23年工业品营销实践总结：提升企业竞争力，打造竞争壁垒

09　渠道营销：提升企业核心竞争力，构建竞争壁垒

渠道在工业品营销价值创造中的作用

工业品营销渠道模式的建立与评估

重视中间商，促进营销渠道的发展

工业品营销渠道是工业品企业市场竞争和可持续发展的保障，是实现产品流、服务流、信息流、资金流的通路。建立畅通的营销渠道，能够帮助工业品企业提供更高的价值，快速地构建竞争壁垒。

在我国整体经济形势从高速增长向中速增长转型的大背景下，工业品市场的竞争格局和客户价值诉求不断升级，客户结构和业态复杂化程度日益加剧，市场竞争、客户需求以及厂商的能力也在不断变化和调整中，工业品企业之间的竞争向全面和综合化方向发展。在动态变化的环境中，一个高效的工业品营销渠道，是需要通过系统的规划和设计来完成的。

然而，工业品营销与消费品营销之间存在着本质区别，这也造成工业品营销渠道规划、设计和管理上与消费品营销渠道差别较大。我们认为，工业品营销渠道模式应立足工业品企业的自身特点，在为客户创造价值这一核心的指导下，打造“功能互补、价值共享、风险可控、协同高效”的“厂商客价值一体化渠道模式”。

渠道在工业品营销价值创造中的作用

营销渠道的基本概念

渠道长度

渠道长度是指从工业品企业到最终用户经过的层级，根据层级的长短，可分为零级渠道、一级渠道和多级渠道。

零级渠道是指，企业直接将产品或服务销售给最终用户，由企业直接对接最终用户。一级渠道是指，企业将产品销售给中间商，再由中间商销售给最终用户。多级渠道是指，企业将产品销售给一级中间商，再由一级中间商给其下游的中间商，最后由N级中间商销售给最终用户。一般情况下，多级渠道不超过两级。

零级渠道为直销渠道，渠道长度最短。多级渠道根据从企业到最终用户的层级多少确定渠道长度。渠道越短，渠道资源获取越少，企业的渠道管控力越强；渠道越长，渠道资源整合越多，企业的管控难度就越大。

工业品企业需要根据区域市场的资源丰富程度和产品标准化程度来选择渠道的长度。

渠道宽度

渠道宽度是指同一个层级中间商的数量。根据中间商的数量多少，可分为独家分销、选择分销和密集分销三种。

独家分销即在一个地区只选择一个中间商销售和经营公司的产品，这是一种最窄的渠道形式。选择分销是指，在一个地区选择一家以上的中间商来销售和经营公司的产品。而密集分销是指，在区域市场上尽可能多地利用中间商来销售或经营产品，是让渠道尽可能宽的一种尝试。

其中，独家分销有利于渠道管理和控制，但是分销效率受到一定限制，对于技术复杂度高、系统集成性强、定制化程度高、价格高的产品较为适合，对厂家的技术支持和协同能力要求较高。

选择分销既有利于对渠道的管理和控制，又有利于在渠道内建立竞争意识，促进渠道的不断自优化。此种方式对于标准化程度高、应用开发要求多的产品较为适用，对厂家的标准化能力和定制化能力要求均较高。

密集分销有利于产品的快速分销，但是不利于渠道的管控，极容易使多种渠道发生冲突，对于标准化程度高、单价低、供货及时性要求高的标准辅助器件或原材料较为适用。

因此，我们可以根据厂家的管控能力、支持能力和产品的特性来确定渠道的宽度。

工业品营销渠道的发展趋势

工业品行业发展总体趋势

工业品行业发展的总体趋势受行业成长和经济大环境的影响，表现为以下几个方面。

第一，应用需求理性化。

客户为卖而买的经营特点，导致企业在经历了“低质低价”浪潮的洗礼后，开始认识到随着客户需求的逐步高端化，对最终消费产品的品质和品牌意识不断增强，直接导致工业品企业的客户在短期赢利与长期赢利之间的选择趋于理性化，对产品应用的需求从价格向价值转变。

第二，市场需求多元化。

目前的市场环境下，市场需求呈现出品质“高中低”和数量“大中小”的多元化层次结构，而且市场需求处于快速变化之中。

第三，厂商能力综合化。

厂商在面对客户需求的响应、竞争策略的制定、企业内部生产、管理运营商、厂商协同时，需要具备更为综合的能力。“大厂小商”和“大商小厂”都难以迎合市场的发展需要，需要厂商在能力上实现综合提升。

第四，价格竞争持久化。

在我国的特定市场环境下，工业品行业的价格竞争是一种不可回避的常态。随着产品的技术标准化程度越来越高，工业品生产实现了规模化，多数工业品行业的总体成本也在不断降低。工业品企业的产品价格作为经营的核心指标，需要组织体系的高效率来支撑。

第五，市场竞争渠道化。

工业品企业的个体实力难以应对多元化的市场需求，需要整合市场资源。这也是工业品渠道很重要的一个制约因素。客户结构和产品技术升级，直接导致市场竞争的嬗变，即从单纯面向客户需求的争夺转变为面向客户需求和渠道资源的双重争夺。

工业品营销渠道发展趋势

行业的变化直接影响工业品营销渠道的变革。其影响主要表现为以下几个方面。

第一，渠道模式多元化。

复杂的市场结构下，面对多个行业和区域内，由不同的渠道长度和渠道宽度形成的多元化渠道模式组合，直销、分销和直分一体等模式混合使用的现象越来越普遍。

第二，渠道竞争白热化。

市场竞争渠道化迫使渠道资源成为市场竞争的焦点之一。掌握渠道优势资源与劣势资源对于公司战略的实现影响巨大，以渠道资源为争夺对象的厂家竞争日益白热化。各种厂家开出不同的政策条件来吸引优质的渠道中间商，已经成为工业品企业销售政策中的重要环节。

第三，渠道结构立体化。

面对多元的客户经营业态，营销渠道结构和功能的分配上趋于立体化。客户的经营重点和规模不同需要厂家以不同的资源配置，因此在营销前端和组织后端的紧密对接中，形成了渠道成员、组织配置、功能定位等方面的立体化结构。

第四，渠道管理一体化。

无论渠道模式多元化和立体化程度如何，最终都将归口于工业品企业统一的整合平台。只有拥有统一的整合平台，才能建立起规范化的渠道管理，才能在渠道功能上追求展示、销售、服务、配件等多项功能的一体化。这不但是企业经营的需要，是客户多元化服务的需要，也是市场竞争的需要。

第五，渠道服务专业化。

行业和客户不断细分，需求的专业化程度不断提升，导致产品线不断细化和扩展，产品和服务需要专门的人才才能很好地服务和对接。对企业在不同渠道上配备的人员和设备专业程度要求越来越高，以专业化的能力对接客户成为不断成长和发展的需要，也是满足客户自身发展和能力提升的需要。

两种类型的渠道销售模式及其应用

在我国，分销渠道由于快速获取信息和地缘关系资源的能力而具备了存在的合理性。究其原因，主要包括以下几个方面：第一，讲究人情味的特殊人文环境；第二，用户和工业品厂家之间的信息不对称现象较为严重；第三，国土面积大，企业的市场覆盖范围广且不均衡。客观来讲，分销的实操价值和实用性也较强。

直销与分销的特征

直销和分销在特征上的区别主要表现在价格、费用、市场和风险等四个方面，具体如表9-1所示。

表9-1　直销与分销的特征

直销与分销的适用性

直销和分销的特征决定了二者截然不同的适用情况。

直销的适用情况主要包括以下五种：第一，针对战略性市场（大客户）或聚焦关键行业；第二，市场集中，销售范围小；第三，技术性高或者制造成本大的产品，以及易变质或者易破损的产品、定制品等；第四，企业自身有市场营销技术，管理能力较强，经验丰富，财力雄厚；第五，需要高度控制产品的营销情况。

分销的适用情况主要包括以下五种：第一，大范围开拓业务，强调市场的精耕细作和密度覆盖；第二，市场分散，销售范围广；第三，非技术性或者制造成本小的标准化产品；第四，企业自身缺乏市场营销的技术和经验，管理能力较差，财力薄弱；第五，对商品和市场营销的控制要求不高。

直销和分销的核心要点

渠道模式是以产品特点为核心，结合市场的具体状况制定的。因此，直销和分销的核心要点有很大不同。

直销的核心要点在于，强调产品和服务的协同效应。即将产品按照高端产品、中端产品和低端产品进行分类，形成以产品和服务为核心的双动力市场格局，使高端产品和高标准服务相结合，低端产品和低标准服务相结合，从而保障对高价值客户的服务效果，保证企业资源聚焦于核心价值客户。

分销的核心要点在于，强调产品和渠道的协同效益。即将产品按照战略性产品和战术性产品进行分类，形成以产品和渠道为核心的双动力市场格局，使战略性渠道和战略性产品的结合，战术性渠道和战术性产品的结合，从而保证资源配置的精准与高效。

阳普医疗的直销和分销销售渠道

阳普医疗是国内真空采血管系统行业的龙头企业。2009年12月，完成创业板上市。2012年，实现销售额3.04亿元。2013年，实现销售额3.97亿，较上年增长30.5%。不仅如此，企业在临床检验实验室标本分析前变异控制技术领域，也居于全球领先地位。其旗下真空采血管品规在同行中最为齐全，共拥有3600余种。第三代真空采血系统在医疗机构，特别是三级以上的医院拥有较高的市场占有率，已成为国内高端医疗机构的主要供应商，确立了在国内真空采血系统行业高端市场的领军地位。

该企业渠道销售模式上采用直销和分销两种方式。截至2013年底,企业拥有300多家直销客户，400多家国内经销商，其产品与服务已覆盖全球90多个国家和地区的近万家医疗机构。

根据专业解决方案内容的差异，企业量身定制的专业解决方案通过直销业务模式实现，标准化的专业解决方案通过分销业务模式实现。

1.直销业务

企业直销业务主要是向医疗机构提供以量身定制的产品为核心、以技术支持和专家服务为保障的专业解决方案。这就要求企业研发、技术、制造、市场等各个环节直接面对终端顾客的个性化需求，必须研究、筛选和识别顾客不断变化的需求，必须密切跟踪检验医学学科的发展趋势和竞争对手的变化情况。目前，直销业务主要集中在华南沿海地区，已经向北京和上海延伸。

企业将量身定制的技术、产品和服务定位于高端市场，并以服务于领导型顾客为业务突破口。例如，在北京地区，服务于解放军总医院（301 医院）、中国人民解放军第302 医院、中国人民解放军第305 医院、北京军区总医院、北京天坛医院等领导型顾客；在华南沿海地区，服务于广东省人民医院、中山大学孙逸仙纪念医院、中山大学附属第一医院、深圳市人民医院、北京大学深圳医院等领导型顾客；在上海地区，服务于上海同济大学附属医院、上海中医医院、上海第九人民医院、上海复旦大学附属肿瘤医院等领导型顾客。通过这些领导型顾客的标杆效应，带动了整个市场开拓。

2.分销业务

企业标准化的专业解决方案通过分销业务模式实现，是对量身定制的专业解决方案及其技术、产品和服务等创新资源进行标准化、流程化整合，并通过对经销商进行专业培训和提供远程技术支持，通过规模化生产、不断培育和壮大的经销商队伍拓展市场，形成业务拓展模式。目前，分销业务主要集中在国内除华南沿海地区以外的地区及海外市场,将资源聚焦于企业的核心优势产品。

由直销与分销构建的三种模式及其应用办法

直销和分销是渠道销售模式的两种极端状态。在营销实践中，我们坚持“清晰两级，动态回归，偏度定位”的原则，可以将渠道销售模式分为直销、分销和直分一体三种模式。其中，直分一体模式是将直销和分销位于同一个渠道结构体系中，以实现对客户高效精准地覆盖。

直销和分销的核心是产品。工业品种类繁多，在工业品分销市场中，由于需求客户所购产品类别的不同而存在很大的差异。如第1章对于工业品的分类中，按从参与生产过程的程度和价值大小角度分为五类，分别为供应品、材料和部件、辅助设备、资本项目、工业软件和智力服务。

在工业品市场，产品的技术复杂程度和可标准化程度，对于渠道销售模式的影响如图9-1所示。

图9-1　工业品的技术复杂程度和可标准化程度对渠道销售模式的影响

我们认为，不同产品配套不同的渠道模式，可以获得更高的客户价值和渠道效率。

首先，从供应品的角度来看，由于标准化程度较高，客户数量较多，客户分布较广，渠道销售模式以分销为主，比如办公用品和生产工具等的销售。

其次，从材料和部件方面来看，标准化程度高，同时有一定的定制化要求的材料和部件，客户群体数量多，分布广且不均衡，渠道销售模式以分销为主，兼顾直分一体模式，比如螺丝、轮胎、涂料等的销售。

再次，从辅助设备方面来看，对标准化程度和定制化程度均有要求，且均能实现，客户数量较广，客户目标聚焦容易，渠道销售模式以直分一体模式为主，如中央空调的销售等。

然后，从资本项目角度来看，属于企业投资项目，金额巨大，定制化程度高，渠道销售模式以直销为主，兼顾直分一体模式，如医疗设备和机床设备等。

最后，从工业软件和智力服务角度来看，产品或服务以客户解决方案为主，必须要根据客户的具体需求来量身定制，渠道销售模式以直销为主，比如咨询服务和安全系统软件服务等。

产品影响渠道销售模式是渠道设计的主线，但是在具体设计中要结合其他影响因素，才能制定出更为贴近企业实际情况的渠道模式。

工业品营销渠道模式的建立与评估

基于价值的管理型工业品营销渠道的设计

工业品营销渠道模式的设计，其本质是设计一种整合价值链资源的模式。在这种价值链整合资源中，厂家作为客户价值的核心主体，应该承担其工业品营销渠道的整合者角色，主导工业品营销模式的设计，将渠道成员的人脉、资金、本地安装与服务等资源按照市场竞争要求进行高效组织，将渠道冲突转变为渠道协同，提升项目运作能力及效率，提高市场反应速度，赢得竞争。

因此，我们提出，基于客户价值的厂商客价值一体化模式，即在多赢的基础上，综合利用厂家、中间商区域市场的经营资源、能力，以及长期的人脉与客情，更高效地满足客户价值诉求的新型渠道管理模式。

新型的厂商客价值一体化营销渠道模式（如图9-2所示），将原有的厂商价值一体化或厂客价值一体化进行整合，从两点一线模式形成三角一体模式。

图9-2　新型厂商客价值一体化简图

（注：虚线表示需要厂家/中间商弹性地完成客户的业务对接工作）

厂商客价值一体化模式在规划和设计的系统思考中，需要重点注意以下几个问题。

第一，充分考虑客户的价值诉求，因为构建渠道的目的是向客户提供价值。

第二，将厂家、中间商和客户的利益进行捆绑，以形成一致的利益导向。

第三，将厂家的部分功能转嫁给中间商，完成厂家难以完成或能完成但不经济的活动，保证客户服务的及时到位，不断提升客户的满意度。

第四，厂家和客户之间存在着重要的商务联系，确保厂家和客户之间不脱节，客户的重大诉求能够及时准确地传达到厂家。

第五，厂家、中间商和客户间形成稳定的三角关系，厂家通过品牌影响客户，中间商通过服务支持客户，厂家和经销商通过管理机制实现协作，进而形成完整利益链条。

第六，完成厂家、中间商和客户资源的整合，形成业务的闭环，形成价值链竞争壁垒。

第七，充分利用中间商的本地化、专业化和集中化的服务能力。

新型厂商客价值一体化模式的实际应用示例，如图9-3所示。

其中，“渠道线”（直线）代表建立以区域运作平台为核心的区域市场开发体系；“管理支持线”（左侧曲线）代表建立总部—区域有机性组织体系，保障对“渠道线”的有效支撑；“市场推广线”（右侧曲线）代表以传播拉动和促销推动相结合，实现有效销售。

图9-3　新型厂商客价值一体化模式的实际应用示例

这种新型的渠道模式具有极强的实践操作价值。这些价值主要体现在以下几个方面。

第一，大力加强市场研究功能，全面提升代理商销售能力，从而解决了由于销售订单的不确定性导致的系统不完善问题。

第二，强化渠道的稳定性，实现利益空间有限时的销售增长，打造稳定共赢的渠道团队，集中优势资源，强化品牌。

第三，培育销售人员或者代理商的经营思维和管理思维。利用各种资源做好市场，善于利用一切现实的和潜在的资源为自己企业办事。

第四，密切与生产厂商的合作关系。渠道商保持与生产厂商的密切合作关系，获得诸多优惠政策和市场支持，充分共享并利用生产厂商的资源，快速扩充自身实力，赢得市场机遇。

第五，代理商很好地利用当地的人脉关系，在当地区域内精耕细作，做深做透。这样做更加贴近当地用户，熟知他们的需求和喜好，并能扬长避短，抓住竞争对手的软肋，建立起较高的进入门槛，使得生产企业的市场战略在区域内得以迅速有效地实施，获取销售利润。

这种新型模式的运用弥补了厂家直接对接客户带来的巨大资源投入的不经济，解决了厂家和商家一体化而忽视客户价值的核心诉求现象。

新型厂商客价值一体化渠道模式是基于市场客户群体的多层次性和中间商能力的差异性，形成的立体渠道模式，能够实现渠道资源有效整合、客户有效服务和营销组织职能的渠道渗透等多重目的。

汇川渠道：以直销形式进行分销

汇川技术在营销渠道设计上创新性地采用了厂商客价值一体化渠道模式，从而与国内经销商在产品的推广、售前、售中和售后四个环节上完成功能互补。业务活动总体分为四步，具体如表9-2所示。

表9-2　汇川渠道

汇川技术直接管理销售全程，控制完成市场主要经营活动和关键环节，而经销商负责销售过程中的部分环节。通过销售前后环节的职能分工，汇川技术可以有效管理经销商、维护终端客户资源。

汇川技术的营销人员在销售全程对经销商提供现场技术支持，通过售前技术支持、产品方案确定和产品演示，帮助经销商完成与客户专业交流这一关键环节，有力推进了销售的进程。

汇川技术与经销商直接进行货款结算，避免了应收账款等各种后续的资金处理问题。

汇川技术负责产品从公司到经销商所在地的全国物流配送。经销商负责接收公司产品并对质量进行检查，后续从经销商至终端用户的产品质量由经销商负责。

产品售后技术服务主要由汇川技术负责完成，经销商负责售后服务的跟踪和支持。终端客户关系维系工作由汇川技术和经销商共同完成。通过对客户需求和反馈的跟踪，及时了解最新的需求动态，为汇川技术提供满足市场需求的新产品及相关帮助。

上述情况适用于在区域市场中，客户由汇川技术与经销商共同开发。即使完全由汇川技术自己开发的客户，其售后服务和商务对接往往也转移至有一定能力的经销商，促进经销商能力的培育。

新型的厂商客一体化渠道模式实现了“形式上的直销，操作上的分销”，厂家全程参与销售，企业的市场基础和品牌影响力不断加强，同时在业务操作上分销，保证了市场开发和服务的效率，实现信息快速准确获取、资金风险降低、营销决策执行到位、物流全程可控、服务全面对接等多种营销功能一体化。

渠道设计的影响因素

影响渠道设计的因素可以分为四个方面。

产品因素

产品决定了渠道的基本模式。产品因素包含的内容有：产品价值的高低、产品的品牌定位、产品的体积与重量、产品的复杂性与相关性、产品生命周期的长短和产品价格、成本结构。

市场因素

市场决定了渠道模式的组合结构。市场因素包含的内容有：存量市场的大小、潜在市场的空间、市场竞争的激烈程度、竞争者的分销渠道、市场发展趋势和区域的经济发展水平。

客户因素

客户决定了渠道覆盖范围和渠道直分销的选择。客户因素包含的内容有：客户的购买量、顾客购买的季节性、顾客购买频率、顾客购买探索度、客户的价值诉求和客户的技术能力。

企业因素

企业因素影响渠道的控制力，决定渠道分销的宽度和深度。企业因素包含的内容有：企业的规模与资金实力、企业的营销水平与管理能力、企业控制渠道的愿望、企业渠道管理水平和企业的营销目标。

工业品营销渠道模式设计流程

工业品营销渠道的复杂性，导致工业品企业需要系统性的知识储备和业务实战经验指导，才能驾驭多变的市场和多种利益诉求。

我们认为，工业品营销渠道模式按照“市场决定目标，目标决定结构，结构决定成员”的思维逻辑，即按照从外向内、由内而外的顺序，设计营销渠道模式。

因此，在进行工业品营销渠道模式设计时，始终围绕为客户提供价值的核心指导思想，分四步来完成渠道设计，即做分析、定方向、搭框架、填内容。

做分析：内、外部分析

做分析的主要目的是，通过企业的内外部分析，找到企业当前的市场机会和企业目前渠道管理方面的问题，为营销渠道模式设计提出明确方向奠定基础。这一环节属于分析和提出问题的环节。

先来看外部分析。

外部分析主要围绕着行业基本情况、行业基本特征、行业突出问题和行业机会点四个方面展开。(www.xing528.com)

行业基本情况就是通过行业的成长阶段、行业的发展速度、行业的总体市场容量、行业的分布特征等方面，来说明行业的市场空间和市场机会大小。结合行业的政策导向，我们可以判断行业机会的大致时间节点。

行业基本特征包括渠道结构特征、品牌发展状况、产品质量、产品成本结构、价格水平及变化趋势、市场竞争情况及市场机会空间的变化趋势、市场竞争对组织能力的特殊需求。通过行业基本特征，可以判断渠道和营销组织结构的发力点。

行业突出问题是指现阶段行业在市场方面存在的突出问题，比如同质化、渠道运作不规范、市场非理性和行业集中度低等情况。

行业机会点就是将前三项进行总结，分别对市场需求的变化带来的机会进行说明，将渠道问题带来的机会进行分析，将渠道资源整合状况问题带来的机会以及产品更新换代带来的机会进行分析等，列出企业目前在渠道方面的机会点。

再来看内部分析。

内部分析主要是围绕着企业目前在渠道建设上存在的问题展开的，主要包括渠道功能发育情况、渠道秩序情况和渠道协同情况三方面。

其中，渠道功能发育情况是指，渠道成员定位是否清晰，中间商的类型及自身能力情况如何；渠道秩序情况是指，渠道的横向冲突、纵向冲突，以及价格管控和区域保护等方面的情况；而渠道协同情况是指，对渠道信息是否畅通、渠道协同机制是否到位，渠道资源投放是否均衡等问题进行分析。

定方向：确定营销目标

在进行营销渠道设计之前，企业必须有明确的营销目标。有了目标才能有的放矢，才不会漫无目的地制定渠道结构与策略。不论是制定新的营销目标，还是改进原有的营销目标，都要遵循以下原则。

第一，制定出的营销目标必须与公司其他战略目标相协调，互相配合、促进，绝对不能相互违背、抵触。

第二，制定出的营销目标要科学合理，既不能过高，过高达不成，也影响公司的决策和营销人员的士气；也不能过低，过低就不能提高营销人员积极性，给公司带来更高的经济效益。

第三，制定出的营销目标要具体明确，不宜含含糊糊、模棱两可。

搭框架：设定渠道结构

搭框架是指企业通过构建营销渠道中直销和分销的比重和结构，来实现营销目标的要求。因此，在搭框架的过程中，要注意以下几点要求。

第一，企业需要合理资源配置。

合理资源配置是指综合考虑地区差异、客户差异和经销商能力差异，来整合和匹配公司人、财、物等。其中，地区差异是地区产业结构的差异性，客户差异是客户需求和客户价值的差异性，而经销商能力差异是经销商开发和服务市场的能力区别。

第二，企业的直销与分销业务要各有侧重。

在价值和效率之间寻求平衡，就要对直销和分销业务的侧重点进行考虑，即直销和分销分别服务于哪些行业、哪些区域的何种类型的客户。

第三，企业需要考虑客户的核心需求与模式的兼容性。

考虑客户的核心价值诉求与模式的兼容性，即通过分析客户的核心价值诉求与模式所能提供价值进行对比，分析是否很好匹配。

第四，企业需要考虑各方的利益冲突。

要有前瞻性和动态性地考虑到渠道中多个利益主体之间的利益冲突的可能性，以及可行的解决办法。渠道利益主体的利益冲突往往是导致渠道运作效率低下的主要因素，渠道成员没有积极性，就丧失了渠道应有的作用和价值，必须要能够系统地考虑到各方的利益诉求。

第五，企业需要掌握渠道管控力。

渠道管控力是指渠道模式在价格设定上的把控能力，以及对渠道组织体系人员的管控能力的强弱。这是将渠道结构拧成一股绳的关键，也是在渠道运作中不走形的保障。

第六，企业需要具备强有力的管理基础。

再完美的渠道模式如果没有基础管理的支持也是空中楼阁。其中，信息管理能力是贯穿渠道的一根主线。在进行渠道模式设计时，要考虑渠道在信息管理上能够保证信息的畅通，避免和减少信息孤岛的产生。

ABB的直销和分销混合模式

由于ABB的机器人产品具有产品应用种类多、单批采购数量少、交货周期短（客户响应时间短）、技术壁垒低（竞争对手众多）等特性，所以其渠道采用了直销和分销混合的模式。

公司根据产品的应用不同，对直销和分销涉及的业务又进行了细分，即塑料加工、金属铸造、金属焊接、码垛、拆垛和涂胶等。每名销售工程师都有各自的营销侧重点。

由于我国地域辽阔，客户分布得很广，公司除了在上海设立总部外，还在北方的长春和南方的广州设立了两个销售服务中心。每个销售中心由于所处的地区产业发展不一样，因此销售的产品应用并不相同，采取的渠道也不一样。

在北方销售中心长春，公司采取的是分销模式。

由于北方地区工业基础好，以重工业和汽车零部件工业为主，设计院和研究院数量众多且设计和集成能力强，所以北方销售中心依托设计院和研究院，以分销为主，所辖区域集中在黄河以北，产品应用以金属铸造和塑料加工为主。

在南方销售中心广州，公司采取的是分销和直销的混合营销模式。

由于大部分的工业客户集中在珠三角地区，以IT加工业为主，但是随着很多企业把他们在东南亚的工厂搬迁到广东后，一大批原先一直向他们提供系统集成的系统集成商也随之跟来。所以，南方销售中心采取了分销和直销的混合模式负责整个南方区域(广东、广西和福建)。

在总部销售中心上海，公司采取的是直销为主、分销为辅的混合营销模式。

由于上海是事业部的总部，在人力资源、技术实力等方面是最充沛的，因而它所管辖的区域也是最大的。从理论上来说，除去北方和南方销售中心所管辖的区域，剩下的都归上海的销售服务中心管辖。

70%的客户集中在长三角地区，对其他30%分散在中西部地区的客户所采取的渠道以分销为主，依托该地区的系统集成商来占领该区域的市场。所以，公司在上海总部的营销渠道是分销与直销的交叉混合，但是直销的比例更高。

填内容：选择渠道成员

确定了渠道类型之后，就要选出适合公司渠道结构的、能有效帮助公司完成营销目标的营销合作伙伴，即选择中间商。除直营销售外，其他渠道模式都需要对渠道成员进行选择。然而，对渠道成员的选择未必是渠道设计的产物。在渠道结构没发生变化，不需要新的渠道设计时也常常需要面临渠道成员的选择。这主要存在于两种情况中。

第一，如果现有的渠道成员流失或渠道成员不能胜任营销工作，公司为了完成营销目标就必须重新选择渠道成员。

第二，如果公司的营销市场区域扩大，就需要更多的渠道成员去完成市场营销工作。

渠道成员的选择是非常重要的，渠道成员往往决定着公司的营销渠道是否畅通、高效；决定着公司的营销目标是否能完成；决定着公司营销成本的高低、顾客服务是否满意。

渠道方案评估的四要素

渠道模式设计完成以后，要对渠道结构进行评估。对渠道方案的评估可以从价值提供、渠道效率、经济性和控制力四个方面进行。

价值提供

价值提供要求营销模式能够为最终用户提供价值，这是营销模式设计的核心。但是，在实际操作中，厂家在进行渠道设计时，其出发点往往是从自身利益出发，甚至是短期利益出发，厂商之间存在着严重的利益博弈，根本无暇顾及客户的价值。这样的渠道模式是难以成功运作的。

渠道效率

相对于价值来说，效率是在现有资源条件下实现渠道的尽可能覆盖，尽最大可能实现市场占位。客户价值的诉求不可能完全满足，必须在价值和效率之间寻求平衡，不具备渠道效率就难以快速构建规模和市场位势。

经济性

经济性是指投入与回报之间的关系，要以企业现有资源为基础，实现以最小投入获得最大回报。这是商业的基本法则。

控制力

厂家对于渠道把控能力的强弱，是通过分析渠道的长度和宽度来体现的。因此，必须保证厂家对于渠道的足够控制力，才能维护好一个完整的渠道结构。

某公司的渠道设计

某公司的产品为工程集成系统的核心配件。该行业在国内发展了30多年，已经初具规模，并每年以40%以上的速度高速发展，处于朝阳期。很多省市都有地方性企业，但是主要集中在珠三角、闽三角、长三角、环渤海地区。

近3年行业增速放缓，但仍然可达到30%～35%的年度增长率，行业空间依然很大，机会仍然很多。该行业过去一直是国家技术扶持行业，但是国家在未来三年将取消对该行业的支持，因此对该公司来说，未来三年是至关重要的战略年，把握住则可以在未来市场纵横驰骋，把握不住将湮没在惨烈的竞争与洗牌之中。

通过对行业的分析，该企业发现市场的机会点包括以下四个。

第一，市场需求逐步从省会级城市向二三级城市渗透，产品的标准化能力和与厂家配套的工程服务能力（图纸绘制、招投标支持、产品技术辅导等）将大行其道。

第二，整个市场工程经销定位不清晰，厂家对于工程商和经销商的功能尚未有较好的整合，对渠道成员的资源整合力度不佳。在现行的市场条件下，厂商价值一体化局面尚未打开。从厂家的角度看，能够形成渠道功能互补价值共享的工程经销价值一体化，即能够有效融合经销渠道和工程渠道的厂家，具备长期获利能力。

第三，市场资源整合不充分，尤其是需求信息处于没有有效扶持和服务的前提下，基于各级主体的个人短期利益出发形成的无序渠道信息链，通过整合信息、整合功能与技术支持，有效引导市场需求的厂家将有机会成为行业领航者。

第四，市场渠道成员总体品质意识不强，追逐短期利益。从长远来看，行业的品质意识和总体成本意识在逐步强化后，只有具备高性价比的产品，才能成为最终的胜者。

进一步分析得知，该行业的关键成功因素包括以下四点。第一，良好的产品品质以及通过品质所确立的行业品牌；第二，及时的交货期，保证工程施工期的产品供应；第三，针对项目的配套支持，保证项目的前中后顺利对接；第四，及时到位的配套服务。

根据市场机会和行业关键成功要素，该企业在进行渠道模式设计时，确定设计原则为：

形成渠道价值一体化，确立厂家在渠道中的管理整合角色；

支持优秀的、有一定基础的经销商快速成长；

符合企业经营战略和产品战略；

产品的不断标准化、批量化和系列化，在未来的渠道架构中能够很好承载；

协同各类经销商在项目运作上的资源整合；

嫁接公司现有的强大品牌影响力（优势充分利用）。

综上，该公司形成了如图9-4所示的营销渠道结构图。

图9-4　某公司营销渠道结构图

重视中间商，促进营销渠道的发展

渠道成员的类型及其功能定位

中间商的功能

在工业品渠道中，中间商要承担一定的功能。在工业品营销中，营销渠道共有八种不同的功能，即购买、销售、配货、融资、储存、运输、提供市场信息和承担风险等。

购买——每个中间商必须先购进产品、然后再进行销售，或者签署代理合同后作为代理商得到供货。

销售——每个中间商必须接触潜在客户，推销产品，获取订单。

配货——中间商往往由不同渠道购进相关产品进行搭配，形成集成解决方案，以便更好地为客户服务。

融资——中间商通过投资以及向客户提供信贷，为交易过程提供资金帮助。

储存——必须将产品集中到合适的地点以保证供应，同时防止产品损耗。

运输——对实物产品的流动进行管理。

提供市场信息——一般来说，中间商有责任向客户和供应商提供市场信息，包括产品需求信息、项目信息、竞争信息、质量信息等。

承担风险——库存产品的所有者存在各种内在风险，如损坏或过失等风险。

设计营销渠道的目的是使中间商的上述功能尽可能地发挥效益和产生效率。

渠道成员类型

在工业品市场，营销渠道的主要成员有：经销商、代理商和其他一些中间商。

先来看经销商。

经销商从生产者那里买来产品或服务，通过提供各种相关的服务，再把产品或服务卖给其他用户。他们购买产品或服务不是自己用，而是转手卖出去。对于他们来说，只是经手过后再销售而已。他们关注的是利差，而不是实际的价格。

经销商对他们经营的产品拥有所有权，可以自主经营。所以，经销商，一般是指拿钱从企业进货的营销渠道机构。

再来看代理商。

代理商是和经销商截然不同的概念。代理不是买断企业的产品，而是代企业打理生意，厂家给他们额度的一种经营行为。货物的所有权属于厂家，而不是代理商。他们同样不是自己用产品，而是代企业转手卖出去。所以，代理商，一般是指赚取企业代理佣金的商业单位。代理商同经销商一样，都是独立的渠道中间机构，参与到产品销售的渠道环节。代理商不是所代理企业的雇员，不拿企业薪金，而是赚取佣金。

代理商的经营范围一般比较窄，只代理几种他们十分熟悉的产品，专业性强，为客户提供详尽的信息服务。在现代社会，代理商以其专业的市场和产品知识、行业内广泛的客户联系，以及迅速获取信息的能力、卓越的推销及谈判能力，成为市场营销渠道中重要的中间机构，并表现出独有的渠道优势。

最后来看其他的中间商。

经销商和代理商是营销渠道中的主要成员，其他的中间商起着补充作用，如批发商、零售商、经纪人等。

对于一般的小工业品而言，批发商、零售商也是市场营销渠道的重要一员。批发商联结的是制造商和零售商，将产品批发给零售商或制造商，一般不直接同终端用户发生交易。而零售商将产品直接卖给需要的终端消费者。在消费品市场，零售商是企业不可缺少的合作伙伴，是营销渠道的重要一环；而在工业品市场，零售商是营销次渠道，高价值的大件工业品甚至不需要零售商。

中间商的价值类型

由于中间商对工业品企业具有独特的价值，因此，发展中间商成为工业品企业必不可少的渠道策略之一。但是，在发展中间商的过程中，由于不同市场发展程度的差异，中间商在整体能力和水平上的不均衡现象极为严重，企业对于中间商的培养和管理该如何聚焦呢？

我们认为，在开发阶段秉承“理念一致，定制化培养”的原则，只要其理念与公司的发展方向一致，就可以根据其职能定位进行定制化培养。而在培养过程中，按价值类型标准，中间商可以分为三类。

第一类，利益共同体。所谓利益共同体，是指认同公司文化，但是对短期利益比较注重，属于走一步看一步类型的中间商。这类中间商最为普遍，占80%以上。

第二类，事业共同体。所谓事业共同体，是指非常认同公司的经营理念，有野心在区域市场上打开一片天地，将中间商作为自己的事业来看待，关注短期利益，对长期利益也比较在意，对区域有规划和布局的中间商。这类中间商占15%左右。

第三类，命运共同体。所谓命运共同体，是指将自己的身家性命与厂家捆绑在一起，命运与共，共同成长，能够在经营上理解和支持厂家，一般不会纠结于一时得失，能够主动承担更多的责任的中间商。这类中间商往往不到5%，属于“珍稀动物”。

我们期待更多的命运共同体和事业共同体型的中间商，这需要厂家在区域市场运作中，对于不同价值类型的经销商给予不同的政策支持。

渠道中间商的管理机制

工业品企业在设计营销渠道模式时，必须要将渠道管理机制考虑在内。渠道管理机制包含三个方面内容，分别为经济利益保障机制、管理和控制机制、服务和支持机制。

经济利益保障机制

公司可以通过保障中间商的利润空间来维护渠道稳定性。

常见的经济利益保障机制有：

获得一定的订货折扣；

完成销售目标对应的返利；

较销售其他品牌产品更小的经营风险和更大的经营回报；

对其辖区和客户群体进行区域保护的承诺；

终端客户的引流，维护其在渠道结构中的地位；

在特殊时期（比如市场开拓期或渠道冲突严重期），给予其利润保障。

以某公司为例，其区域办事处所开拓的客户，交由代理商服务，客户的销售业绩归代理商。在渠道冲突时，终端客户希望厂家直接服务，由于一段时间内难以改变客户的这种强硬的依附诉求，暂时由厂家直接对接和服务，但是该客户所产生的销售业绩归原有代理商。

这样，代理商对公司的品牌忠诚度和稳定性均极高，稳定的渠道又为厂家提供更为宽广的市场视野，代理商愿意将手头资源深度挖掘。由此，公司获得很多原本想象不到的订单。因此，可以说，中间商的经济利益保障机制，从短期来看，是保障了中间商的经济利益；从长期来看，是保障了厂家和代理商双方的经济利益。

管理和控制机制

公司可以通过管理和控制机制，协助分销商履行渠道职能，控制分销商行为。

常见的管理和控制机制有：

纳入企业营销渠道的中间商必须要服从企业的整体大局和战略规划；

中间商根据渠道模式的要求，承担相应的渠道职能；

明确渠道职能在厂家与中间商之间的分配，并明确重点；

中间商严格执行公司的流程和制度规范；

对中间商进行分类管理，配套不同的企业资源，激励中间商不断升级；

控制和约束中间商的渠道冲突行为。

以某公司为例，在渠道模式构建中确定了代理商的管辖区域，并约定了其职责范围，对在区域内与公司进行业务配合上进行了明确的阐述，并进行严格的奖罚措施，尤其是对于渠道冲突的行为，实行严厉的扣罚制度。公司的所有代理商根据其综合评价指标来评定等级，按年度评估动态调整其等级，来重新规划其业务范围和区域范围，实现代理商的优化升级，同时促进代理商积极响应公司政策。

服务和支持机制

公司可以通过服务和支持机制来激发分销商的信心，推动分销商的业务发展。服务和支持机制包括以下几种。

● 业务支持：帮助中间商开拓渠道网络，提供技术支持和资质帮助，给予政策支持等，帮助其运作重大项目；

● 管理支持：协助中间商进行组织管理体系升级，提供经营和管理的解决方案；

● 培训支持：定期对中间商的技术人员和营销人员进行培训，介绍产品应用新知识和营销新方法；

● 推广支持：协助中间商进行区域品牌推广，提供专业的渠道品牌宣传，比如展会和学术论坛等推广形式。

以某公司为例，根据中间商的历史销售情况，将中间商分为三类：标杆类、骨干类、休克类。三类中间商配套三种支持方案，精细到位，解决中间商当前面临的实际困难，盘活中间商。三种方案的区别主要体现在特价支持和营销费用支持上。

为支持客户参与市场竞争，公司指定一批特价产品，价格一票到底，无返利，无折扣。为规范特价产品的使用，避免因滥用导致的亏损问题，特制定如下规范：

标杆类客户，年度特价产品额度不超过年提货额的15%；

骨干类客户，年度特价产品额度不超过年提货额的25%；

休克类客户，年度特价产品额度不超过年提货额的40%。

标杆类客户原则上不审批卖场促销费用，其促销支持体现在云营销的集客支持上，骨干类客户的促销申请总额度在年度广告费额度以内的，由区域审批，报总部备案；超出单一客户年度广告费额度，在全年预算额度内的，由营销总监审批；休克类客户原则上不审批卖场促销费用，所需支持均以特价产品体现。

通过上述政策，公司对能力强的中间商提供更多政策支持，对能力弱的中间商给予更多费用支持，实现了中间商可预见收益的提升。