冯仑：给年轻人的11堂成功，懂事才能长

“懂事”才能“长”

企业的董事长在企业及领导班子中都居核心和主导地位，对企业的兴衰起着举足轻重的作用，其领导管理水平和领导艺术直接关系并影响企业的各项工作。那么，作为企业的董事长，应该做好哪些事？具备哪些能力呢？看看冯仑怎么说。

“我就做三件事”

我发现我所能做的工作并不多，但是这些工作很费神。因为我就做三件事：第一，看别人看不见的地方；第二，算别人算不清的账；第三，做别人不做的事情。

——摘自冯仑文章《赚钱以外的功夫》

万通自1991年成立，至今已有二十多个年头了，在这二十多年里，冯仑一直做董事长，没有做过一天经理。这二十多年里，冯仑一方面在积极行动，一方面又随时调整思维，反思、讨论、读书，全方位提高自己。他曾写过一篇文章，叫作“董事长懂事才能长”，其中有这样的话：

作为一个董事长，要把书当作营养，而不是吃了面包长面包，吃了鸡蛋长鸡蛋。慢慢地把书融合在生命当中，把生命当作一本活的书，我们的企业才能走得很远。

这里所提到的书，其内涵已经远远超越了学院意义上的书本，而是提升到了思想和生命的高度。冯仑认为，在这二十多年里他能做的和实际做的工作，主要就是三件事情，虽然数量不多，却件件都是难事。

第一件事是“看别人看不见的地方”。别人看不见的地方是未来，是生活经验以外的地方，是中国以外的地方。因此，董事长要看未来的事，看生活经验以外的事，看中国以外的事。当一家企业正常发展时，企业的领导者要看那些看不见的东西，包括风险和机会，以及人们还未发现的关于未来的变化趋势。这些工作需要花费企业领导者大量精力和很多时间，所以冯仑经常说：

看别人看不见的地方，这事最难。只有真主和上帝才能看见别人看不见的地方，所以我是在与真主、上帝竞争。虽然我竞争不过，但是我的理想是成为真主、上帝的邻居，更多地去研究那些趋势、变化、危机以及机会。就像反周期，别人没看见，我看见了，然后我研究。其实这项工作是最费时间的，需要到处去看、去琢磨一些事情，并且需要了解历史、了解世界、了解全球很多问题等。

正是因为冯仑肯花时间“到处去看，去琢磨一些事情”、“了解历史、了解世界、了解全球很多问题”，努力去看别人看不见的地方，所以万通才会取得成功。

看别人看不见的地方，这句话说起来容易，但是怎样才能落实到实践中呢？冯仑总结出三个方法，第一个是“笨办法”，把别人的过去当成自己的未来，然后才能站在未来看现在。所谓别人的过去，近的说就是前辈或者失败者的过去。第二是多做逻辑研究，就相当于研究趋势，找到表面现象当中支持这个现象的内在规律。第三是多学习和切磋，不同的人之间多交流，这个方法也是最节省时间的方法。

冯仑在一次演讲中还特别谈到不能做到“看别人看不到的地方”，而只是看到与别人一样的东西的严重后果。他说：

我们所有地产公司的领导，你们每天究竟想看到什么别人没有看到的地方？如果别人疯狂拿地，你也疯狂拿地，你只是看到了别人一样看到的东西，并且你就很可能比别人看到的更晚，也就是说，关门的时候会夹住别人的尾巴，夹住你的头。

第二件事是“算别人算不清的账”。在冯仑看来，凡是会计能算清楚的账，一张桌子和一把椅子的成本，那自然不用董事长去算，董事长要算就算复杂的账。复杂的账有很多，比如找人投资，可能有几种钱供选择，有土钱、洋钱，有笨钱、聪明钱等。土钱的特点是决策快、变化大、干预多；洋钱的特点是决策慢，按规则出牌，干预不多，但是该管的地方又绝不妥协。另外，掺和了道德伦理和价值观等因素的账很难算。同样是一块钱，如果非要分出好钱、坏钱，甚至臭钱，这也是算不清的。作为董事长，要有在算不清的账里找到确定性因素和标准的能力，这也是一个企业领导人能力的体现。冯仑认为，算别人算不清的账与价值观的取舍有关，因此他说：

算不清的账是一种生活态度、一种价值判断。这种账非常难算。比如，中国人讲滴水之恩，涌泉相报，问题是多年前的滴水之恩，如今的涌泉到底该是多大？如果你赚了一亿，给他一千万，他认为你忘恩负义，因为大家价值判断的差别非常大。所以当一个朋友从不幸中出来，你将会怎么帮助他，这成了学问。怎么办呢？这就牵扯到对价值观的判断。后来我就想了一个办法，就照着我爹的标准给他帮助。我给我爹多少，我就给他多少，直到养老送终。为什么呢？在中国文化中，朋友或恩人不能比我爹还多吧，也就是我把你都当爹来养就到头了。爹是什么成本呢？一套房子，一个月几千块生活费，有一个保姆，生病了就给他看病，走不动的时候有个车，这就是爹的标准。因为我们的爹是苦出来的，不是荣华富贵的爹。所以在中国这就叫合适。

其实，选择不同的合作伙伴也像算别人算不清的账一样，因为前景和命运也是一种永远算不清的账。假如同时有本地投资人、外国投资人和国企这三个投资者共同投资一个项目，跟这三个投资者合作的模式也应该不同，因为每个人的性格、要求不同。

第三件事是“做别人不做的事情”。凡是员工能做的事，董事长就没有必要去做。冯仑认为，如果董事长做的事情与设计师一样，天天设计门窗，那又何必请设计师呢？董事长要做设计师不做的事情，比如创造吸引全中国、全世界最好的设计师过来工作的制度。董事长做事的原则应该是离钱近，但离事远，最终走向“不劳而获”，而不是离钱远、离事近，最终劳而无获。

此外，履行企业公民的责任，做救灾和环保等各种各样的事是经理人不太愿意做的事情，因为这些事既费精力又要出钱，而董事长就要做这些他们不愿意做的事情。在这方面，王石就是一个很好的榜样，因为他在业务上知道的事越来越少，可是万科的产品却越来越好。这就是说，王石也在制度当中。由此可见，董事长的另一个职责是“制造”制度，“制造”一家公司，从而给公司带来常胜之道。

管人先管己，制人先制己

实际上，一个人群行为的发动者是它的组织者，也就是一家公司的董事长、总经理，公司的目标是他们定的，组织架构也是他们定的，他们牢牢把握着主动权，所以所有的责任都应该归在他们身上，管理者的行为是第一重要的。

——摘自冯仑文章《人的管理与中国特色》

在冯仑二十多年的经商过程中，一直十分注重加强自身修养。这是因为，他深知加强自身修养是个人健康成长的基本规律，是事业不断进步的迫切要求。对一个企业的领导者而言，加强自身修养显得尤为重要。因为这关系到企业能否健康发展，在激烈的市场竞争中能否战胜强大的对手。而修养是一个永远的、动态的、没有止境的过程，是一个与时俱进、艰辛求索、不断改造的过程。

一个公司的领导者应该如何加强自身的修养呢？冯仑认为，第一，要管理好自己。很多成功人士的事迹表明，要想有所作为，就必须提升自我管理能力。纵观古今中外，凡有大成者，绝不仅仅是在被别人管理或管理别人中获得成功，而是他们通过严格的自我管理才获得了成功。作为一个企业家，管理好自己意义更为重大。管理大师彼得·杜拉克曾说：“让自身成效不高的管理者管理好他们的同事与下属，那几乎是不可能的事情。”因为管理工作在很大程度上是要身体力行，如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就会给其他人树立错误的形象。因此，企业家最重要的不是领导别人，而是管理自己。

一个企业的领导者，如果连管理好自己都无法做到，自然也就失去了领导别人的资格和能力。

李嘉诚也强调过管理自己的重要性。他在一次演讲时说：“想当好的管理者，首要任务是知道自我管理是一项重大责任，在流动与变化万千的世界中，发现自己是谁，了解自己要成为什么模样是建立尊严的基础。自我管理是一种静态管理，是培养理性力量的基本功，是人把知识和经验转变为能力的催化剂。”

冯仑加强自身修养的第二个方法就是多读书。冯仑认为，人不能不读书。在《万通》2009年5月号专题文章《公司的“上层建筑”》中，他这样写道：

作为一个董事长，不能不读书，而且读书不能只读一本书，读一本书也不能只读几句话，读了这几句话后，更不能碰到问题就照搬去做。要把书当作营养，而不能当作一种食品。我们在书里是找营养的，不是去找食物的，更不能把它生吞活剥吃下去就完了。要博览群书，然后汲取每一本书里的营养，变成自己的血肉，这样生命力才能旺盛。要慢慢地把书融合在生命当中，把生命当作一本活的书，这样我们的企业才能走得很远。

此外，冯仑还强调要把读书看成是在延续生命。把读书视为生命的一部分，这样人就会做到无时无刻不读书，每天通过读书滋润身体和心灵，让读书成为维持生命的养料。冯仑还认为，董事长所需要的知识绝不是简单地与书本一一对应的知识。一个好的董事长应该有很好的历史感，尤其是要了解国内外经济和企业的发展史，通过对历史的观察和对社会体制的把握来判断企业所处的位置。

《英才》杂志曾对四位国内知名企业家做过读书访问，这四位企业家分别是正大集团董事长戴志康、戴尔大中华区总裁闵毅达、蓝山中国资本合伙人唐越和科瑞集团董事长郑跃文。他们从不同的角度阐释了读书的重要性，他们还一致认为：读书是分阶段的，生命中的不同阶段，所读的书一定不一样，他们允许一类书陪伴一生，但是不允许出现一辈子只看一种书的情况。

正大集团董事长戴志康说：“我看书往往‘不求甚解’，就像摄像机，扫一圈留下个印象就行，因为我不是文学爱好者，对华丽的辞藻、精彩的故事不感兴趣，我只是归纳，一本书看完之后只要总结一两句，对我就有价值。中国人讲‘悟’，并不是读书多就有知识。我的很多感悟不是从哪一本书上得来的，而是综合思考的结果。也许是受这一转变的影响，现在我接触更多的都是些历史、哲学、文化等人文类书籍，我希望能从中更多地感悟社会、感悟人生。因为随着人生阶段的不同，眼下我要学的不再是怎么挣钱，而是学习在挣钱的同时怎么花钱。花钱是一门艺术，我并不想等到退休以后再把钱捐给慈善事业，而是希望在目前的企业运作中，尽量体现人文关怀。”

有些人读书是为了乐趣，有些人读书是为了需要，还有些人读书是为了装点门面，混张文凭。而冯仑读书的动力来自三方面：第一，工作压力太大，需要不停地充电来改变自己的思维方式，提升自己的能力，以便更好地去做事情；第二，好奇，他总是觉得很多事都很让人好奇，正是这种好奇心使他很想仔细地去探个究竟，以寻求其中的奥秘；第三，纯粹的人文偏好。冯仑做过文人，从那时起他就养成了爱读书的习惯，这个习惯在他下海经商后仍然很好地保持了下来，尽管每天都有很多工作要做，但他仍然要抽出一定的时间读书。

处理好“钱的是非”

我们正处在是和非之中，商场是是非地，商人是是非人，钱是是非物，所以得格外谨慎。

——摘自2007年12月13日新浪读书频道冯仑文章

在现实生活中，“钱”这个词汇被使用的频率是最高的。钱最容易让人做梦，但也容易让人陷入极度痛苦之中不能自拔。企业作为一个经济实体，每天都面对大量的钱；董事长作为企业的首领，每天都必须面对“钱的是非”，而如何处理“钱的是非”也直接关系到企业的发展甚至存亡。所以，如何处理钱的问题，成为企业领导的一个关键问题。

要想处理好钱的问题，有必要了解一下钱的历史。关于钱的起源，要追溯到史前社会。当时，人们以狩猎为生，没有财产的概念，更没有钱的概念，后来出现了剩余产品，人们就开始用自己的剩余产品交换自己需要的产品。出于方便考虑，于是交换媒介就出现了，这些媒介包括金、铜、布、兽皮、贝壳等。最后，人们把容易携带、保存和分割的金银定为标准化交换媒介。这些交换媒介就是最初的“钱”。再后来，随着社会的发展，这种交换媒介也发展成了比金银更方便携带的纸币。纸币就是现在一般意义上所说的“钱”。

这段关于钱的产生和发展的历史，冯仑认为“很有意思”：先有私有财产，后有民间的交换，再有类似于钱这样交换媒介的产生，然后再由政府赋予这个钱以法律的形式。最初应该是先有钱，后有政府，但是后来变成只有政府才能印钱，钱又从黄金逐步变成现在的纸币，纸币下一步的衍化很可能是电子货币，最后大家看到的可能只是一个数字或代码。冯仑预测的没有错，现在已经开始出现了电子货币，钱已经开始逐渐演变成了数字或代码了。

那么，冯仑为什么要了解钱的产生和演变的过程呢？冯仑认为这可以帮助他了解财富。他说现在打交道，做生意，每天遇到的这些钱本质上就是起一个推动交易的作用，并且在交易过程中是被用来衡量财富的多少。

冯仑是一个在赚钱的同时追求自身价值的企业家。他对金钱的分析相当深刻。他认为，正确金钱观的表现之一就是重视钱的是非，千万不能光看钱，不看是非。他说：

在开始由全民联营变成我们六个人的合伙公司时，我们就做过很多决议，决议说当时我们按照现行的制度变成了私人合伙企业，如果未来的法律政策不允许，或者有出入，我们就把公司再还给公家。我们还把这些决议做成了文件，大家也都认可。因为我管这个事，每次文件都加一条这类的话，就是说如果怎么着就怎么着，这就叫不欺暗室，虽然是合伙人，但你做的事将来拿到桌面上要没有问题。所以，从那时开始到公司正常运营，一直到现在，我们在每一次钱的问题上都很费心思。总之，钱的是非要特别在意，千万别光看钱不看是非。

冯仑对于钱的是非问题极其重视，因此也非常谨慎。早在1993年，冯仑就在一件小事上表现出了这个特点。

1993年，当时还在万通的潘石屹打算把公司的股票作为奖金发给员工，他和冯仑说过这件事，但冯仑没有表态。最后公司的股票还是要发下去。当发到冯仑时，冯仑没有拿，因为他担心自己拿了这笔钱可能会涉嫌侵占或贪污。他不拿没关系，可公司上上下下那么多人该怎么办呢？冯仑最后想出个折中的办法，让人把股票凭据交给董事会秘书保管。后来等《公司法》、《所得税法》把这些情况界定清楚了，万通在处理遗留员工等股份的时候，经过股东大会的决定，这些钱才最终发到员工手上。这件事前后经历了十多年，当冯仑拿到股票凭据时，已经是2007年了。

这件事情在当时的“是”与“非”，的确不太容易判断，因为当时连《公司法》对此的规定都不明确。在多年之后的今天，我们回过头去分析这件事，会发现很多值得深思的地方。按照当前的法律规定，钱的是非问题，已经区分得非常清楚了，而冯仑在十几年前就模模糊糊地看到了这一点，其前瞻性让人不得不敬服。在冯仑看来，每一位企业的领导，甚至每一个普通公民都应该重视钱的是非问题。

冯仑指出，钱的是非分“刚性的是非”和“软性的是非”两种，刚性的，指法律性、政策性的是非，而软性的指道德的是非。刚性的是非，比较容易理解和遵守；而软性的是非，则不那么容易把握。冯仑在谈到“道德的是非”时说：

道德的是非在中国是一个很大的挑战，你怎么用钱，怎么花钱，怎么看待钱，在道德的取舍上往往有非常大的一个空间。一个人在这个空间的位置，决定了他一生怎么把握金钱和自己的关系。

钱的道德是非，是弹性的，它没有要求企业该为希望工程捐多少钱，也没有规定企业家不能随便乱花钱，即使有的企业效益很好，没有为希望工程捐一分钱，也不会得到法律的制裁，因为你并没有触犯法律。但在别人眼里，那个企业将会变成没有社会责任感的企业，这就是道德的压力。

有很多企业因为处理不好企业经营与做公益慈善事业的关系，也就是没有解决好道德的是非问题，所以面临着来自社会各方面的压力。但万通在这方面却处理得非常好。万通对此十分重视，并把它当成企业的一种价值观。公司特地制订了一个公益战略，每年拿出万通经营收入的一定百分比来做慈善事业，这就很好地解决了道德的是非问题。

道德的是非问题虽然并不太好把握，但不容易引起尖锐的问题。真正尖锐而棘手的，是如何处理法律边缘上的钱的是非问题。法律边缘上钱的是非问题有很多种，比如企业之间的资金拆借，还有一些制度变化带来的“昨是今非，今是昨非”等问题。在很多时候，企业管理者都要面对这类问题，如果管理者不够清醒、不懂法律，不能妥善地处理法律边缘上钱的是非问题，那么他很可能会因此遇到麻烦，栽了跟头。冯仑对此有过深刻的教训。

陈希同案子出来之后，有一个与案件有牵连的人打算逃跑，他在万通有股份，所以在逃跑前向万通索要30万美元。冯仑核实清楚之后就批给了他这笔钱，并没有问他拿这笔钱去做什么。那个人最后逃到了美国，但不知什么原因又回来了。后来的某一天，冯仑接到了一个让他立刻前去协助调查的电话，冯仑觉得自己和这个案子并没有什么关系，就委托公司的律师前去。律师去了才知道，原来人家是要追查为什么万通要给那个人汇钱。律师把事情详细地讲了一遍，并表示当时万通并不知道他要逃跑，所以才会给他汇钱。这件事情反复折腾了很长时间，最后总算是摆脱了干系。

这件事给了冯仑一个深刻的教训，让他知道了要谨慎处理法律边缘上钱的是非问题。他在文章中写道：(www.xing528.com)

最难处理的全都是这些处在法律边缘上的问题。如果不清醒的话，随时都可能被扯进去。从万通最初开始，我在金钱的是非上就特别在意，就像王石说的，到目前为止，万通的人不管是离开的还是留在公司的，没有一个是因为钱被抓起来的。所以钱的事很悬，一不留神就成了陷阱。你光顾仗义了，不问是非，钱一给出去，麻烦就来了。

“钱的是非”问题，不仅体现在公司管理方面，而且也体现在公司管理者个人身上。在一定程度上可以说，管理者处理个人财富的方式，会以直接或间接的方式影响到公司。赚钱之后，该如何处理呢？很多管理者都会为这样的问题困惑。为此，冯仑提出了“花钱的艺术”一说。

冯仑把花钱的艺术总结为三点：第一点，是找到花钱与幸福之间的平衡；第二点，是要管理好欲望，解决好花钱与欲望之间的平衡；第三点，是必须在私利与公益之间找到平衡。冯仑认为，如果一个商人不能掌握“花钱的艺术”，他便很难获得大的发展，更无法成为一个真正成功的商人；即使他获得了一时的成功，也难以守住江山，无法建立起一个“基业长青”的企业。

冯仑“花钱的艺术”的第一点，是找到花钱与幸福之间的平衡。冯仑认为，很多人都在不停地追逐着幸福，但到底什么是幸福，他们并不清楚。既然不知道什么是真正的幸福，那么他们的追求过程，往往就是盲目的。很多有钱人认为，花钱越多就越能感受到幸福。于是，他们肆无忌惮地进行奢侈消费，甚至恶性消费，比如修坟，购买游艇、私人飞机等。其实，这种消费并不能给人带来尊重，也不能给人带来安全感，更谈不上幸福感。这种消费方式，反而会使人沦为金钱的奴隶，耗尽仅存的幸福感。如果一个商人，不能够将金钱与幸福统一起来，那么，他对财富的追求必然误入歧途，他的企业自然也就难以平稳、持续、健康地发展。

冯仑认为，花钱多少与幸福感没有直接的关系。如果幸福取决于金钱，那么经济最发达的美国一定是世界上幸福指数最高的国家了。但遗憾的是，这顶桂冠并不属于美国。

作为全世界最富有的人，比尔·盖茨在花钱与幸福之间找到了平衡点。冯仑评论盖茨说，盖茨平易近人，几次到中国来，都是下了飞机自己就直接赶往会场，从不要求政府接待。他在中国有企业，有车，也有人，完全可以搞得很夸张，但是他并没有铺张和炫耀。可以看出，比尔·盖茨花钱的方式是朴实的，他并没有把幸福感与夸张的消费方式勾连起来。

冯仑“花钱的艺术”的第二点，是要管理好欲望，掌握好花钱与欲望之间的平衡。冯仑认为，在如今的金钱社会，欲望已经成为了幸福的敌人，金钱的增长速度永远也赶不上欲望的增长速度，这也正是很多烦恼产生的根源。像这样的例子更是不胜枚举，在日常生活中也很常见。总是这山望着那山高，毫无休止的欲望之城就会压得你喘不过气来。控制欲望的最高境界是花很少的钱就能得到满足感。

冯仑“花钱的艺术”的第三点，是必须在私利与公益之间找到平衡。冯仑认为，钱多了以后必须要面对一个私利和公益的问题，就是自己的事和大家的事之间的区分。这里所说的“大家”，也包括小团队。你所在的社区，这算一个“大家”；公众、城市，也算“大家”；人类、地球，这都是“大家”。这是企业和企业家赚钱以后必须要面对的问题。

冯仑认为做公益慈善事业既能保持生产领域里的效力，又能解决社会当中的不和谐和社会差别造成的矛盾。总的看来，冯仑“花钱的艺术”颇具学术水准。这并不是说，冯仑的观点空阔而脱离实际；恰恰相反，这些观点是冯仑从多年的商业生涯中总结出来的，只是冯仑对其进行了提炼、萃取，并使之抽象化为普遍适用的理论。作为一个“前学者”，冯仑也许是当前中国商界最适合做这种理论总结的人选了。

做最好的决策

如果一个好的董事长不准备做出更好的、优秀的决策，同时不准备承担由此而带来的所有责任，那么他就不具备成为董事会成员的一个基本条件。

——摘自冯仑文章《做一个超乎寻常的董事会》

股份制企业的董事会是股东推举出来代表行使股东权益的代表，股东们推举出董事会是希望董事会能够作出一个比别人更好的决策，而这个更好的决策不仅要超过所有股东个体的水平，也应该是超出同行业的更具有前瞻性的好决策。同时，权力和责任是相对的，董事会在行使权力的同时也要承担责任。一个好的董事长是董事会的代表，但是如果一个好的董事长不能做出更好的、优秀的决策，并且不能承担由此而带来的责任时，那他就不具备成为董事会成员的一个基本条件。这是冯仑坚持的观点。

冯仑在决策方面追求的一个境界是：作一个要消灭其他决策的决策，这就是做最好的决策，因为他认为越是好的决策越省心，这个组织越简单，赢利越好，事情越少。在《做一个超乎寻常的董事会》一文中，冯仑写道：

布隆伯格（曾任纽约市长）是彭博资讯发展史上一个很成功的CEO，我在不经意间看到他讲的一句话：第一，做出超乎寻常的正确的决策；第二，准备承担责任。我觉得这句话很好地反映了企业家的责任，也特别准确地反映了董事会的职责。

冯仑始终把董事长的责任放在心上。为了筹备2007年下半年的一次董事会，他事先不断地召开战略务虚会。所谓“战略务虚会”，就是不拘范围，不决定事项，没有主题，就公司的宏观问题，结合外部环境的变化，将未来有可能选择的几个方向告诉给董事会成员，然后听取每个人的意见。他这样做的目的就是为了能够做出更正确的决策。

有着二十年从商经验的冯仑把公司的决策看得非常重要，比如万通选择美国模式必然会使万通的财务弹性增大，而土地储备减少。这一决策带给万通的优势很快就会显现。冯仑认为，创业者个人权力一定要受规则的制约。万科在企业内部已经建立了反对机制，这使他们的决策更加科学合理，对企业的发展更加有利。正因为此，冯仑认为万通也应该有合理的反对机制，因为没有制约机制企业内部就潜在着更大的危险。在制约机制下，冯仑提出的任何建议都要先经反对机制探讨，然后再正常决策。这种做法可以减少未来的执行成本和纠错成本。对此，冯仑说：

要把决策的责任看得像天一样大。不管企业多大、多安稳，一项决策的破坏力可能都是巨大的。我们的选择是支付足够多的决策成本，以减少未来的执行成本和纠错成本。

冯仑之所以这么说，是因为他认为中国人好像从来都吝啬决策成本，而愿意支付大量的纠错成本，用来拨乱反正、治理整顿、调整。决策不花成本，而是一个领导者的一个主意或想法，但如果没有制度制约，决策就可能会偏离轨道，从而遗留下大量问题。而解决这些问题的代价又往往是巨大的。

做优秀的“交警队长”

万通在历史上遇到过很多这样的挑战，在股东、董事之间法律上的拿捏需要处理得非常微妙，这样一些微妙的法律拿捏最考验董事长、董事会的水平。

——摘自冯仑个人电子杂志《风马牛》文章《一碗水要端平》

对于上市公司而言，董事会的作用至关重要，公司治理专项活动要见成效，治理水平要真正迈上新台阶，关键在于开好董事会。那如何才能开好董事会呢？冯仑认为，最重要的一条是不预设立场。

有一次，万通在天津召开董事会，这次会议开了10个小时，是万通历史上耗时最长、强度最大的董事会。这次董事会有一个鲜明的特色，就是不预设立场。对此，冯仑在《万通》2009年5月号文章《一场马拉松式董事会》中写道：

这次董事会主要的股东、我本人以及泰达方面私下都没有沟通，完全按

照自然的状态召开。会议中涉及的一些大项目的计划，甚至包括公司改名等大的议案，每个董事会包括每个参会人和旁听的监证会人员事先都不知道结果会怎样，都只能表达自己的观点，大家进行完全开放式的讨论。我就是希望大家完全按照自己的想法，独立地思考和表达自己的意见。结果，不预设立场开董事会带来了N个“第一次”。这是我事先没有想到的。

正是因为这个原因，所以出现了很多“第一次”：第一次出现了表决议案时大股东持两种意见的情况，第一次出现了没有通过表决的议案，第一次暴露出万通在董事会工作当中的缺陷以及管理层在面对董事会时的经验不足等。另外，有一位独立董事第一次表示了反对意见，没有投赞成票，而在以往，董事长一般会与独立董事事先沟通，因此他们一般都不提出反对意见。

开一个不预设立场的董事会，可以让董事们真正用脑袋思考问题，按照自己的立场决定问题，还便于对董事会做出科学、正确的决策，将董事会开好都有很大帮助。开不预设立场的董事会，对董事会和董事长都是一个非常好的实践和挑战。

冯仑认为，要开好董事会，不是简单地举手表决就能完事的，而是要认真讨论，让每个董事都表达出自己真实的意见，然后按程序行使权利。对一些反对意见应该给予更多尊重，由相关人员提出新的改进措施，使公司董事会的反对意见成为公司积极发展的声音，由此和管理层进行互动，推动企业始终沿着正确的轨道发展。

严格按程序推动董事会的工作也是开好董事会的重要方面。2007年年底至2008年年初，冯仑接到董事会电话通知，让他去开董事会，而他当时正在外地，无法参加会议，于是就决定授权给别人替他参加，但是后来会议更改了时间，正式发通知时，竟然没有通知冯仑就开会了。这是万通一个临时董事会在程序上出现了一点疏漏，虽然事情不大，没有引起什么不必要的麻烦，但是冯仑觉得有必要引起董事会的注意。冯仑认为，虽然议题不是很大，但应该严格按照程序来办，就算不来也至少要有一个书面告知，冯仑签字做出委托，决议程序才不会有问题。这件事让他认识到，必须要严格按照程序来推动董事会的工作。他在个人电子杂志《风马牛》0801期的文章《做一名优秀的“交警队长”》中写道：

保证程序是董事长最重要的工作之一，必须确保一切都按照《公司法》、按法律规定、按公司章程，甚至按公司内部约定来执行，而且一定要非常清楚、非常严格，绝不能出程序错误，凡事要有证据，文件一定要送达，包括会议记录保存等程序细节都要特别注意，以便事后在一些问题上有对证。总体来说，目前万通的董事会越来越符合一个高标准的治理结构的要求，我也坚持更加严格地按照程序来推动董事会的各项工作，做一名优秀的“交警队长”。

董事会怎样“上市”

最近我发现上市公司和非上市公司在开董事会时有些不同，却又有很有趣的现象：上市公司参会的董事对董事的法律责任、独立董事的义务等都非常清楚，所以董事会上大家发言比较谨慎，而且特别认真；非上市这边，虽然也很认真，但大家开会时心情都很轻松。

——摘自冯仑文章《鞭策之有形与无形》

万通存在两个董事会，一个是没有上市的万通实业的董事会，另一个是已经上市的万通地产的董事会。在开过几次董事会后，冯仑感觉到这两个董事会开会的风格和压力不太一样，在上市公司，内在的约束和压力非常大。所以冯仑才会在个人电子杂志里写出上面一段话。

有些公司的独立董事对自己每次开会都做出批评和建议的做法产生怀疑，于是就找到冯仑，问冯仑他这样做到底是对还是错。冯仑告诉他说，不批评的话，经理人就没有压力，经理人没有压力，他就得批评，他们反而会有意见，而独立董事们指正经理人的错误，他们反而没有意见。

独立董事是董事会中十分重要的人员，网易每次开董事会，都是先由专业委员会开会，然后董事再进去，把专业委员会的意见讨论一下，这项决议基本上就通过了。冯仑认为这个方法很好，也想将其运用到自己的董事会中，让专业委员会更多地发挥作用。专业委员会事先把会开完，开完之后告诉冯仑，然后把专业委员会的意见传达给大家，这样开会的效率就能得到很大的提高。

万通实业与万通地产之间根本不存在竞争关系，因为房地产开发资质已经完全转让给了万通地产。2007年，万通实业召开了董事会，此次董事会把万通实业的非上市部分转变为一家投资控股公司，不再从事任何开发业务。冯仑对大家说，万通实业以后要过没有资质的日子了，是该好好想想怎么过了。

冯仑认为，第一种可能是“珠江与全合生”的关系，这是许荣茂的香港公司跟大陆A股公司的关系。这种选择基本上还在房地产圈子里，但又不竞争，互相还有一些连带和支持，但是完全符合规范。第二种是“长江与和黄”的关系，自己再增加一个业主。也就是说，在万通实业下面再投资另一个产业，并让其在全国处于领先水平，然后万通整体上市。第三种是未来几年把上市公司和非上市公司合并整体上市。第四种是公司的股权私有化，形成一种私人股权投资形式，类似于KKR和凯雷。第五种是变成一家简单的控股公司，不做什么业务，就等着分红。

这次董事会成功地解决了三个问题，第一个是万通实业的定位和战略问题；第二个是股东的配置和小股东的权益保护问题；第三个就是未来作为一家非上市公众公司的治理和前景规划问题。最后把万通实业的业务确定为三项，第一项是和泰达集团一起组建一个土地开发基金，来推动土地开发的一级开发业务，但不做房子，而是做土地一级开发，把业务重点放在天津滨海新区。第二项是积极投资一些物业经营的项目，比如“万通驿馆”这个项目，类似于“如家”。这个项目经营的是自助式公寓，它的经营模式是租赁或购买别人的物业，然后加以品牌化、标准化，改造后进行出租服务。这些属于与房地产相关的经营性质业务，是非开发类的业务。第三项是万通实业作为万通地产最大的股东，将积极关注股权性投资，比如选择一些好的地产公司去投资等。

国内很多企业上市的方式是把集团原有的部分资产打包，另外成立一家股份公司，然后，根据证券部门的要求，从上市公司重组的第一天起，就需要将上市公司与非上市公司的业务严格地分隔开，而且要保证相互之间没有竞争性，这样在最大限度保护上市公司股东利益的同时，也使非上市公司的业务能够有自己的定位和更好的发展。万通实业的转型正是冯仑严格按照有关部门的规定所做的合理选择。

【延伸阅读】

怎样当好企业的老大？董事长在集团中到底是怎样的角色？

中天钢铁董事长董才平认为，“董事长是船长”。他从自己的成长经历讲起，“我原来是名临时工，1981年到了武进锁厂，做搬运工，当时就制定了终生规划，那时的想法是在奔牛转成正式工，找个老婆，弄个20平方米的婚房。第二次的规划，是要赚钱，跑供销，这个规划也很早完成了。我还要做领导，1992年，做了锁厂厂长。我到武钢后，定3~5年规划，比如我这个办公楼，在国企时不能建，但作为民企，体制和机制变了，我能建了，我们才大踏步发展。”

董才平将中天钢铁的领导架构分成分管今天、明天和后天的，他自称是管后天的，主要管战略、资金。而管今天的副总管理生产、安全、技术、质量、效益等，说到管理明天的副总，董才平笑了，“他们要管市场营销与协调政府。”

今创集团董事长俞金坤说：“我是企业团队的领队。”他认为，用人不疑，疑人不用，做好领队的工作即可。

南方轴承有限公司董事长史建伟认为，董事长要“定规划、育人”。

常州龙华多媒体技术有限公司董事长奚伟祖认为，董事长应做好“决策和用人”，他表示，用人从属于决策，到底用什么人，这是董事长该认真考虑的，社会资源、公司资源可以是有形或无形的，而人是其中最重要的资源，怎样用人事关企业发展，因此董事长应学会抓用人。

在市场经济日新月异发展的今天，一个企业的兴衰成败在很大程度上取决于领导者的管理才能，取决于“一把手”的才能。所以，作为企业的董事长，无论他们的工作重点在哪里，也无论他们的企业隶属于哪个行业，他们都必须做到一点，那就是和冯仑一样不断学习，不断提高自我管理的能力和注重创新意识的培养，这是时代对企业的要求，更是时代对企业管理者的要求。

作为企业的管理者，只有不断地努力学习，更新知识，才能把握好整个企业的发展方向，才能为企业的兴旺发达起到扶助的作用，才能与员工携手共创辉煌。