冯仑：成功就是和自己较量，走正道

学先进、走正道

谈到企业文化，很多经营者都认为是虚的，没有什么实际作用。而冯仑用万通的发展历程具体切实地解读了企业文化对于一个企业发展的助推作用。可以说万通的企业文化，就是万通发展历程和发展方向的领路人和鞭策者。

学好：万通的价值理念

学好是个大白话，但我要说的是，学好是个很昂贵的事情；学好是个很辛苦的事情；学好是个很委屈的事情；最后学好才是很光荣的事情。这些年来，我可以负责任地说，万通一路在学好。

——摘自冯仑文章《学好是一件昂贵的事情》

万通能够一直在国内房地产行业保持领先地位，很大程度上是由于冯仑对企业文化的重视。事实上，当前中国国内，很少有人像冯仑那样具有浓郁的知识分子气息，他像一个思想家和哲学家那样管理企业，举重若轻，效果奇佳。在冯仑以及万通人的共同努力下，万通在企业文化建设方面取得了良好的效果。比如反省，在万通危难之时，帮助万通渡过了很多难关；比如“学先进、傍大款、走正道”，让万通少走了很多弯路，迅速地成为了行业的领跑者。

创业初期，冯仑遇到了一个不小的难题：学好还是学坏？当年海南房地产投资过热产生泡沫后，很多企业都出现了经济问题，所以只能赖账。万通也遇到了同样的问题，但冯仑没有像别人那样赖账，他当时提出要学好，做好人，万通绝不能像别人那样做，哪怕公司蒙受再大的损失也不能违背良心。

在一次新员工培训会上冯仑说道：

学好是一个境界问题，你要忍受委屈。人之所以能忍受委屈，是因为有

理想、有希望，对自己的事业有崇高感和责任感。所以古人讲，人必有坚韧不拔之志，才有坚韧不拔之力。

说到这儿我要讲一个故事。1994年，海南的经济泡沫破裂，本来当时我们可以全身而退，不承想被一家坏公司和一群坏人“摧残”，他们不仅逼着我们把卖出去的房子收回来，还要求我们付利息。因为我们买楼的钱也是借的，7000万的本金，连同十年20%的利息，这给我们造成了很大的债务压力。后来，政府为我们做主，把这帮坏人抓起来了，可我们的损失还是一分也拿不回来！所以我们现在所说的万通集团的遗留问题，就是这一件事。

当时也有人劝我，让这些债务烂掉，反正政府能向债权人证明，我们也是受害者，我们的钱也是被坏人抢走了。但我心里一直不踏实，最后还是决心自己扛着，不使债权人牵扯这些。我们要做好人。

后来我算算，这一件好事做下来，等于万通白干十年。所以做好人不仅要埋单，还要忍耐。如果对自己所干的事没有荣誉感、没有信心，根本坚持不下来，那么气都气死了。

毫无疑问，“学好”说起来容易，但做起来极其困难，而且很可能要付出昂贵的代价。万通为了“学好”，就曾白搭进去十年的时间。

尽管“学好”要付出昂贵的代价，但万通“学好”的观念从来没有改变过。冯仑认为，名闻天下的“万通六君子”就是受到了“学好”这一企业文化的影响，才会取得今天这样伟大的成就。他说：

没有道路、没有法则，六个热血青年决定要“以天下为己任，以企业为本位，创造财富，完善自我”，这在当时很多人看来有些荒唐可笑的做法，却奠定了整个万通地产“学好”的价值基础，指引了万通健康发展。今天，“万通六君子”已经各奔东西，但至今仍然是好朋友，更难得的是，每个人都发展得很好，每个人都没有出问题，这殊为不易。

随着对“学好”这一企业文化认识水平的不断提高，冯仑在2008年提出了“真心学好，其实是钱以外的事情”的观点。他在名为《民企如何在色与戒之间平衡》的一次演讲中说：

真心学好这件事情就是钱以外的事情。所谓真心学好，最重要的就是要做两件事，一件就是检讨自己，从1993年拿到营业执照，我们就一直在反省，我们老是觉得自己会出问题，这样的反省，使我们在1996年时决定处理我们的问题时，结果我们就活过来了。因为不断反省，就发现有问题要处理。另外我们要傍大款，于是我们就在全国找先进的公司。怎么样才能做到真正的学好，实际上就是找到标杆。

冯仑认为，学好还需要注意以下几个问题：学好要有行动力，学好要坦荡地做人处世，学好不能作秀，要持之以恒，学好要“把小公司当大公司办”。在一次对新员工的讲话中，冯仑特意强调了这几点的重要性：

学好要有行动力，这是成事的基础……共产党在延安，行动能力是很强的。延安历史博物馆中陈列了大量的外文书籍，说明他们对外部信息的捕捉，对大趋势的掌握是一流的，干的很多事是实实在在的，所以说他们的行动能力极强。

学好要坦荡做人处世，用道德约束人……外界都说，万通没出问题，万通系统没出问题，这一定和万通学好的传统有关系。所以万通的文化中又加了一条道德条款，并固定成为：“用制度筛选人，用业绩淘汰人，用道德约束人。”

万通学好并非作秀。一时学好，难免有作秀之嫌，但一路学好就一定是真的。我可以负责任地说，万通是极其认真地一路学好。

共产党在延安时期的经历带给我们一个启发：我们要把小公司当大公司来办，大公司该有的东西我们都应该有，包括理想、自律、奋斗等。想学好要有理想，有理想才会有毅力。

后来万通的几个合伙人还在延安看到了其他东西。共产党在延安有中央、有边区，印邮票、印钱，完全把延安当一个国家来治理，所谓“烹小鲜而如治大国”。

万通从成立之初就打出“学好”的旗号，时至今日，二十多年时间过去了，这二十多年时间，万通有很多变化，如股东的变化，战略方向的变化，战术上的调整，但万通始终坚持“学好”的信念，没有哪一天不是按照“学好”的要求去做的，正是数十年如一日的坚持让万通走向了成功。如果万通是在作秀，他们怎么能坚持二十多年的时间？所以冯仑说，一时学好难免有作秀之嫌，但一路学好就一定是真的。因为很多事情不是事情本身决定性质，而是做这件事情的时间。坚持就要忍受痛苦。一家企业之所以能够忍受巨大的痛苦，就是因为它有理想，对自己的事业有一种崇高感。没有理想和毅力，就不能坚持，没有行动，就不能发展下去。正如海尔集团CEO张瑞敏曾经说的：“海尔17年只做了一件事情，就是创新，就是坚持。”

守正出奇，顺天应人

做生意要守正才能出奇，要有非常良好的价值观，有一个正确的目标和很好的责任感，这样企业才能做好。

——摘自冯仑文章《义利相和、守正出奇》

古语说“奇正之术交相为用”，一个人老是出奇，奇多了就邪了，要以正合以奇胜，守正才能出奇。“守正出奇”的原话出自《老子》“以正治国，以奇用兵”和《孙子兵法》“以正合，以奇胜”。

冯仑在2009年8月下旬把“守正出奇”确定为万通的核心价值观，并以此来统驭万通的其他价值观和企业理念。此后，“守正出奇”成了万通最重要的价值观之一。

“守正”意为守住正派之风，就是遵循客观经济规律的引导，依法依规、老老实实地办企业，消灭一切多余动作，在群众中树立良好的口碑。而“出奇”则是在依法经营前提下做必要的变通，需要创意、创新、创造，要敢为人先，要敢于打破常规的思维方式和行为模式。要顺应大环境、大背景、大体制、大民意，在合适的时间、合适的地点，用合适的人做合适的事。一定不能犯膨胀、纵欲、冒进等错误，更不能去挑战、冲撞规则的底线。

冯仑在《万通历史陈列馆新馆开馆文稿》中讲道：

“守正出奇”是万通永续经营的根本战略原则。我们所要守的“正”，一是勤劳致富；二是法律规范；三是国际惯例。做业务要正，做人要正，对外交往也要正。我们可能与狼共舞，但我们还是人。在这些基础上，我们要充分发挥主观能动性，法无定法，出奇制胜。这也是我们的人生态度，在浮华之中淡泊处世，于繁荣之时心平气和，不做明星与过客。

冯仑从创业之初就一直在讲守正出奇，他认为一个企业一定要遵守各项法律政策，70%要做正，30%可以变通。所有企业在成长过程中必然会面临很多灰色的东西，万通的原则是能不做就不做，尽量避免引起不必要的麻烦，因此万通一直以来才会安然无恙。

冯仑2007年在《义利相和、守正出奇》一文中写道：

做生意要守正才能出奇，要有非常良好的价值观，有一个正确的目标和很好的责任感，这样企业才能做好。

对照起来，十年中很多的伙伴走过更加曲折的道路，我觉得不是才能的问题，有很多情况下他们比我们还能干，能干之一体现在他们善于变通。但我们的教训是凡是变通的地方，一定活不下来；没变通的，现在也没什么问题。所以守正才能出奇，奇一多就邪了。守正就是依法经营，（保持）良好的心态，比如说欠钱还钱，亏损认账，做错了赶紧检讨等。去年全球500强里10%是亏损企业，因而一个企业亏损了不丢人，犯法才丢人。万通之所以能够走到今天，在地产市场上有所发展，最主要是坚持了正气。

冯仑认为，万通在社会经济急剧转型时期，在不规则的空间里能够发展到现在并非偶然，而是出奇制胜的结果，其中创新、变通等大的战略安排起了非常关键的作用。现在法治环境规范了，万通提出守正出奇的理念，围绕一个“正”字做文章，在非专业化领域做到专业化，在专业化空间精细化，在精细化空间做市场网络。随着法治化进程的不断发展，只要在规范空间内做，拙就可以变为巧。

在“守正出奇”这一企业文化的正确引导下，万通取得了辉煌的成就。冯仑因此站到了行业的顶峰，成为中国内地房地产业巨头之一。也正是因为这一企业文化，万通在发展过程中才能避开许多陷阱，在许多同行倒下时一直坚持到现在。

冯仑认为“顺天应人”是万通一以贯之的处世态度，简而言之，就是要认清形势，按照规律办事。他在《万通历史陈列馆新馆开馆文稿》中讲道，“顺天应人”是万通一以贯之的处世态度。万通必须符合中国社会进步，具体地说就是改革开放和现代化事业这一大趋势，就是万通的天和势。在处理具体事务中，万通人必须稔熟“应乎人情”的道理，做事入情入理，前半夜想想别人，后半夜想想自己，方圆处事，真诚待人。

冯仑在《义利相和、守正出奇》中也强调了“顺天应人”的重要性：

要明白一个道理，心平才能气和，气和才能人顺，人顺才能做事。比如说，要成为全球最有钱的人几乎不可能，成为中国最有钱的公司，我也没有这个欲望。我有限的欲望是把万通办成一个很挣钱的公司，一个让员工感到愉快的公司。当年海南最多时有15000家房地产公司，现在继续做房地产的十家都不到，而当时大家的目标都很大。我觉得要心平，就是把欲望控制在一个自己能够驾驭的领域内。不要在“大”上跟人较劲儿，要在“好”上较劲儿，在“愉快”上较劲儿。企业赢利，员工愉快，政府也高兴。以感恩的心态来做，欲望就会得到控制。万通的感恩日就是解决这个问题，让我们能够正确处理股东、政府、员工和客户这四方面的关系。只要能做到给股东以回报，给政府交税，给客户最好的产品和服务，给员工明确的回报和更好的福利，这就尽到责任了。

可以说，万通正是在“顺天应人”战略的指导下，才能够处理好各方面的关系，不断地向前发展。

反省：万通的生存密码

“反省会”在万通经历了三个阶段：第一个阶段，反省公司管理，这成了员工的一个牢骚会；第二个阶段，集中在公司高层对发展战略的反省；第三个阶段，从2000年起，转变为“前瞻式”反省，即站在未来反省万通的现在。

——摘自《万通全书2001》

冯仑在多个场合提过“毋忘在莒”这个成语。这个成语出自《吕氏春秋·直谏》“使公毋忘出奔于莒也”，所述故事，大体如下：

齐国君臣在一起饮酒，酒酣之时，桓公得意地对鲍叔牙说：“为什么不起来为我祝酒呀？”鲍叔牙就端起酒杯向桓公敬酒说：“希望你不要忘记逃亡在莒国时提心吊胆、愁困落魄的那段日子。”又向管仲敬酒说：“希望你不要忘记了在鲁国做囚徒的日子。”还向甯戚敬酒说：“希望你不要忘记了当初在车下喂牛的时光。”几句话使齐桓公等人猛然警醒，桓公离开坐席感谢说：“我和大夫们绝不会忘记先生的话，这样齐国的江山才能长治久安啊！”

“毋忘在莒”后来便演变为成语，意思就是不要忘记过去的艰难或耻辱。

冯仑认为，无论企业如何发展壮大，无论何时何地，创业的艰辛，做人的准则，企业所肩负的社会责任都不能被忘记。这就是我们要艰苦奋斗、刻苦忍耐、不断进步。这正是“毋忘在莒”这个成语所体现出来的精神。

冯仑曾在文章中呼吁万通人无论在什么时候都不要忘记“毋忘在莒”的精神：

万通最值得珍视的东西，不是已赚到手的利润，而是“毋忘在莒”的座右铭。万通是一个年轻的企业，还很稚嫩，还有许多不完善的地方，面临国际国内更为复杂的环境，我们应当愈加谦虚谨慎，向一切公司学习，向所有“先进”看齐，继续发扬“毋忘在莒”的精神，兢兢业业，务实进取，再接再厉，更上一层楼。

可以说，正是在“毋忘在莒”精神的感召下，万通才能够在日益激烈的竞争中始终保持领先地位。

1992年9月13日是万通成立一周年纪念日。冯仑认为，90%的公司会在周年纪念日里大吃大喝，但他和他的创业伙伴们并没有那样做，他们坐在办公室里进行了深刻的反省。万通还特地发了一份《关于建立“周年反省日”制度的通知》的文件，将反省正式确立为公司的制度。至今为止，这项每年一次的制度已经坚持了二十多年。之前，冯仑曾说：

那时一般民营企业刚挣到钱都会大吃大喝一番，但我们觉得应该过得更有意义，我是学人文科学的，联想到日本战败后（通过）反省得到（了）使其经济飞速发展的启示，我提议将这一天（每年9月13）确立为万通“反省日”，这一提议得到了伙伴们的认可。

冯仑把反省看作万通地产的生存密码。在《万通历史陈列馆新馆开馆文稿》中，冯仑特别强调反省已经成为万通企业文化的突出特点：敢于否定过去，坚持自我反省的理性批判精神，至今仍是万通企业文化的突出特点。公司领导鼓励员工批评领导、下级批评上级、员工批评“老板”，以这种方式总结经验、辞旧迎新。

反省会对万通地产的发展历史、公司的价值启蒙、关键危机的化解，以及布局未来的前瞻战略把握等方面，都有十分重要的作用。如果把反省会比作万通人集中进行反省的宗教仪式，那么反省本身则是万通地产企业文化的重要基石。

陈润江先生是万通的老员工，1993年9月13日万通第一次开反省会的时候他就参加了，此外他还对这次反省会作了记录：从早上9点到下午6点，中午吃罢盒饭也没休息，大家几乎是抢着发言，提出了几十条切中公司时弊的意见，言辞之激烈如急风暴雨。当时我初来乍到，被安排作记录，奋笔疾书之际也听得热血沸腾。功权（时任万通集团总裁）虽然在前一年的反省会上喊出过“向我开炮”的英雄口号，但这回在大家的批评下，也似乎有点坐不住了，在表态发言时不免抱怨：“我早就说我不能胜任嘛，要么把我撤了，要么给我时间！”

2001年是万通创业的第十个年头。万通的“反省日”也在不断地与时俱进，从简单反省公司内部管理和员工的牢骚转向公司高层对发展战略的反省。总结万通十年的成败，冯仑提出：要进行前瞻式反省，站在未来看现在。“反省会”因此变为一种“前瞻式”反省。这一年北京万通的反省会呈现出一个特别之处，他们特地邀请了部分已经离开万通的员工，专门请他们来对万通提出新批评和新建议。冯仑认为：

想问题有三种方式，第一种是站在过去看今天，只有回忆力、只有埋怨，回忆，然后自满，这是一个比较容易犯错误的思维。第二种是以现在判断现在，也就是说（用）从别人那里看到的东西来判断我（自己）今天做得对不对，这个也不是前瞻，而只是一个横向比较和判断；能够构成前瞻力的一定是站在未来安排今天。第三种是站在未来的某个时点，然后看到未来那个时候发生的所有的变化，可能发生的变化以及必然发生的变化，然后决定我们今天哪些事情要做，哪些事情不做，着眼未来，发现规律，按照规律去安排自己的事情。

聪明人总是站在高处以便看得更远，聪明企业的做法是站在未来看现在，万通也要成为这样的企业。

冯仑提到的第三种想问题的方法，也就是站在未来安排今天，是构成前瞻力的一个重要条件。站在未来的某个时点，然后看到未来那个时候发生的所有变化和可能发生的变化以及必然发生的变化，再做出相应的决策，这样才能表现出前瞻力。

万通的目标就是要成为最理性、最有前瞻力、最持久的公司。和其他企业相比，万通最大的优点是长期思考，研究问题，在一些关键问题上，总比别人觉醒得更早，从而做出相应的决策。这已经成为万通活下来的根本。在《站在未来安排今天》一文中，冯仑这样写道：

“前瞻力”是万通的核心竞争力之一，就是站在未来安排今天，以战略导向替代机会经营；就是要在未来找一个支点，引领自己的企业，创造未来，赢取未来。不断通过“创新”而“领先”，这是万通决胜于未来的重要战略原则。

冯仑认为，前瞻力决定了企业的战略，把前瞻力保持下去，长期坚持，才能够有可能把它变成核心竞争力。那万通如何来坚持这种前瞻力呢？2005年的一次媒体采访中，冯仑认为战略规划里讲的使命、核心价值、预期结果和愿景，这四样东西是保证万通能够积极地站在未来安排今天的深层的核心价值理念。

如果我们不想成为符合国际规范的、优秀的公司；如果我们不把创造最有价值的生活空间作为我们的愿景；如果我们不想成为一个有社会责任感，推动社会进步的企业；如果我们不想成为一个最受人尊重的企业，就没有这四样东西（使命、核心价值、预期结果和愿景），我们就不能有这样的心情，站在未来安排今天，我们的核心价值观支撑着我们的核心竞争力。有了这四样东西，我们才一定会坚持站在未来看今天，这样我们的前瞻力就有了必然性，这样就会保证大家在价值观上，在做企业的方向上，有一个必然性，来指引我们不断创造、提升我们的核心竞争力，这就是我们的前瞻能力，这点非常重要。（《冯仑如是说》）

多年以来，万通在制定战略、做事情方面始终非常重视前瞻能力。万通提出要用美国模式取代传统的香港模式，之后有了新的战略，并按照新战略变成了一个专业的房地产投资公司，随后又有了四大板块的业务，地区战略和子战略等延伸的一些东西。这几年大部分地产企业都在忙于应付激烈的市场竞争，但万通却反复强调研究商业模式、商业周期。随着121号文件的发布，越来越说明万通做的是一件非常有前瞻性的事情，真正研究透了商业模式。

到2010年9月12日，万通的“反省会”已经走过了19年的风雨历程。随着公司的不断发展，一年一度的反省会已经不像以前那样气氛紧张，而是渐渐变为冷静而平和，不断向比较理性的“问题和建议”方向转变。万通地产董事长冯仑意味深长地说道：“反省会是万通地产的加油站和牵引力，指引企业发展方向。”

善于学习，先发制胜

学习的好处多，我至少看到四个：一、你跑到别人的公司去学习，别人还请你吃饭；二、和对方交了朋友；在学习对象时也交了朋友；三、还给别人留下个好学的印象；四、通过别人的经验，减少犯错误的机会。

——摘自《冯仑如是说》

冯仑是一个非常喜欢读书的人，他从中外成功企业家的传记中得出结论，善于学习是企业家取得成功的一个非常重要的因素。

冯仑的善于学习体现在很多方面，从万通挖到的第一桶金就可见一斑。1991年，冯仑在无意间听到广东人总在说“按揭”这个词，他觉得很新鲜，就想知道这个词是什么意思。他不知道别人说的到底是哪两个字，于是就请他们把“按揭”两字写在纸上，回去查字典、向别人请教。冯仑弄明白“按揭”的意思后，就讲给公司的同事们听，于是公司决定用按揭的方式买一批房，装修之后卖出去。这是万通做的第一单房地产生意，也是万通掘到的第一桶金，收入几百万元。万通是第一家在海南以按揭形式炒楼的。可以说，这单生意正是冯仑善于学习的结果。

冯仑总结万通创业初期的成功经验，在《万通·生活家》2004年第11期中，他写道：

1991年我们在海南时，在一万多家房地产公司中万通排倒数十几位。和他们相比，我们一没有政府背景；二没有家庭背景；三没有跌个跟头捡块金子的偶然机遇。为什么后来我们能在复杂环境里一步步走到今天？我们总结，至少有一点：我们善于学习。

冯仑和几个合伙人成立万通时，中国还没有MBA，所以他对公司的组织形态有些茫然。尽管如此，冯仑还是认为可以通过学习掌握必要的知识。为了能够更好地运作公司，他就让公司人员研究江湖式的组织结构，学习了《水浒》、《胡雪岩》等著作。当“万通六君子”出现分化时，他们每个人都非常苦恼。当初为了共同的理想和追求而聚在一起的六兄弟，又怎么能轻易地分手呢？为了挽救分手危机，他们开始研究《太平天国》，并达成共识：如果没有找到比太平天国更好的办法，那他们就还在一起。后来冯仑从一位经济学家那里得到了解决办法：按照商人的规则办事，建立退出机制。这就使得他们六个人和平分手，兄弟间的感情丝毫没有受到影响。

在冯仑与万通其他五位合伙人撰写的文章《方圆处事 真诚待人》中，也提出要不断学习。万通需要的不是一两个天才和神人，万通事业的成功一定是所有万通人的成功。因此，所有万通人都应发奋学习，向一切人学习，向一切同行先进甚至竞争对手学习。

中国有句古话叫作“学无止境”，冯仑深刻领悟到了这句话的精髓，所以他总是在不断地学习。在中国企业家里，冯仑的学历已经算是很高的，但他又在2003年的夏天顺利通过了法学博士论文的答辩，拿到了中国社会科学院研究生院法学系宪法学与行政法学专业的博士学位。而现在有很多公司的CEO，为了混一张文凭，为了获得更好的名声，就去商学院听一些短期的“总裁班”。而冯仑却实实在在花了三年时间才获得这个博士头衔，这也正是他好学精神的体现。

冯仑在接受《财经时报》记者采访时就特别强调了学习的重要性：

其实人和人在肉体上没什么差别，都是一百多斤肉，从生物学的角度上说都是一样的，差别是在灵魂上，你的精神世界有多大，你的视野就有多大，你的事业就有多大。我认为，一个人事业的边界在内心，要想保证你事业的边界不断增长，就必须扩大你心灵的边界，因此，学习是唯一的途径。

我从来没有把万通当成一个小买卖去做，虽然赚到的钱的多少是变化的，从几百几千元到几亿几十亿元，但对于我来说，几十亿元也是一个很小的数目，因为我内心事业的边界早已超过了100个亿，而且我相信再过三五年，超过100个亿应该是万通能够办到的事情。

正是因为对学习的重视，冯仑才对万通的前景有着绝对的信心和把握。他说，保持一个长期的学习状态，觉得做的任何事都是小事情，都在认识范围内，我们长期做的事就是“烹小鲜如治大国”，事虽然小，但我把它当成大事去做，它就会越做越大。万通就是在冯仑的不断学习中“越做越大”。万通把“学习”与“学好”看作其价值观最核心的东西，如向标杆学习。万通人在冯仑的带领下，勤于学习，善于学习。

不断学习是一个快速变化的年代带来的普遍要求。万通也要按照这个要求去做：向员工提供各种各样的培训，经济方面的、法律方面的……不断地帮助员工通过学习进步，获得领先的位置。冯仑认为，只能通过学习，眼界才会高，看问题的角度才会更准确和超前。

在2006年6月《经济观察报》发表的文章《学好才会赢》中，冯仑把读书的作用比作“把模糊的望远镜擦干净”：

人要通过读书来观察世界，就像你本来有一个望远镜，看东西很模糊，读书就是把它擦干净，看得更远。如果不读书，我们只能得到报纸或其他载体提供的单一的看法，但是通过大量读书就可以校正我们的视角，得到相对丰富的认识。

冯仑认为，不断地去读书学习，可以起到修正企业领导者价值观的作用，而且经常不断地汲取知识，还能够使领导者在一个群体中保持领导力，领导力中包括前瞻力、决策力、沟通力等。

随着万通的发展，冯仑依然坚持不断地学习。对冯仑而言，还有太多的未知信息需要通过学习去获得。不断学习可以扩大他的视野和思考空间，万通也会得到更好的发展。冯仑认为万通的学习有几个方面特别重要。

第一，团队学习。万科董事长王石曾说，像万通这种从海南出来的企业，在经历一个阶段的发展后，很多企业的老总都出事（指进监狱）了，但万通的老总们却不同，他们都安然无恙。这是因为以六位创始人为主的万通团队拥有正确的人生观，一直崇尚“学习、学好”。

在《万通·生活家》发表的文章《心灵的边界》中，万通团队把“学习”当作一个非常重要的企业方针：

除了知识性的训练以外，我认为团队学习是很重要的人生观训练，达观、乐观，既知耻又知勇。另外就是毅力的训练。

在平时阅读过程中，我遇到一些好的书和文章，都会给公司的其他一些人看，让这些有用的知识经过冯仑的传递之后传到他们手中，这对于他们来说既节约了时间，也能够开阔整个团队的眼界，提升了境界。因为光开阔眼界、不提升境界就变成傻大胆了；而光提升境界、不开阔眼界就容易变成不劳而获的闲人。

万通虽不是一家标准的学习型企业，但它营造的学习气氛、文化氛围很浓。冯仑一直为万通的其他几位领导去读书进修创造有利的条件，并希望整个公司领导层的学习状态能提升整个公司的学习兴趣。

第二，向顶级商务伙伴学习。万通从一开始就是靠与别人的合作发展起来的，这种合作发展的方式也使得万通得到了商业伙伴的信赖。这使得万通特别重视向商务合作伙伴的学习。冯仑认为选择商务合作伙伴有两条标准，他说：

有两句话特别好地反映了我们当时和现在选择商业伙伴的标准。第一是价值观上要趋同，第二能力上要互补。能力不互补那就不用合作了，价值观不趋同就合作不好。这两句话要贯穿到我们在外部商业伙伴和内部商业伙伴的选择上。

在纽约的中国中心项目，是万通与纽约的合作组织，现在包括与雷曼都形成了友好的合作关系。在纽约这个人均GDP六万美元的国际化大都市，该怎么做房地产？万通一点经验都没有，但合作伙伴教给万通很多所谓的“美国模式”经验，万通能够在商业国际化方面领先于国内同行，与合作伙伴的帮助是分不开的。(www.xing528.com)

万通另一个重要的商业伙伴是国内的中城联盟。万通不仅投资了它的基金，而且获得了很多重要的经验，在交流中也获得了很多好处。冯仑在《万通·生活家》2008年第3～4期的文章《商业伙伴：万通的选择与思考》中，就特别强调了合作伙伴对万通的巨大影响：

拿万通跟香港置地的合作来看，我们现在觉得是非常完美的合作……以至于我们架构的80%是复制香港置地。这就是我们认为最成功的合作。

结合万通最近几年的发展，我发现，万通在合作伙伴身上得到的东西比他们预料的多很多。目前和万通合作时间最长的一个伙伴已经与万通一起走过了13年。突然有一天，双方感觉其实彼此都很需要，应该长期在一起，后来我们就做了一些重组，现在就变成了在股东层面、在公司层面上的合作。

第三，中下层职工间的“部门对口学习”。所谓“部门对口学习”，就是到其他优秀公司的相同部门中进行学习。万通到万科总部的学习就是“部门对口学习”。

2003年10月，万通总部的各个部门组织了数十人，前往深圳万科总部学习了两个多月。回来之后每个部门都对学到的知识进行了归纳和总结，之后认真地写了学习心得。所谓“部门对口学习”就是：万通集团从总部每个部门中抽出两位代表，放到万科总部相同的部门中去，和万科相同部门的人去交流与学习。

冯仑在《万通·生活家》2008年第9期文章中说过，向外国标杆学习最好的方法就是交流，甚至送人到标杆公司去培训，只有深入到企业内部，我们才能真正地了解对方，最后才能成为商业伙伴。最重要的交流是跟对方中下层的员工建立很多沟通，深入基层才能学得彻底，以后合作起来才能更顺畅。通过这样的学习，万通逐步把很多先进企业中适合自己的管理方法和管理制度吸收到自己的系统中来，这样就促进了万通不断地发展壮大。一个企业也只有学会学习，才能先发制胜，立于不败之地。

先要自觉，才能成长

“学先进”是为了自己成为先进，“傍大款”是为了结交好企业、自己成大款，“走正道”是为了避免走弯路，铸造永续经营的坚实基础。

——摘自2009年8月万通地产公司网站

万通犯过与其他民营企业一样的错误，但为什么很多民营企业消失了，而万通却发展得很好呢？这是因为万通改正错误的自觉性和勇气比较好，这种自觉性和勇气正是来自万通“学先进、傍大款、走正道”的企业文化和价值观。冯仑在《野蛮生长》中写道：

我有一个病根儿，从小就喜欢学先进，在小学、中学、大学都好跟中国最有名的人写信……1993年，万通集团组建之后，我提出一个计划，把中国的好公司列一下，明确自己的学习目标，然后就挨家挨户去拜访。

“学先进”是冯仑从小就养成的习惯。学生时代的他就喜欢给中国最有名的人写信。冯仑写过很多信，大部分都没有回音，但他丝毫不受影响，继续给有名的人写信。

冯仑认为，少年时代是他人生的重要时期，他思想的脉络和逻辑是那个时候开始形成并延伸出来的。他回忆道：

记得周恩来总理逝世后，我备受打击，因为他是一个道德和正义的化身。我甚至想到了退学，像周恩来那样成为一位职业革命家。当时我和另外一名同学到上海、浙江等地跑了一个月，联系社会上各种各样的人，学习、访问、思考。

冯仑从少年时代开始思想中就孕育了“学先进”的基因，这对他的人生有着深远的意义，同时对万通也有着极为重要的影响，奠定了万通的企业文化内核。万通集团从1993年开始就正式制订出“学先进”的计划，在公司20年的发展历程中，万通“学先进”的对象主要为三种类型：一是向房地产行业内的优秀公司学习，先后到万科、金地、华新国际等公司学习过；二是向房地产行业以外的优秀公司学习，比如联想、海尔等；三是向国外的优秀公司学习。

万科是万通第一个“学先进”的对象。从1993年万通逐步成型时，冯仑就把万科当成榜样，后来他还专门写过一篇名为《学习万科好榜样》的文章。他在文章中这样写道：

所谓“学先进”，我认为住宅企业学万科是最稳妥的。而“傍大款”，则（需要）根据公司体制（来）决定。你是一个上市公司，（要傍的）大款就是基金。像万科，全世界的钱都是它的大款，不同的企业能傍的大款是不同的。“走正道”就是要根据企业价值观来选择它的正道。

万通学习先进的能力非常出众，但在向先进学习的同时，并没有忘记学先进的目的——自己成为先进。所以在向先进学习的同时，万通也在充分发挥自身优势，形成自己独特的商用物业开发及运营模式。

冯仑一直提倡要“学先进”，但那些“先进”的企业到底先进在哪里呢？先进的企业不仅有一套先进的管理体系，在市场上有核心竞争力，而且还具有道德溢价，这使得它们更加具有竞争力。冯仑在2007年4月12日举行的“首届天津地产年会”演讲中就谈到了好公司的道德溢价问题，他说：

现在市场上给好人溢价（道德溢价）的事情越来越多了，资本市场上也已经开始给好人溢价。你到证监会去批东西，万科可能三个月就能批完，金地、万通四五个月能批完，而（其他企业）的平均时间是7～9个月。

随着时间推移，好公司在市场上发行新股的时候，投资者逐渐愿意给高价。根据国际上的经验，好公司（治理结构比较清楚的）大概溢价都在5%～10%，换句话说，如果做好人、办一家好公司，你的股票会比别人贵5%～10%。

在市场经济中，做一个好人需要付出昂贵的代价，做一个坏人会受到应有的惩罚。但是做好人会有好回报，可以使投资者增加对你的信任感。直接投资者的信任可以通过监管起作用，如今证监会监管的力度在不断加大，专业水平也在不断提高。在这种形势下，好公司道德溢价的作用就更加明显。

万科就是一家具有“道德溢价”的企业，这也是它能在国内房地产领域持续领跑的原因。冯仑在为《万科的观点》一书写的序言中说：

领跑者并不容易。领跑者一般经历了比被领跑者更多的曲折、更深刻的教训。先知往往来自于先愚，愚而能省，省而后发奋，遂成师范……万科能领跑不是他先知先觉，而是他知错能改，善于在过程中自省和改过，渐次逼近真理。

自己跑得好、跑得快、成绩好，才能让追随者有信心。所以领跑是一个打铁的活儿，一定要自身硬。

领跑要让人相信你的真诚和善意，这样才会有众多的追随者。简单地说，就是要有道德的力量。

正是这种道德的力量让冯仑一直把万科当作学习的榜样。冯仑在《学习万科好榜样》中，明确提出要学习万科的均好性：

今天，如果走进万科，你会发现无论投资者关系（透明度、诚信度）、投资管理、财务管理、人力资源管理、客户管理，甚至公关管理都非常清楚细致、井井有条。王石对万科的贡献，在于他从不把精力放在门面和项目的炒作上，而是认认真真，数十年如一日，不厌其烦地建造了终于可以自动行驶的“万科牌汽车”。

据有关资料显示，在1997～2002年这5年时间里，国内整个房地产行业每年增长30%以上，但房地产类上市公司的净资产收益率的平均值却一路下滑。这就意味着国内房地产类上市公司都在赔钱。但万科不仅保持长期稳定增长的状态，更是在2003年大赚一笔。那一年万科的业务增长近80%，营业额达50亿元人民币。

万科之所以先进，原因在于以下几个方面：

第一，有一套非常正确的价值观。万科很早就解决了产权问题，也很早实现了股份化，又很早上市，它的创业者和管理团队始终以职业经理的道德操守严格要求自己，为股东谋利益。这使得万科形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化。这对万科的管理有着深远的影响。

第二，先进的治理结构和管理体系。万科的治理结构具有很大的优势。由于最早一批股份化改制和上市，加上股权分散，使得股东、董事会和管理层的职责和权利界定不清。而万科的创业者很早就给自己定位，就是要向职业经理人的方向转变，这种转变完成得很早。所以许多民营企业创始合伙人之间出现的问题万科都避免了。这样就使管理的团队能够长期保持稳定，并且形成了系统的经理人文化。因此，万科在管理上能够集中精力做事，不仅在本地实现资源的优化配置，而且还建成了跨地区管理的高效体系。

正是由于万科在各个方面都做得很好，实现了“均好性”，所以它才能够取得国内其他企业无法取得的成就。这也正是冯仑要“学先进”的重要原因之一。

冯仑曾多次高调提到过“傍大款”这个词，很多人对此持有异议，当然这也可以理解，因为这个词本身就是一个贬义词。但冯仑只是借用它的字面意思，真正的含义是与伟大的人、伟大的企业合作。

对此，冯仑解释说，注意跟伟大的人合作，才能使你的企业做好，所以他开玩笑说“学先进、傍大款、走正道”，其实就是这个意思。一定要善于在你的周围发现最好的人，想办法能够和他一起做事情。

2004年4月10日，万通终于实现了“傍大款”的愿望：冯仑对外界宣布，他们将与天津泰达进行合作。冯仑后来在一次演讲时回忆说：

傍大款是非常重要的，无非是选择什么样的大款，千万不要像有些歌星那样傍大款，像福建的赖昌星，最后变成了赃款，所以一定要傍好的大款。我当时选择泰达的时候，跟王石讨论过，他非常支持。他们和华润的故事是成功的，所以他就鼓励我和泰达合作。我当时做出的这个决定，让大家都理解是不容易的，我自己创办十几年的企业，放弃自己当第一大股东，让国有企业当大股东，这是一个很不同寻常的决定。正因为这样我们才可以走到今天，所以后来我们的发展相对是比较顺利的，从资本规模来讲，我们现在是北京房地产公司资本规模最大的，达到15亿人民币。我们上市的房地产业务是我们整个业务的1/4，去年（2007年）在135家A股房地产公司当中排名第16位，现金排名在第5位，环渤海地区是第1位，这个都跟傍大款的过程有关系。

冯仑认为，除了要学先进（企业的标杆管理）、傍大款（处理好与投资者的关系），还有一点必不可少，那就是走正道（符合制度法规）。他说：

走正道是为了避免走弯路，能够铸造有序经营的坚实基础，因为你走歪门邪道、旁门左道，总是要花很多精力来弥补，另外会陷入很多无限的是非，最后还可能有牢狱之灾，所以我们走正道，才能够使企业有序经营。

冯仑认为“走正道”就是正直，不做违反国家法律法规的事情，通过正当的手段按照公平的原则去获得各方面的利益。“正直”这个词说起来容易，做起来却很难，它需要做好以下四个方面：一是说了就要做，言必信，行必果；二是自觉按照规则办事；三是向上的、积极的、诚信的精神；四是直道而行的气魄。

每一次口号的喊出，都是冯仑思想上的沉淀，也都是冯仑团队自知自觉、鼓足勇气的表现。冯仑正是按照这几个方面去做的，这样做使得万通在20年的历程中没有做出过违法违规的事情，在行业内赢得了良好的口碑，也快速成为了同类企业中的翘楚。

创新就是“导演＋制片”

创新是一种价值观，创新是一种生存状态，创新是一种生命的本能。创新要合乎三样东西，首先要合乎人情，要符合中国本土的文化、习惯，所创新的东西不能太离谱；其次要符合事理，就是一般做事的道理；最后要符合商业逻辑。

——摘自《冯仑如是说》

创新是一家企业取得成功的重要条件。在冯仑看来，创新有三层含义：第一，更新；第二，创造新的东西；第三，改变。冯仑对创新的认识来源于对创新理论的研究。

创新作为一种理论，形成于20世纪。哈佛大学的熊彼特教授在1912年第一次把这个概念引进经济领域。他从经济的角度提出了创新，认为创新就是建立一种生产函数，实现生产要创新的组合。20世纪50年代，美国管理大师德鲁克把创新的概念引入到管理的领域，形成了管理创新。在他看来，创新就是赋予资源以新的创造财富的能力的一种行为。

冯仑把中国房地产的发展模式归结为“地主＋工头”模式、“厂长＋资本家”模式和“导演＋制片”模式。“地主＋工头”模式的房地产商由建筑公司转型而来，从土地、资本运作，到工程建设，再到市场销售，完全都是自己一手包办，国内大多地产商即属此类。“厂长＋资本家”模式是产业化的运作加上资本运作，地产商就是一个“住宅工厂”，其产品就是“住人的机器”，与现代中国制造业没有本质的差异。“导演＋制片”模式是一种国际化的运作模式，冯仑最想做的就是这种模式。

在冯仑看来，这种模式主要挣三笔钱，第一笔钱叫权益金；第二笔钱是劳务成本；第三笔钱是营业额超过固定数值之后的分账。冯仑对房地产的发展模式一直在做系统的研究，他认为“导演＋制片”模式就是美国模式的进化。

但对于当前中国一窝蜂似的“创新”潮，潘石屹在其著作《我用一生去寻找》中提出了质疑，他认为，自主创新不可能是每个公司、每个行业在内部由自己闭门造车完成的，如果“创新”就是这个意思，那么创新几乎不可能实现。具有可行性的创新，往往发生在新的领域，尤其是那些跨行业的区域、没人关注的领域。潘石屹认为，对于企业来说，创新必须有更为深厚的基础、更为广阔的内涵：

我想象的企业创新，首先要将视野投放到人类广阔的生活需求中去，还要以人类的精神进步为前提。创新最可怕的敌人是不能从根本上以精神的进步为前提，因为只有精神进步才能发现和创造美好，没有精神进步，创新就变成了一句空话，所谓的创新产品也就是一些外表新奇却没有实际意义的花架子。

不得不承认，潘石屹的论断是相当精辟的。按照这个标准，当代中国企业能够有所创新的并不多。不过，即使按此标准衡量，冯仑的万通，仍然算得上是一家创新型的企业，在房地产企业中算得上是走创新之路的领跑者。

冯仑认为创新是一种价值观、生存状态和一种生命的本能。正是冯仑个人的生命体悟，使他创立了独特的企业模式。万通的创新，主要体现为体制创新，以及模式创新，这对万通的长远发展有着深刻的意义。

首先，是体制创新，集中体现在万通与泰达集团的合作。万通地产控股母公司万通实业在2003年3月引入国有资本战略投资人泰达集团，使其成为企业的大股东，于是就形成了民营企业让国有企业控股的局面，这也是党的十六大提出发展混合所有制经济之后，第一个公开实践的案例。冯仑这样做是基于长远的考虑。他认为目前阶段民营企业的体制具有优越性，正在进入快速发展时期，但在五年、十年以后会怎么样呢？民营企业什么时候能够取得国际主流企业的位置？这种思考让冯仑认识到，民营企业存在着有动力无约束的缺陷，这种缺陷容易造成民营企业盲目追逐暴利。但是国有企业就没有这种问题，而且恰恰相反，国有企业的问题是约束过度，动力不足，于是就变得懒惰和不思进取。如果把国有企业与民营企业结合起来又会怎么样呢？那样，这个企业就会既有动力，又有约束，还能够在资源配置上找到一个更广泛的途径。

冯仑特意写了一篇论述民营资本的文章《跨越历史的河流》，在文章中，他对民营资本与国有资本的合作进行了一番总结：

民营资本从来都是国有资本的附属或补充，因此，最好的自保之道是要么远离国有资本的垄断领域，偏安一隅，做点小买卖，积极行善，修路架桥；要么与国有资本合作或合资，形成混合经济的格局，以自身的专业能力与严格管理在为国有资本保值增值的同时，使民营企业获得社会主流价值观的认可，创造一个相对安全的发展环境。

……不仅如此，今年中央经济工作会议更是强调国有资本的控制力、影响力和带动力。可以预见，今后随着和谐社会的建立和发展，民营资本将以数量多、规模小、就业广、人数多等为特征，其生存空间将被局限在与国有资本绝无冲突或者国有资本主动让出的领域。面对国有资本，民营资本只有始终坚持与国营企业合作而不竞争、补充而不代替、附属而不僭越的立场，才能进退裕如，持续发展。

冯仑对民营资本与国有资本之间的关系分析得相当精辟，不仅考虑了中国当前的现实，而且反思了中国的历史；不仅考虑到了经济，也考虑到了政治。最后的结论是“合作而不竞争，补充而不代替，附属而不僭越”。万通选择国有资本泰达做大股东，正是冯仑多方面权衡利弊的结果，而此举恰与冯仑的“傍大款”思路不谋而合。

在2008年一次演讲中，冯仑再次表达了自己的观点：和泰达合作是一件正确的事情。在经济学家张维迎看来，中国最大量的资源都由国有企业占据着，但它们由于种种原因，没有能够创造出相应的效率。万通与泰达的合作，开创了优秀的民营企业、优秀的民营企业家与国有资源更有效地发挥作用的新形式。

万通的第二个创新，是模式创新。2003年，万通在商业模式上进行创新，形成了“万通新战略”。这宣告万通改变了传统的全能开发商的模式，走上了房屋供应商和服务商的道路。在收入来源上，万通地产将改变单纯依赖开发收入的模式，逐渐向开发、经营与服务收入三者并举的模式转变，并最终实现以经营和服务收入为主的模式。

万通这一模式的转变，是受美国纽约商业模式的启发。两百年来，纽约的商业模式不断演变，由最初的“工头+地主”，变成“厂长+资本家”，再变成”导演+制片“的商业模式。这给冯仑很大的启发。他认为，未来中国房地产制度将会与美国接近，所以选择美国模式才是明智的做法。这也正是他转变公司模式的根本原因。

从万通来说，我们是按照纽约的地产公司来发展的，因为北京这个地方很特别，我如果在河南，就完全可以照着厂长、资本家的模式做。但我在北京，完全有机会可以成为像纽约这样的一个地产公司。所以叫美国模式，实际上是着眼于未来。现在北京的GDP大概是8000美金，很快也会超过一万多美金。美国模式的这套在北京可以慢慢地生长，包括定制服务，那是更超前的一个模式。所以用商业模式上的一个变革来应对未来竞争的挑战，是一个地产商必须要想清楚的。你不能老跟香港人学，或者按财经记者给你的指导，说土地储备好，咱就储备好，说今天要把楼价忽悠起来，那就忽悠起来。这个东西是不对的，一定要按照行业规律、用商业模式的变革来应对这个市场经济带来的市场挑战。（《冯仑如是说》

在选择美国模式之前，万通花了一年多的时间，把全世界所有房地产企业的商业模式彻底研究了一遍，经过研究，万通发现中国大部分房地产企业采用的都是香港模式，尽管如此，万通仍然选择了美国模式，因为冯仑认为美国模式比香港模式更适用。

一次论坛上，冯仑在发言中明确表示，中国现在整体的金融创新全都参照美国。万通在未来的十年里都将坚定不移地走美国模式的道路。后来，在《万通地产给投资者的回答》一文中，冯仑对美国模式做出了解释，并肯定了万通坚持美国模式所取得的成功：

美国模式的潜力凸现。美国模式说简单了，是一个商业不动产的模式，也就是说在高度的分工和专业化的条件下，依托于发达的不动产金融，使商务不动产的持有成本降低，流动速度加快，资本回报率提高，这是美国模式。举个例子，下一步我们在一些城市，可以把拿地、报建、施工这一部分都外包出去，而我们只是从产品规划、招租、财务安排上来介入，把核心能力集中在这儿，最终资本回报率会大大超越按照传统方法做商业不动产的模式。美国模式在万通实践的这几年已潜力凸现，在未来的几年，大家将看到我们用这种模式做出的产品和体现在财务报表上的业绩。

从冯仑的话中可以看出，冯仑对美国模式抱有非常大的信心。这都是万通坚持创新，找到适合自己发展道路的商业模式带来的结果。

“新股东文化”

我们的具体措施都是为了进一步提高公司的治理水平，加强公司投资者关系管理，更好地维护公司中小投资者的利益。

——摘自《冯仑如是说》

独立董事制度最早发端于美国。但美国与英国《公司法》均确立了单层制的公司治理结构。也就是说，公司机关仅包括股东大会和董事会，无监事会之说。因此，独立董事在实际上行使了双层制中监事会的职能。而在德国、荷兰等国《公司法》确定的双层制下，公司由董事会负责经营管理，但要接受监事会的监督，董事也由监事会任命。

为了适应经济发展的需求，美国在1940年颁布了《投资公司法》，标志着独立董事制度正式产生。该法规定，投资公司的董事会成员中应该有不少于40%的独立人士。这样做是为了防止控股股东以及管理层的内部控制，损害公司整体利益。据经济合作与发展组织（OECD）的1999年世界主要企业统计指标的国际比较报告，各国独立董事占董事会成员的比例为：英国34%，法国29%，美国62%。独立董事制度的迅速发展，被誉为独立董事制度革命。

在我国，目前很多的上市公司，大股东持股比例占三分之二以上，有了控股权也就等于有了对公司的绝对控制权，而这种绝对控制权能够为大股东谋取不正当利益提供有利条件。因此，为了完善上市公司董事会的功能，我国才引入了独立董事制度。尽管引入独立股东制度的初衷是好的，但现实的情况让这种制度不能充分发挥作用。因为大部分上市公司的独立董事都是由第一大股东提名的，第一大股东自然不会让不听话的人成为独立董事。所以独立董事根本就没有话语权，在监督上市公司管理层、平衡大小股东利益方面无法起到相应的作用。

面对这样的一个大环境，万通地产在2008年3月11日发布公告，宣布公司从即日起将大力开展“新股东文化”。因为它的内容有九条，所以简称为“新九条”。

第一条：实施董事会秘书周接待、总经理月度接待和董事长季度接待的三级“投资者网上接待日”制度，即每周五15：00~17：00、每月最后一个交易日15：00~17：00以及每季度最后一个交易日15：00~17：00，分别由董事会秘书、总经理和董事长通过公司网站与投资者进行交流，回答投资者的提问，听取投资者对公司发展的建议，拓宽公司面向全体股东的规范化、制度化的沟通渠道；

第二条：定期发布公司产品销售情况以及工程进度快报，并在第一时间披露公司季报、半年报和年报，增强公司信息披露的及时性、准确性、公平性和完整性，进一步提高公司的透明度；

第三条：每年分别开展至少三次邀请中小投资者实地考察公司和主动拜访中小投资者的活动，创造中小投资者与公司高管人员面对面互动交流沟通的机会；

第四条：改革现行由大股东提名独立董事的方式，依据法律法规，邀请符合条件的中小投资者提名公司独立董事的候选人，充分发挥独立董事的独立作用和专业水平，更好地代表以及维护中小投资者的权益；

第五条：邀请行业内相关专家参与对投资项目的论证，充分发挥第三方专家的专业知识和经验，提高公司投资决策的科学性，有效防范投资风险；

第六条：聘请专业机构担任公司的管理顾问，制订提升公司股东价值的长期战略，提高公司管理的合规性、科学性和有效性；

第七条：探索和拟订管理团队的多元化激励模式，最大限度地激发经理层的主人翁精神，致力于实现股东价值的最大化；

第八条：试行分配方案事先公开征集中小投资者意见的制度，更好地维护公司中小投资者的权益，进一步提高中小投资者对公司长期投资价值的认同度；

第九条：创建学习型、创新型以及和谐型的投资者关系管理机制，董事会增设投资者关系管理委员会，认真总结和学习国内外上市公司投资者关系管理的有益经验，提出和组织实施公司加强投资者关系管理的建议，探索建立符合中国国情的投资者关系和新股东文化，自觉维护全体股东特别是中小投资者的权益。

在“新九条”的第四条中，万通对独立董事制度做出了新的规定，表明了万通按法律法规办事的决心。这样做可以充分发挥独立董事的独立作用和专业水平，以便那些中小投资者的权益将会得到前所未有的保障。

当有人问冯仑为什么要这么做时，他说：

我们的具体措施都是为了进一步提高公司的治理水平，加强公司投资者关系管理，更好地维护公司中小投资者的权益。我们之所以提出邀请符合条件的中小投资者提名公司独立董事的候选人的观点，就是为了真正从中小投资者利益出发，让他们推选出真正能代表他们利益、站在他们角度参与公司管理的人。

根据“新股东文化”措施的规定，符合条件的万通地产中小投资者将有望成为公司独立董事的候选人。万通的做法是按照法律法规办事，也是一种制度的创新，这样做既可以保障中小投资者的利益，又可以使他们积极参与公司的管理，更好地为公司的长远发展出谋献策。

【延伸阅读】

蒙牛在1999年创业初期，就把美国著名的企业家、教育家和演讲口才艺术家卡耐基的“人生12条忠告”作为企业文化的基础。

2002年蒙牛企业文化手册完成后，开始在企业内部为品牌文化进行传播，各个基层单位都把企业文化当成了特别重要的工具，用企业文化去改变企业的工作氛围和工作方式。

2003年蒙牛开始做企业内部培训，并成立了企业商学院，其最核心的职能就是实施企业内训，配合企业文化的宣贯执行，以核心竞争力为成功经营人心为终极目标，以双赢利益机制和学习创新的方法整合全球有效资源。

值得一提的是，蒙牛以对企业发展具有战略眼光、忠诚度作为选择内部员工讲师的标准，并在蒙牛内部进行了几十场企业文化专题培训。所有蒙牛的新员工都要接受商学院一个星期的全封闭入职培训，蒙牛通过从上到下进行企业文化的灌输与企业精神文明的双重标准来确立企业布局，用培训的方式把员工对企业文化的理解作为选拔、提升人才的重要标准。

2004年蒙牛重新推出了新版本的企业文化手册，内容涉及面有了更大的学习空间。

2005年蒙牛领导层做出的关于加深企业文化的举动有点让大家瞠目结舌，要求所有人在规定时间接受企业文化的全国统考，全国设20多个考场，从副总裁到清洁工无一例外都要参加！考试要在一个半小时内完成。为防止漏题和考场作弊，蒙牛聘请了很多大学老师监考，这在当今的企业是不多见的，虽然此方法有点极端，但能看出蒙牛对企业文化的重视程度。

文化在塑造一个企业内外形象中的地位非常重要，可以说一个品牌的98%是文化，品牌本身就是企业文化的具体体现，认识品牌就是认识企业文化。

企业文化对内可以增强企业人自身的凝聚力，对外可以扩大品牌在市场上的占有率，以便从根本上转化为企业品牌的经济效益。甚至可以说，企业文化就是一个企业的生命线。于蒙牛来说是如此，对其他的企业来说更是如此。甚至可以说，一个企业能否长久发展下去，能否具有强劲的后续发展力量，主要取决于一个公司的企业文化。