团型大客户是在产业链或价值链中具有密切联系的相关客户。这类客户与企业有着历史渊源，是企业稳定的采购者和支持者。比如，陕汽重卡对于汉德车桥来说便是集团型大客户，徐矿集团对于其独立运营的子公司来说便是集团型大客户。服务这类客户需要的是持续关注和情感沟通，以确保“近水楼台先得月”。

针对此类客户，企业营销策略的重点在于政策的紧密跟随，确保企业与集团型大客户在战略和营销政策上的同步性，同步开发产品、共建服务网络等，利用政治上的特殊关系，加强情感沟通，并且在战略上步调一致，绑定前行。

再来看行业大客户。行业大客户即在特定行业中具有领导地位的客户，比如处于行业前五或者前十的客户，其行业影响力较大。与这类客户的合作有利于在行业中奠定良好的市场基础，具有较强的行业辐射力。

针对此类客户，企业营销策略的重点在于提升组织营销能力，实现与行业大客户相匹配的组织能力，打造出能够持续为行业大客户提供服务的能力，提升企业的核心竞争力。

当组织能力与行业大客户匹配时，企业需要关注大客户的全生命周期价值，贴近客户，完成与客户的系统对接，提高大客户的供应商转换成本。当组织能力与行业大客户需求有差距时，与大客户合作所带来的能力提升和品牌地位则尤为重要，而单次项目的利润较为次要，强调合作机会而非仅仅关注利润。当组织能力远超过大客户需求时，提供超值价值，带领大客户获得更大的发展，提升大客户自身的赢利能力和经营收益，并获得持久的合作关系，建立起竞争壁垒。

汇川技术在行业拓展中采用步步为营的策略，力争做出品牌，市场推广策略是先找到行业的龙头企业，与其合作研发、优化产品；进而使该产品成为行业标准，其在电梯、注塑机、空压机、电力汽车等行业的拓展就是采用这种模式。比如在注塑机行业与振雄的合作、在电力汽车与宇通客车的合作等都是汇川技术行业大客户运作的典型成功案例。

接着来看区域大客户。在特定行业中，区域中具有领导地位的客户被定义为大客户。由于不同区域的经济发展水平不同，即使客户在行业中处于相对落后的地位，但是在其所属的行政区域内却有可能是领导者。这类企业依然要作为战略型大客户来对待，是在特定区域布置和谋划的一枚重要棋子。区域大客户的范畴既包含具有一定规模的中间商，也包含区域内领军的行业应用客户。

针对此类客户，企业营销策略的重点是选择在特定区域具有代表性的企业作为客户。该客户在当地受到政府重视，在当期的企业协会或者行业协会中具有较大话语权，并且其业务属于我方业务范畴之内。另外，该客户还具备打造区域标杆的重要意义。

分区域层级设定大客户标准

北京某生物检测仪器设备企业服务的行业主要集中在乳业检测，行业相对较为单一。其大客户共分为三级，分别是：集团级、大区级和省级。

集团级大客户：属于行业龙头企业级别的，其食品安全控制被上升为民生问题的，其采购行为能够对行业采购形成风向标的，与企业签订年度总采协议的，集团年采购额超过公司年度销售额5%的。

大区级大客户：属于行业领先企业级别的，在食品安全监测上有强烈需求的，在小范围具有标杆作用的，与企业签订年度总采协议的，年采购额超过公司年度销售额0.5%的。

省级大客户：属于该区域行业强势企业级别的，受当地政府或消费者重点关注的，经常性采购企业产品的，年采购额超过20万元的。

最后来看增量大客户。这类客户的成长性极强。与该类客户的合作可以获取企业的快速腾飞，并且在伴随着其成长的过程中，容易建立起竞争壁垒，获得持续的竞争优势。

对此类客户，企业营销策略的重点在于发现有巨大潜力的客户。这需要企业具备强大的市场功能，能够完成系统的市场分析、市场判断，以及能够制定具备前瞻性的战略规划和培育相应的营销组织架构，发掘并把握住行业内的新星、与企业战略结合度高的成长性企业。

上述的大客户分类扬弃了原有只关注销售额或利润额的大客户分类办法，在原有的基础上，以动态的视角提供全新的大客户分类和界定方法。

大客户分步骤开发策略

大客户的重要性和争夺的激烈性，决定了大客户开发的复杂性。本人根据多年的实践经验认为，大客户开发需要有节奏、有层次地进行拓展。

以大型设备销售为例，大客户开发一般分五步来突破。

第一步：陌生拜访

所谓陌生拜访，主要是派出刚刚毕业一两年的大学生进行扫街式的拜访，目的有三个。

第一，找到目标客户（包括所有可能购置公司设备的客户）。

第二，与客户基层人员或中层人员进行初步接触，尽量搜集客户的基本信息以及有关经营的最新资料。

第三，初步了解对方可能的采购需求。

第二步：初步商务拜访

所谓初步商务拜访，主要是派出我方资深业务主管（两年以上商务工作经验）与对方的中层人员或采购人员进行初步接触，了解客户基本采购项目与进程，了解客户初步的技术需求与设备要求。

第三步：技术拜访

按照项目与客户的需要，安排专业技术人员与客户方的专业技术人员进行接洽，进一步了解对方的技术需求与采购技术标准，详细介绍己方的技术特点与应用性经验，满足客户的相关技术条款。

第四步：关键商务洽谈

在客户采购时机逐渐成熟时，再根据客户或合同项目的需求，选择安排办事处经理或大区经理，与对方进行实质性商务洽谈，最终促成合同的签订。

第五步：高层商务洽谈

根据客户与合同的背景情况，在需要时，派出高管和高层技术专家与客户的决策团队进行接洽，高层接洽需要前期工作的支撑与铺垫。在这种情况下，实质性的竞争对手也较少，但竞争力也一定较强。因此，前期的高层接洽与持续的高层接触尤为重要。仓促的高层接触对竞争起到的作用将是无法估计的，对实际成交率的影响是有限的。

工业品营销在处理客户关系和产品技术方面的问题时均会遭遇复杂局面。因此，在实际操作中，需要高中低三层紧密配合。商业、技术与管理三条线人员穿插深入客户，通过扮演不同角色，有节奏、有层次地与客户进行分阶段的沟通与洽谈。所以，企业在谈判的整体安排上，一定要做到有条不紊。

大客户竞争策略

大客户竞争定位策略是在了解客户需求的基础上，分析竞争对手可能采取的销售方案，然后选择一个最有利的切入点，以满足客户价值最大化要求的策略；即把握客户需求的主线，围绕竞争的辅线，寻求最佳的位置，提供最大的价值。

这种竞争定位可以从三个维度来分析：第一，客户需要什么。通过挖掘客户需求，了解客户购买价值因素。第二，我们能够提供什么，是否具备与竞争对手不一样的业务能力。第三，我们与客户的关系如何，是否具备特殊的客户关系和差异化的客户关系运作能力。

需求挖掘——客户购买价值因素

需求挖掘是站在客户的角度来审视企业的需求，这与制定项目型营销的解决方案的思路一致，即以客户的视角来审视竞争对手之间的差异。这需要营销人员学会换位思考，进而在业务能力差异化的基础上，制定出能够引领客户的竞争策略。

购买价值因素有哪些

根据第7章的解决方案2E3S模型可以推演出，客户购买价值要素主要包含以下几大方面内容。

第一，产品方面，包括产品的功能和性能参数、产品的质量标准、产品的交货周期和产品的技术兼容性。

第二，服务方面，包括技术支持的能力、服务的及时性和服务的灵活性。

第三，风险方面，包括企业品牌、行业口碑和诚信情况。

第四，经济方面，包括置换成本、维护成本、付款方式和价格水平。

购买价值因素对比分析

将上述几个主要方面的细分指标按照一定的量化标准，从1～5确定与竞争对手之间的差异，形成如图8-3所示的关系。

图8-3　购买价值因素对比示意图

通过对比分析，并充分说明每一项的立足基础，我们可以得知与竞争对手的差异，并根据各项评估指标的得分，判断出竞争对手在企业客户采购中可能存在的排名顺序，根据排名看出哪些竞争对手是直接竞争者。

通过关键指标的对比分析，得出如表8-1所示的表格信息。

表8-1　项目评估分析表

（备注：在不同的项目中，评估指标往往存在较大差异，需要根据具体项目来制定评估分析表）

总体评分看阵营

根据总评分，列举出参与招投标的竞争对手之间的阵营情况，将竞争企业分为三个阵营：第一阵营，综合实力最强，最有可能拿下订单的企业；第二阵营，综合实力次之，仍然有较大可能拿下订单的企业；第三阵营，综合实力最弱，获取订单的机会较小，尤其是在关键指标上存在较大问题的企业。

分项比较谈差异

根据各个指标的分析，在“备注”栏目中，填上在每个指标上与竞争对手之间的差异性。这样既可以清晰判断出不同阵营在关键指标上的差异，同时为下一步的竞争策略制定打下基础，即找到综合实力强于自己的竞争对手的明显漏洞；找到综合实力与自己相差不大的竞争对手，比较双方在关键指标上的差异，说明优劣势；找到综合实力较自己弱的竞争对手的强势项目，在必要时设置阻击和合理利用。

业务提供——价值提供能力锻造

业务能力提供集中体现在解决方案的制定和实施上。因此，业务提供能力（即客户价值提供能力）的锻造主要体现在营销人员、产品、服务和营销组织等诸多方面。

其中，营销人员是形成解决方案的责任主体，是价值提供能力的主要制定者和执行者；产品是解决方案的核心构件，是客户需求的具体载体；服务是落实解决方案的关键，也是形成业务提供能力的必要组成部分，是形成差异化不可或缺的；营销组织是组织间营销的主要体现形式，是需要系统保障的必要内容，通过有组织的营销来向客户提供价值。

营销人员

营销人员是形成解决方案的责任主体，是价值提供能力的主要制定者和执行者。在具体客户价值能力锻造中，营销人员在能力上是存在巨大差异的。而这种差异恰恰是导致客户开发和项目开发产生巨大差异的根本原因。

按照能力素质来划分，工业品营销人员存在典型的三级金字塔形的人才结构，分别为产品方案销售员、商业方案销售员和综合方案销售员。

其中，产品方案销售员的特点主要包括三个方面：第一，对产品或服务能够轻松畅谈；第二，对目标客户能够有一定了解；第三，对产品或服务的商业价值和财务价值能够清晰表达。

商业方案销售员的特点主要包括四个方面：第一，熟悉客户的经营特点与成功要点；第二，擅长制定专业的系统化解决方案；第三，谈论生意专业可信，市场质感敏锐；第四，能够通过方案来实现客户价值提升。

战略方案销售员的特点主要包括五个方面：第一，清晰解读客户商业运作模式，引导客户持续成功；第二，可以帮助客户开拓行业视野，了解行业运行状况；第三，能够为客户的组织增加价值，甚至影响组织架构；第四，与客户一起制定营销策略，展示超强的沟通技巧；第五，关注客户短中长期战略目标，影响战略实现路径。

随着产品方案销售员向商业方案销售员升级，再向战略方案销售员升级，对销售员综合能力的要求在逐级提升。但是，不同层级的销售员必须对产、研、销三大体系均要有较深刻的认识。这就大大地延长了营销人员培养的周期，提升了营销人员培养的成本，而工业品市场的客户群往往规模偏大，组织性购买更增加了商务与技术的复杂程度，再加上市场竞争的残酷与激烈，淘汰率极高，因此优秀的业务骨干与管理人才往往是高度稀缺的。

营销组织

营销组织在客户价值提供中，表现出组织内部协调能力、业务创新能力、内外部资源整合能力和客户服务持续化能力。

营销组织既包含前端营销具体项目的组织能力，又包含后端企业体系化运作能力，是构建和提升企业品牌的主要营销力量。

关系运作——强化持续合作能力

关系运作是强化持续合作的重要影响因素，直接影响到价值评估标准的制定。良好的客户关系是客户风险评估的重要衡量标准，也是获得更多客户信息的重要渠道，有助于抢先获取更有价值的信息。

关系运作要从时间和空间两个维度来看。

时间维度

时间维度具体来说包括过去、现在和未来三个方面。其中，“过去”是指历史的合作关系形成的客户口碑和关系基础，“现在”是高层对客户或项目的重视程度、对客户支持的力度，而“未来”则是企业与客户建立长期合作的潜力。

空间维度

空间维度也包括三个方面，即企业与客户内部的互动，以及核心人员关系的建立与维系；企业与客户利益相关方的关系建立与维系；企业与客户外围影响者（政府行政机关、设计院、行业专家、协会）的关系建立与维系。

关系运作作为影响客户评估的隐形因素，需要进行对比分析，列出各家企业在关系运作的关键指标上存在的差异性，做到知己知彼。

根据竞争定位制定竞争策略

上述三个方面（需求挖掘、业务提供、关系运作）为企业在竞争中找准自己的位置，提供了准确的信息支持。通过对局部和整体状况进行分析，企业可以确定局势特征（强势与弱势），找出其中的关键因素，从而为达到最重要的目标而进行策略选择，即制定合理的竞争策略以寻求利益最大化。

大客户的战略意义决定了大客户蕴含的利益空间。因此，围绕大客户的利益争夺便是供应企业间博弈的基础。大客户竞争策略更是一门博弈的艺术，是斗智斗勇的精彩历程。

竞争策略需要协调的三要素

工业品营销始终围绕客户和客户需求展开。我们追求的工业品价值营销，其立论基础是客户需求。因此，无论何种竞争策略，都必须在这一基本面上进行协调，而协调需要在以下三个方面下功夫。

首先是共识。

通过向客户做演示、说明、汇报等方式，在客户对产品质量、价格、品牌和服务等方面充分了解的基础上，与客户达成共识，推进项目和业务的持续前进。

达成共识谈起来容易，实施却是非常困难的。要与客户达成共识，需要做到以下三点。

第一，要善于运用PIN-S模型。通过该模型，企业可以准确地分析出每位采购参与者的职位、兴趣和需求点，最终影响其立场，推动合作向前推进。

第二，要善于换位思考。可以说，勤奋和换位思考是营销人员的两大基本素养。要达成共识，必须能够站在客户的立场来陈述观点和表明立场。要知道客户不会站在单纯欣赏你方案的价值的角度来思考问题，而是关注自己的诉求、价值立场和购买过程。营销人员必须将方案的特殊性与客户的具体需求联系起来，改变单纯的推销思路，真正去关心客户的利益诉求，以客户为中心，弄明白客户的想法并去解决其需求。

第三，善于解读客户的核心经营命题。文不对题的谈话和交流都是在浪费时间，因此把握客户的核心经营命题是与客户沟通的基点。要充分理解客户目前的困境和难点，将这些问题归纳整理成有结构的观点，并清晰地表达出来，为进一步达成共识划定边界。

在现实中，许多所谓“专家级”的营销人员已经发现了客户存在的问题，并假定客户自己也已经认识到这些问题。结果是，他会直接奔向主题，在客户还没有发现问题时，大力描述自己产品和服务的种种好处，但这种做法往往收效甚微，无法真正带动客户购买的节奏。可见，达成共识是沟通情感和传递价值，进而实现利益诉求的基础。

其次是情感。

情感是维系关系的重要基础。情感因素包含对客户情绪的了解、机构之间的历史交往，以及己方给客户以诚信的印象等。

最后是利益。

利益因素包括企业的业务利益、政治利益，以及个人的物质、政治、事业等利益，影响着价值营销的呈现形式，在很大程度上左右着客户的采购决策。(www.xing528.com)

关键的竞争策略

在大客户营销的竞争中，常常是多方博弈且关系复杂，结局往往难以预料。因此，要获得更大的胜算，需要评估实力对比各方的策略。价值营销强调竞争策略既要关注客户需求，也要关注竞争对手，是基于客户需求的竞争策略。

第一，正面高压策略。

在特定项目中，当综合评分和关键指标处于全面占优的情况下，采用正面高压策略，在正面战斗中解决对手，通过向客户提供强大的客户价值，令竞争对手无招架之功。但是，这仍然需要在关键指标和关键环节上进行有效管控，对于一些潜在的风险进行预判，并提前制定应对方案。

把握关键，强势挺进

北京宽沟招待所需要对宴会厅、会议室等地方所用的灯具进行改造，所需设备数量为4套。项目的主要要求是使用有源滤波器对宴会厅、会议室等处的灯具进行改造，确保灯在使用过程中具有较高的稳定性，且不影响周围其他电器设备的使用，比如不能造成音箱产生杂音等。

该项目采用内部招标形式，由招待所电气部门和工程部门负责对外联系供应商。参与投标的企业有施耐德、ABB（代理商）和国内两家行业领先的企业A和B。最终，施耐德以强大的优势中标，并以100万元的报价获得该订单。其主要竞争策略便是正面高压策略。

首先，施耐德在分析客户时发现：该客户主要服务于政府部门的退休领导，具有较大的公众影响力，属于风险型大客户。因此，厂家直接参与投标，动用了较强大的团队资源。

其次，施耐德对客户的需求进行了分析，发现客户需求具有以下几个特点：第一，客户为非营利性机构，不注重经济收益和回报；第二，客户为国家重要机构，有大量的经济预算用于招待所运营系统的维护；第三，对产品的功能品质要求较高；第四，对成功案例的认可度较高；第五，风险型意识极强；第六，对品牌和口碑要求严格。

因此，该客户需求属于风险管控型，核心评估指标为品牌、口碑、产品功能和产品品质。把握住客户需求的关键，接下来就是制定相应的策略。

在最后的方案陈述环节，四家企业的陈述内容如下。

施耐德：报价100万元，对项目的重要性以及高层的重视情况做出陈述，对项目的命题做出清晰界定，突出风险管控，方案的内容强调产品强大的技术性能，并列举北京机场、鸟巢等使用案例予以佐证，提高客户的认可度。

ABB（代理商）：报价112万元，方案主要讲产品，几乎未涉及案例讲解。

国内企业A：报价65万元，对产品做了诠释，辅助的案例主要涉及铁路项目。

国内企业B：报价50万元，报价最低，方案陈述的是阻断式无源滤波器，与项目本身没有关系，严重跑题。

可见，施耐德做到了对“高层密切关注，命题准确解读，技术陈述有力，案例贴切可信”四大方面进行差异化和精准化的解读，打消了客户在采购上存在的风险疑虑，同时利用自身强大的品牌影响力，最终赢得了订单。

第二，命题重构策略。

命题重构策略是将客户采购的核心命题进行深入挖掘，将潜在需求和显性需求相结合，既可以改变原有命题的范畴，又可以重新定义客户采购的核心命题，用新的套路和竞争对手PK，突出己方的竞争优势。

这种策略的使用往往是在竞争对手占据优势或双方难分伯仲之时，在项目中期利用命题重构策略，改变客户的评估范围和评估标准，彻底瓦解竞争对手的竞争基础，以达到出其不意之功效。

改变思路，立竿见影

王经理是某大型医疗设备公司A的业务经理。在针对某地级市一家省级医院的彩超销售项目中，王经理在充分分析了客户和竞争对手的基础上，改变营销思路，最终获得订单，赢得大客户，顺利地将自己的企业品牌引进该区域市场。

A公司的战略导向是主推高档彩超。客户的获取与战略的落实要求能够较好的匹配，才能保证企业走得更远。王经理深谙战略的未来意义。因此，该医院的此次采购便是难得的契机。

在对客户和竞争对手进行分析时，王经理发现：

第一，该医院一直定位于中档彩超，之前未曾有采购高档彩超的先例，对高档彩超缺乏足够的认识，加之高档彩超价格相对较贵，改变医院对高档彩超的认识和调整预算便是两件必须要完成的事情。

第二，A公司的主要竞争对手M公司，其主打产品为中档彩超，并且产品在该地级市场占有率很高，医院对于M公司的设备认可度较高，并且该医院目前使用的大部分设备都是M公司的产品，而无一台A公司的设备。M公司占据了先机，且拥有良好的市场基础和客户关系。

显然，从表面上看：在客户需求上，A公司的战略和产品均与该医院的需求匹配度不高；在业务提供上，围绕客户需求来说，A公司较M公司毫无优势可言；在关系运作上，M公司与医院的长期合作关系，打下的坚实基础似乎不可撼动。

王经理清醒地认识到公司在该客户争夺中所处的竞争定位。然而，目前对于王经理来说，手中的一张王牌便是高档彩超具备中档彩超所不具备的高级技术性能，比如高级图像处理技术、更为精细的操作平台。并且，A公司在高档彩超上积累了大量的病例处理数据。这些都是竞争对手M公司所不具备的。对于王经理来说，要想胜出，必须颠覆。那就需要重构客户的需求，深度挖掘客户的潜在需求。

王经理在与医院的多次沟通中得知，客户的采购决策由主管院长、设备科长、科室主任和临床医师等相关人员组成的委员会做出。其中，科室主任和临床医师对于产品的采购具有重要的话语权。王经理将该医院的决策人员分为两类：一类是经济型决策者，代表人员是主管院长和设备科长，他们关注收益和成本；一类是技术型决策者，代表人员是科室主任和临床医师，他们关注性能和治疗方案。

基于此，王经理确定采用命题重构方案，即以长期经济利益打击竞争对手的中短期经济利益；以更高性能所具备的治疗方案打击竞争对手的产品方案输出能力；以临床应用资料辅导落实提供增值价值，提高企业的科研实力和长期赢利能力。

具体的策略分四步完成。

第一步，主攻技术型决策者。具体做法是通过公司内部技术人员与科室主任对接，以专业人士对接专业人士的方法，增加亲近感。同时，针对技术型决策者使用中档彩超过程中，在科研上和治疗方案上存在不足导致的困惑，列举大量鲜活的案例和数据说明，勾起技术型决策者的好奇心和求知欲。

第二步，主攻经济型决策者。具体做法是通过前期与技术型决策者的沟通，掌握了医院彩超仪器应用中存在的大量现实问题，同时通过技术型决策者的前期影响，获得了一些与经济型决策者沟通的机会。在与经济型决策者的沟通中，强调医院采购高档彩超的必要性，以及相关医院在彩超使用上的领先情况，明示医院在该领域未来发展上可能面临的困境。同时，通过说明A公司在高端彩超设备临床应用上积累的大量资料对于医院的实际价值，打动经济型决策者，唤起经济型决策者的危机感和认同感。

第三步，系统讲解。在医院方面采购倾向发生些许变化之际，王经理抓住时机，组织了一次产品系统宣讲，对产品功能、性能以及治疗方案进行展示，阐述高档产品在使用上与中档产品的差异；同时列举了相关医院的案例，说明设备在这些医院中的使用情况以及收益变化情况，数据和图像所带来的冲击，彻底征服了与会的相关人员。王经理趁热打铁，提出了医院按照目前和未来一段时间使用的需要应采购设备的型号。

第四步，主持考察。在经济型决策者和技术型决策者均对彩超采购的理解上产生一些变化的情况下，王经理邀请参与采购决策的相关人员分赴正在使用A公司彩超设备的医院进行考察，考察结果让医院领导以及医师都非常满意，对于未来的合作充满期待。

通过上述四步，A公司搞定了医院内部的关键决策人员，改变了其原有需求命题，打破了竞争对手原以为坚实的竞争基础，转变了医院在采购设备上的价值评估标准，最终拿下订单。在这过程中，有医院方领导表示，希望A公司的设备能够有大幅度降价，王经理予以坚决拒绝，并明确表示，公司销售的不仅仅是设备，更是一套系统的解决方案。由于特超所值，且解说有理有节，院方领导最终决定与A公司合作。

第三，规则重构策略。

规则重构策略是将客户既定的采购流程和采购标准进行重构，以关键环节的奇招来获得关键战斗的胜利，从而达到改变整个竞争格局这一目的的策略。

这种策略主要适用于在既定规则下，企业可能会处于非常不利或者遭受潜在不公正待遇的情况。具体来说，就是通过营销努力适时地改变客户的游戏规则，以此达到更为有利或更加公平的效果。任何游戏都有自己的规则，商业贸易也不例外。我们既要读懂商业规则，又要利用商业规则，在必要时更要勇于改变商业规则。

在第7章“胆大心细，重夺WL”的案例中，按照项目招投标原有的规则规定，在第二关结束后，按照报价从高到低顺序进入第三关，而在最后一关（第三关）报价最低的公司胜出。由于ZX在第二关的报价略高于竞争对手A，如果按照既定的流程规则执行，ZX集团要先报价。如果ZX先报价，竞争对手的“线人”就会在竞争对手A报价之前获得ZX的报价，而A公司就会稳操胜券。这种局面对于ZX来说是不公平的。因此，ZX公司的营销人员及时向客户方的决策人反馈相关信息，希望更加公平，实现规则重构。最终，在充分分析竞争对手历史策略的基础上，ZX公司一举击败老对手A，获得了在关键大客户争夺上的胜利。

第四，价值组合策略。

价值组合策略是通过提供系统的解决方案，提供“一揽子”计划，提供多重价值来强化企业的竞争优势，从而赢得客户。

这种策略主要适用于竞争对手与己方实力相当、己方处于劣势或竞争优势遭受攻击时，通过实施业务捆绑、战略合作、服务增值、引入合作伙伴等手段对竞争对手发起进攻，提供价值组合，打出“组合拳”，以此击溃对手。

正如汇川技术市场总监张总所说：“汇川技术在大客户开发和维护上，是通过系统化的手段进行的。竞争对手的单纯价格攻势，很难攻破我们组建的防线；竞争对手的价格战，我们会密切关注，但是只要是没有撼动多重产品组合，以及‘管理输出+产品输出’的多重价值组合所带来的客户价值认同，我们便可以轻松应对。”

研究表明，如果你只为顾客提供一种产品或服务，那么顾客与你维系关系的概率为15%；如果你为顾客提供的产品或服务增加到两项，那么顾客与你维系关系的概率上升至45%～60%；如果有三项或以上的产品或服务作为与顾客之间的桥梁，那么顾客与你维系关系的概率将高达90%以上。因此，在大客户开发和维护的问题上，前端策略的多样性同样受到后端组织能力的支持和制约。

枪手博弈

在大客户争夺战中，各方综合实力不尽相同，我们采用的竞争策略该针对哪个竞争对手呢？在此情形下，最值得一提的博弈策略便是枪手博弈。

枪手博弈讲的是这样一个故事：生活在同一个镇上的三个火枪手决斗。他们出枪的速度都是相同的，但是枪手A是神枪手，命中率几乎可以达到100%；枪手B也受过专门训练，命中率能达到80%；而枪手C枪法最差，命中率只有60%。而且，他们也都知道彼此的实力。一轮枪响后，只有一名枪手能够活着走出决斗场，那么这名枪手是谁呢？

他就是枪手C。是的，没错，他的枪法最差，怎么说也轮不到他胜利呀。但事实是，如果没有出现重大意外或者奇迹，这场对决中只有枪手C能够活下来。

道理很简单：A枪法最准，他首先是瞄准与其实力相当的B，因为B对其威胁最大。B枪法次之，对B来说，对其威胁最大的是A。因此，B首先瞄准的是A。C枪法最差，没有人会特别关注C。但是对于C来说，A、B两人中如果有人存活下来，威胁最大的必然是A。因此，C首先是瞄准A。

由此可见，A瞄准的是B，B瞄准的是A，C瞄准的是A。结果便是A被B 和C干掉，B被A干掉，C存活下来。

在我国历史上，枪手博弈最为典型的案例便是三国时的赤壁之战。在赤壁之战中，获益最大的是实力最弱的刘备。孙刘联军打败曹军属于典型的弱弱联合打败强敌。另一个比较典型的案例就是蒙古联宋灭金。就实力而言，蒙古最强，金次之，南宋最弱。蒙古采用的策略便是联合最弱的南宋灭掉实力中等的金，最后再灭掉最弱的南宋。蒙古的策略便是打破弱弱联合，维持自己的强势地位。

历史史实和枪手博弈理论为工业品营销带来了深远的影响。这些影响主要表现在以下三个方面。

第一，一家企业要想在竞争中胜出，不仅取决于其能力的大小，还要看其在竞争格局中的微妙地位。如果对其他对手威胁太大，企业最好要学会隐藏自己的实力。作为强者，不要忽视弱者的存在；作为弱者，要学会保存自己的实力，等待属于自己的时机。

第二，在双方制衡中，洞悉自己的处境地位，进行理性的分析，做出有利于自己的行为。强者要隐藏过强的实力，弱者要掩饰自己的软肋。只有这样，才能保证最终的胜出。

第三，在进退两难时，一定要明晰利害关系，找出主要矛盾，根据主要矛盾选择最佳策略，这样才能在博弈中取胜。

联弱敌强，借势上位

河南HF橡塑制品有限公司是一家专业从事汽车、火车、机械用橡胶制品的高新技术企业。2013年6月，某注塑公司A中原办事处的Z经理走访客户时得知HF公司近期会采购一批设备,随即前往了解情况。HF公司的工作人员告知公司确实有采购计划，但是时间会是下半年，若要购买会主动联系。

2013年7月，Z经理第二次前往HF公司了解相关情况，与客户采购负责人闲谈数分钟便被借故送出公司。此后，Z经理通过其他渠道得知该公司近期将采购设备，采购总值应该在200万元以上，且已内定B公司。B一直以来是A最为强劲的竞争对手，总体实力与A不相上下。幸运的是，在河南市场上，A目前还是处于优势地位，但是由于B在HF客户处捷足先登，居于一定的优势地位。因此，渗透进客户，体现自身优势便显得非常重要。Z经理多次提出拜访，客户均表示有事，寻找各种理由推脱。

在多次努力均未果的情况下，Z经理决定将客户的购机信息透露给其他的竞争对手，借其他竞争对手之手来对客户和竞争对手B施加压力，以此来打乱该公司的采购计划。A在市场上的影响力是这些竞争对手无法抗衡的，将这些信息放风出去，就有可能形成自己的竞争优势。同时，Z经理电邮客户的主管副总孙总，向其阐明A公司的实力和立场，起到了投石问路的功效。

一周以后，HF公司主管孙总致电Z经理，简短沟通后约定8月份进行一次面谈。在8月的面谈中，Z经理通过对客户所处行业的理解和解读，对客户进行积极的引导。至此，客户HF表示其采购意向已经从内定B转变从为A、B和另外一家公司C中间挑选一家。Z经理见机，结合客户在发展中存在的资金紧张问题，表示产品价格会低于B约3%左右，动摇B在价格上的信任基础。以高性能的产品和行业应用案例，以及完善的服务网络，并以更为优惠的18个月分期付款的方式，来缓解客户的资金流紧张问题，彻底痛击了后来者C。Z经理通过在行业理念、实惠价格、强势产品、优惠付款方式以及自身品牌影响力等方面的努力，坚定了客户HF的购买决心，最终获得订单。

大客户关系策略

大客户关系类型

由于企业发展要求和产品重要性的差异，供需双方对于缔结伙伴关系意愿的强烈程度也各不相同。根据双方意愿的强烈程度，供需双方之间的关系可以表现为四种类型，具体如图8-4所示。

图8-4　客户关系多样性示意图

在图8-4中，横轴表示厂家缔结关系意愿，竖轴表示客户缔结关系意愿。横竖两轴形成A、B、C、D等四个区。

A区为共同维护关系区

A区表明企业与客户都有意愿建立合作伙伴关系，甚至是战略合作伙伴关系。这种情况比较集中体现在工业品厂家的产品或服务是稀缺的，或者对于客户来说是难以替代的核心产品。与此同时，客户也是工业品企业的核心战略性客户，客户对于厂家的业绩稳定和市场地位保持至关重要。典型的案例有2011年淮南矿业集团与唐山开诚变频器公司建立战略合作伙伴关系，陕西汉德车桥与北汽福田建立战略合作伙伴关系，等等。

B区为客户维护关系区

B区表明客户有较强意愿与厂家建立深层次关系，而工业品厂家对于与客户建立深层次关系关注度不高。这种情况比较集中体现在工业品厂家的产品或服务是稀缺的，或者对于客户来说是难以替代的核心产品。与此同时，客户的规模和经营效益不佳，或者所处行业为夕阳行业。

C区为厂家维护关系区

C区表明厂家有较强意愿与客户建立深层次合作关系，而客户对于建立深层次关系的关注度不高。这种情况比较集中体现在，客户是大企业，且在行业中占据领先地位，而厂家规模与技术能力等方面难以与客户形成有效配套，客户与厂家的合作难以给客户带来更优质的产品或增值服务。比如诸多华为的国内供应商，对华为可以说是又爱又恨，爱是因为可以跟着发展，恨是因为随时可能被淘汰抛弃。

D区为冷漠区

D区表明厂家和客户均无意愿建立深层次关系。这种情况集中体现在建立深层次合作关系所需要的成本与产生的收益，对双方来说都是高资金投入或高风险投入。

客户关系多样性分类的背后逻辑是双方缔结关系的意愿所带来的投入成本和产出效益之间的关系，客户关系的多样性对企业的销售模式将产生重要的影响。

大客户关系营销策略

关系营销的两种逻辑

关系营销的根本是提供产品和服务满足客户的需求。这是营销学理论的科班观点，但是在实际操作中，关系营销却存在两种不同的逻辑。

第一种，关系→买卖的逻辑。

这种逻辑强调销售人员的社交技能。在以关系为起点，以交易达成为重点的关系营销思维中，关系的建立是单线程的，何时需要何时建立，强调一次性买卖。

第二种，需求→方案→买卖→需求（关系贯穿全程）的逻辑。

这种逻辑强调营销人员的商业技能，以客户需求为起点，客户交易后形成的满意度带来新的需求的循环过程。该关系贯穿全程，始终关注与客户的沟通与协调，建立并维护客户的关系，形成重复购买。

众所周知，客户采购可以分为重复购买、修正重购、重新采购三类，具体如表8-2所示。

表8-2　客户采购类型

因此，我们常说买卖双方的关系很少在一次交易后就结束。相反，交易后双方的关系可能会更密切，而售后关系更能协助买卖双方确定下次的采购选择。这种动态的销售行为，在涉及售卖者与采购者之间一系列交易流的产品和服务方面，尤为常见。具体来说，就是销售仅仅是完成了“求婚”环节，销售之后“婚姻”才刚刚开始，“婚姻”的质量决定了交易是持续拓展业务，还是遇到麻烦、分道扬镳。

所以说，第二种关系营销思维逻辑更适应现代营销，更能够贴近客户，持续关注客户动态，为客户提供所需价值，实现关系的进一步升级，提高客户采购占比，强化重复采购，避免重新购买的发生。

关系营销是能力的体现

关系营销的实质是关系运作能力的体现，主要表现为运作关系的能力、满足客户关系的能力和差异化客户关系的能力。这是组织能力的体现和营销人员能力的展现，是需要系统地来看待的。而要系统地来看待，就需要解决好以下几个问题。

第一，从市场细分开始，弄清楚每个客户细分群体希望我们与之建立和保持何种关系；第二，我们已经建立了哪些关系；第三，这些关系成本如何；第四，如何把它们与商业模式的其他部分进行整合。

在当今的工业品营销环境中，保留和建立客户关系是获得成功的重要因素。和客户建立贸易关系的能力，其实也就是我们站在客户的立场去理解他们的企业文化、了解他们的生意的能力。只有具备这种能力，我们才能真正理解客户到底想要什么。

大客户关系深化模型——钻石模型

对于工业品企业来说，如何深化与大客户的关系呢？在商业市场上，客户关系越紧密，获得的客户信息越真实，越便于制定出更为精准的客户解决方案，提供更为优质的产品和服务。本人从多年项目运作和大客户维系中，总结出如图8-5所示的大客户关系深化模型（即关系深化钻石模型）。

图8-5　关系深化钻石模型

其中，信息管理是客户关系管理的基础工作，而业务合作、产品技术和商务沟通面向客户，是提升客户关系的重要举措。

客户信息管理方面——管理基础工作

客户信息管理强调的是，客户管理基础数据和信息的建立、分析和归纳，以及相关的软件系统的建立。这是我们进行大客户关系深化的基础工作。只有掌握了较为准确的客户静态信息（组织架构、公司战略、决策流程等）和动态信息（组织变动、人事变动等），实时了解客户的变化，才能为关系深化的其他一系列举措提供支持。

另外，客户关系信息要能够在企业内纵横部门之间实现信息共享，拥有健全的信息分享和信息沟通机制。

客户业务合作方面——提升关系强度

客户关系合作要求供应厂商在大客户的业务合作上能够做到系统对接和全程参与，全面跟踪客户的业务发展和战略方向，提升在客户决策体系中的地位，提升其替代的成本，深化互动，意见磨合，寻找共同价值诉求。

只有做到全程参与和系统对接，工业品企业才能提供管理解决方案建议，提升管理依赖性；才能掌握客户的经营动向，提供有价值的客户信息，了解客户的市场，挖掘竞争对手尚未触及或未能做好的地方，实现自我产品的销售和满意度的提升；才能做好大客户的“贤内助”，做到“你中有我，我中有你”，共同决策，共同发展，构筑竞争对手难以攻破的竞争壁垒，强化关系的紧密程度。

客户产品技术方面——提升关系黏度

客户产品技术方面主要是从产品方面来深化关系的。在产品上，强化与大客户的技术对接，提高技术标准，形成技术壁垒；通过协同研发或共同开发，促使双方的研发体系在技术标准上形成共同语言。只有如此，才能实现技术同步升级，持续扩展需求；提升技术壁垒，构建持久竞争优势；多维产品组合，紧密捆绑客户业务。

客户商务沟通方面——提升关系硬度

客户商务沟通主要体现在人际交往层面上。价值营销理念强调在战略指导下，不断拓展与大客户各层级之间的客户关系的深化，实现从单点点状对接到单点线状对接，然后逐步过渡到多点对接的网状结构。

只有如此，才能实现建立深层次客户关系，满足多层次利益诉求；聚焦于双方共同解决问题，开发有效的程序，以及强化值得信赖的行为；强化高层互动，提升战略协同能力，实现企业内部与客户内部的协同和互动，深入客户价值链，完成系统对接。

大客户价格策略

价格是工业品营销战略中的一个关键要素，是产品经营属性的重要体现，应当始终将其放在营销战略的高度加以对待。价格是策略的，更是战略的。

大客户定价策略

在实际操作或客户对接中，价格问题最为敏感，也最难以应付。如何定价则成为营销人员必须面对的问题。通过总结，本人认为在工业品市场上存在三种定价策略。

面向需求定价法——客户价值定价

面向需求定价法充分体现了价值营销的特点，强调以客户需求的满足程度来定价，而将成本和竞争要素作为次要因素考虑。这是因为，不同的客户对同一产品的价值有不同的评估。因此，依据客户需求的客户价值定价法，强调的是客户的定制化需求的相关因素。

这些因素主要包括三个方面：第一，客户采购产品和服务付出的成本；第二，客户采购产品和服务可能性的收益；第三，客户采购产品和服务可能降低的风险。

按照客户价值定价，需要深入评估产品对于客户的价值，既要结合细分市场的特点，又要紧密结合客户需求的特征，因此定价往往较为复杂，更多是作为检验定价合理性的方法。

面向竞争定价法——供需对比定价

面向竞争定价法充分体现了市场竞争的关系，客户需求的多少与厂商提供能力之间的关系对比。当客户需求的是标准化产品，则市场供给会较多，此时定价会相对较低；当客户需求的是定制化的产品，且只有本企业能够提供，则定价可以相对较高。

这就需要考虑供需之间的相关因素，比如厂家需求产品的标准化程度，能够提供产品的厂家数量，竞争对手之间在产品提供能力上的实力对比。

面向成本定价法——成本基础定价

面向成本定价法是采用成本加合理利润的定价方法，主要用于新产品定价和老产品的价格调整。产品的生产成本被认为是产品在市场上定价时要考虑的主要因素。该定价法是以企业生存和发展为重点考虑，考察的重要指标是企业的投资收益率和产品利率（毛利率和净利率），往往是作为产品定价的底线出现的。

上述三种定价方法各有利弊，需要结合使用。比如，在变频器行业，企业一般采用“成本+目标利润+市场定位”的定价策略。在商品市场上，价格既是信号，又是结果。不同企业的价格制定要结合企业的战略导向、企业规模和能力等方面加以综合衡量。例如，采用低价手段快速渗透市场，成为许多中小企业和新进入者的首选策略。而对于许多行业领军的成熟企业，往往以客户价值定价，获得高于同行数倍的超额利润。

客户要求降价的原因及对策

对于客户来说，节省下来就是利润。因此，在实际营销活动中，客户寻求降价的现象较为普遍，而这却令无数销售人员为之头疼不已。在对某企业内部营销人员所做的一次问卷调查中，83.5%的业务人员表示“在与客户谈判价格与付款时有时存在困难”，而其中75%的业务人员表示“当客户要求降价时要寻求领导帮助”。因此，要想制定出应对客户寻求降价的对策，需要追根溯源了解其要求降价的原因。

要求降价的表面原因

第一，竞争对手的竞价，导致价格有虚高的嫌疑；

第二，客户的预算有限，难以支付较高的价格；

第三，客户获悉厂家的成本，认为厂家在产品上存在高额利润；

第四，客户对于产品和服务，以及对方案存在质疑，认为其不值。

要求降价的根本原因

客户对于降价的诉求，主要源自于其对于产品成本的追溯、竞争对手的诱惑和对方案的解读差异。这些原因更多停留在表面，其根本原因在于以下两个方面。

第一，缺乏对产品和方案价值的认识，对方案缺乏深刻理解。比如很多高层决策者在项目最后环节提出降价的要求，主要是其在认知上没有跟上销售的节奏。

第二，缺乏购买的诚意，主要是试探性地询价。

要求降价的对策

从客户要求降价的两个根本原因，我们可以看出：无论哪种情况，我们都不应该快速给予降价。有些资历较浅的业务人员获悉客户询价或者降价要求后，便快速允诺或给予降价以期待客户能够快速做出采购决策，这是不现实的。

针对尚未合作过的客户，常用的对策有：

如果客户只是试探性询价，应该坚持价格底线不动摇；

如果客户是有诚意购买，预算上存在困难的，要重新组合方案，而不是单纯降价；

如果客户是有诚意购买，但是认为方案不佳的，需度过引领客户认识方案价值的过程，使其明白方案和产品的价值所在，尤其是要关注关键决策的认知过程的改变。

对于已经合作过的客户，常用的对策有：

清晰陈述产品价值，坚定其购买决心；

适度调低价格，以获取更大的合作空间和客户份额。