市场营销学：竞争战略与市场地位

企业在制定市场营销战略时，必须明确自己在目标市场中的竞争地位，有的放矢地制定竞争战略，才能在激烈的竞争中求得生存。按照菲利普·科特勒的观点，可以将市场竞争者分为四种类型：市场领导者、市场挑战者、市场跟随者和市场利基者，这种竞争地位的不同将决定他们对市场营销战略导向的选择差异。

一、市场领导者战略

市场领导者是指在相关产品的市场上占有率最高的企业。一般来说，大多数行业都有一家企业被认为是市场领导者，它在新产品开发、价格变动、分销渠道的覆盖面和促销支出等方面都处于主宰地位，为同行业所公认。它是市场竞争的导向者，它的地位是在竞争中自然形成的，但不是固定不变的。针对领导者企业的领先之处，竞争者可能向它挑战，或进行模仿，或避免与其进行竞争。因此，企业必须随时保持警惕并采取适当的措施，维持其优势地位。一般来说，可采取三种策略：一是设法扩大整个市场需求；二是采取有效的防守策略和攻击战术，保护现有的市场占有率；三是在市场规模保持不变的情况下，进一步扩大市场占有率。

（一）扩大市场需求总量

一般来说，当一种产品的市场需求总量扩大时，受益最大的是处于市场领导地位的企业。因此，市场领导者应努力从以下三个方面扩大市场需求量。

1．发掘新的使用者

每一种产品都要有吸引顾客的潜力，一些潜在的购买者可能因为目前不知道此项产品，或因其价格不合适或其无法提供某种性能、型号而拒绝购买。这样，企业可以从三个方面发掘新的使用者：一是说服那些尚未使用本行业产品的人开始使用，如香水制造商可设法说服不用香水的妇女使用香水；二是进入新的细分市场，如婴儿洗发精生产企业向成年人推销婴儿洗发精，说明成年人使用婴儿洗发精的好处，争取进入成人市场；三是向尚未使用本产品的国家或地区推销，开发新的地理市场，如家电生产企业加大对农村市场的推广力度。

2．开辟产品新用途

即公司通过发现并推广产品的新用途来扩大市场。杜邦公司的尼龙就是这方面的典范。每当尼龙进入产品生命周期的成熟阶段，杜邦公司就会发现新用途。尼龙首先是用作降落伞的合成纤维，然后是用作女袜的纤维，接着成为衬衫的主要原料，再后来又成为汽车轮胎、沙发椅套和地毯的原料。每项新用途都使产品开始了一个新的生命周期。

开辟产品新用途，一方面需要企业在实验室进行不断的研究和开发；另一方面需要企业认真听取顾客在使用过程中的意见和建议，了解用户对本企业产品的使用方法。大部分产品新用途的发现来自使用者。

3．增加产品的使用量

促使使用者增加用量也是扩大需求的一种重要手段。例如，牙膏生产厂家建议人们每天不仅要早晚刷牙，最好每次饭后也要刷牙，这样就增加了牙膏的使用量。再如洗发剂生产企业提示顾客，每次洗发时，洗发剂涂抹两次、冲洗两次比只用一次效果更好。

（二）保护市场占有率

处于市场领导地位的企业，在努力扩大整个市场规模时，必须注意保护自己现有的业务，防备竞争者的攻击。例如，可口可乐公司必须对百事可乐公司防备不懈；宝洁公司要防备联合利华公司的进攻等。

市场领导者如何防御竞争者的进攻呢？最有建设意义的答案是不断创新。领导者不应满足于现状，必须在产品创新、提高服务水平和降低成本等方面，真正处于该行业的领先地位，同时，应该在不断提高服务质量的同时，抓住对方的弱点主动出击，此所谓“进攻是最好的防御”。

市场领导者即使不发动进攻，至少也应保护其所有战线，不能有任何疏漏。由于资源有限，领导者不可能保护它在整个市场上的所有阵地，因此，它必须善于准确地辨认哪些是值得耗资防守的阵地，哪些是可以放弃而不会招致风险的阵地，以便集中使用防御力量。防御策略的目标是要减少受到攻击的可能性，将攻击转移到威胁较小的地带，并削弱其攻势。具体来说，有六种防御策略可供市场领导者选择。

1．阵地防御

阵地防御就是在现有的阵地周围建立防线，这是一种静态的消极的防御，是防御的基本形式，但是，不能作为唯一的形式。对于营销者来讲，单纯防守现有的阵地或产品，就会患“营销近视症”。当年，亨利·福特便为他的T型车的“近视症”付出了沉重的代价，使得年盈利10亿美元的福特公司从顶峰跌倒濒临破产的边缘。与此相对比的是，现在可口可乐公司虽然已经发展到年产量占全球饮料半数左右的规模，但仍然积极从事多角化的经营，如打入酒类市场，兼并水果饮料公司，从事塑料盒海水淡化设备等行业。总之，遭受攻击的领导者如果集中全部资源，一味防守，那将是十分愚蠢的。

2．侧翼防守

侧翼防守是指市场领导者除保卫自己的阵地外，还应建立某些辅助性的基地作为防御阵地，或必要时作为反攻基地。特别要注意保卫自己较弱的侧翼，防止对手乘虚而入。例如，20世纪70年代美国的汽车公司主要产品是豪华型轿车，没有注意小型省油汽车这一侧翼产品，遭到日本和欧洲小型汽车的进攻，失去了大片阵地。

3．以攻为守

以攻为守这种更积极的防御策略是在敌方对自己发动进攻之前，先发制人抢先攻击。具体做法是，当竞争者的市场占有率达到某一危险的高度时，就对它发动攻击；或者是对市场上的所有竞争者全面攻击，使得对手人人自危。

有时，这种以守为攻是着重心理作用，并不一定付诸行动。如市场领导者可发出市场信号，迫使竞争者取消攻击。例如，一家美国大型制药厂是某种药品的领导者，每当它听说一个竞争对手要建立新厂生产这种药时，就放风说自己正考虑将这种药降价，并且要考虑扩建新厂，以此吓退竞争者。

当然，企业如果享有强大的市场资源，如品牌忠诚度高、技术领先等，面对对手的挑战，可以沉着应战，不轻易发动进攻。如美国亨氏公司对汉斯公司在番茄酱市场上的进攻，就置之不理，结果是后者得不偿失，以败阵告终。

4．反击防御

反击防御是一种积极的防御战术。当市场领导者遭受对手降价或促销攻势时，或改进产品、市场渗透等进攻时，不能只是被动应战，应主动反击。领导者可选择迎击对方的正面进攻、迂回进攻对方的侧翼，或发动钳式进攻，切断从其根据地出发的攻击部队等策略。例如，当美国西北航空公司最有利的航线之一——明尼波里斯至亚特兰大航线受到另一家航空公司的降价和促销进攻时，西北航空公司采取的报复手段是将明尼波里斯至芝加哥航线的票价降低，由于这条航线是对方的主要收入来源，结果迫使进攻者不得不停止进攻。

5．运动防御

运动防御要求领导者不但要积极防守现有阵地，还要将市场扩展到作为未来防御和进攻中心的新阵地，使企业在战略上有较多的回旋余地。例如，“石油”公司转变为“能源”公司，将市场范围由石油工业扩展到石油、煤炭、核能、水利和化学等工业，从而覆盖整个能源市场。

6．收缩防御

收缩防御是放弃某些薄弱的市场，把力量集中用于优势的市场阵地的防御措施。有时，在所有市场阵地上进行全面防御会力不从心，从而顾此失彼，在这种情况下，最好的行动是实行收缩防御。例如，美国西屋电器将其电冰箱品种由40种收缩到30种，占其销售额的85％。

（三）提高市场占有率

市场领导者设法提高市场占有率，也是增加收益、保持领导地位的一个重要途径。美国的一项称为“企业经营战略对利润的影响”的研究表明，市场占有率是影响投资收益最重要的变数之一，市场占有率越高，投资收益率也越大，市场占有率高于40％的企业其平均投资收益率相当于市场占有率低于10％者的3倍。因此，许多企业以提高市场占有率为目标。例如，奔驰公司获得高额利润，是因为它在其所服务的豪华汽车市场上是一个占有率高的公司，尽管它在整个汽车市场上占有率并不是很高。

市场领导者提高市场占有率可以采取以下几种战略措施：

1．增加新产品

研制新产品和出售新产品是提高市场占有率的重要手段，新产品在销售额中所占比例比竞争对手高或该比例有所增加时，市场占有率就增加。

2．提高企业的产品质量

提高企业产品质量并不仅仅指企业产品向豪华高档方向延伸，更多的情况是，企业在原产品定位的基础上，将产品（服务）质量提高到比主要竞争对手略高的水平。

3．适当增加开拓市场费用

开拓市场费用包括推销员费用、广告费用和促销费用。要妥善处理成本费用、市场占有率和收益之间的关系，通过增加费用来扩大市场份额，并确保利润增加，从而守住自己的市场领导地位。

青岛啤酒的市场领导者战略

作为中国啤酒行业的领先者，在竞争激烈的啤酒市场，青岛啤酒运用并购手段迅速扩大市场份额，从而确保自己的市场领导地位。

从1995年开始，青岛啤酒先将所在的山东省内11家啤酒企业收归麾下，一统鲁啤。随后迈出了跨省并购的步伐。2000年购并了北京、上海、重庆、浙江等地14家啤酒生产企业。2001年购并了安徽、福建、江苏、湖北及广西的一批啤酒生产厂，在国内17个省市拥有的啤酒生产厂的总数达到了46个。2004年，又布局西部、广东和我国台湾的生产基地，并扩建项目不断扩大生产规模。

经过十余年大规模的并购活动，青岛啤酒已基本完成了国内市场的战略布局：以青岛为根据地，北至黑龙江、北京，南至广州、深圳、珠海，东至上海、江苏等地，西至西安、重庆。这对公司保持行业领导者地位，扩大市场份额和提高竞争力产生了深远的影响。

二、市场挑战者战略

市场挑战者是指那些相对于市场领先者来说在行业中处于第二、第三和以后位次的企业。如果要向市场领导者和其他竞争者挑战，首先必须确定自己的战略目标和挑战对象，然后再选择适当的进攻策略。

（一）明确战略目标和挑战对象

战略目标和挑战对象密切相关，针对不同的对象确定不同的目标。一般来说，挑战者可以选择以下三种企业作为攻击对象。

（1）攻击市场领导者。

这一战略风险很大，但是潜在的收益可能很高。为取得进攻的成功，挑战者要认真调查研究顾客的需要及其不满之处，这些就是市场领导者的弱点和失误。如美国米勒啤酒之所以获得成功，就是因为该公司瞄准了那些想喝“低度”啤酒的消费者为开发重点，而这一市场在以前却被忽视了。此外，通过产品创新，以更好的产品来夺取市场也是可供选择的策略。例如，施乐公司通过开发出更好的复印技术（用干式复印代替湿式复印），成功地从3M公司手中夺取了复印市场，而佳能公司又通过开发台式复印机，从施乐公司手中夺取了大片市场。

（2）攻击与自己规模相当者。挑战者对一些与自己势均力敌的企业，可选择其中经营不善、资金不足、发生亏损者作为攻击对象，以夺取它们的市场。

（3）攻击区域性小型企业。对一些地方性小企业中经营不善而发生财务困难者，可作为挑战者的攻击对象，通过投资控股、兼并重组等手段进行吞并，壮大自己的实力，例如，美国几家主要的啤酒公司能成长到目前的规模，就是靠吞并一些小啤酒公司，蚕食小块市场而得来的。

（二）选择进攻策略

在确定了战略目标和进攻对象之后，挑战者要考虑进攻的策略问题。其原则是集中优势兵力于关键的时刻和地方。总的来说，挑战者可选择以下五种策略。

1．正面进攻

正面进攻就是集中兵力向对手的主要市场发动攻击，打击的目标是对手的强项而不是弱点。这样，胜负便取决于谁的实力更强，谁的耐力更持久，进攻者必须在产品、广告、价格等主要方面大大领先对手，方有可能成功。(www.xing528.com)

进攻者如果不采取完全正面的进攻策略，也可采取一种变通形式，最常用的方法是针对竞争对手实行削价。通过在研究开发方面大量投资，降低生产成本，从而在低价格上向竞争对手进攻，这是持续实行正面进攻策略最可靠的基础之一。日本企业是实践这一策略的典范。

采用正面攻击战略的企业，必须对本企业的条件进行细心评估，尽量避免发动鲁莽的攻击。这些条件主要有三个：

首先，公司本身所拥有的人力和财力资源必须足够与竞争对手抗衡。有的学者认为，如果进攻者想要确保战斗的胜利，它所拥有的力量起码应该是防御者的三倍。因为正面攻击很可能会变成一场旷日持久的相持战，这时候资源的供应就会成为决定性的因素。

其次，公司必须确实能够创造并维持超过竞争对手的竞争优势。这是正面攻击得以成立的根本要素。进攻者必须拥有使自己在市场上脱颖而出的能力，能够向消费者提供优于竞争对手的产品。

最后，进攻者能够吸引消费者对他的产品进行尝试。如果进攻者的宣传优势和产品不能获得消费者的忠诚和信赖，这场进攻也就不再有获胜的可能性了。

2．侧翼进攻

侧翼进攻就是集中优势力量攻击对手的弱点，有时也可正面佯攻，牵制其防守兵力，再向其侧翼或背面发动猛攻，采取“声东击西”的策略。侧翼进攻可以分为两种：一种是地理性的侧翼进攻，即在全国或全世界寻找对手相对薄弱的地区发动攻击。例如，IBM公司的挑战者就是选择一些被IBM公司忽视的中小城市建立强大的分支机构，获得了顺利的发展。另一种是细分性侧翼进攻，即寻找市场领导企业尚未很好满足的细分市场。例如，德国和日本的汽车生产厂商就是通过发掘一个尚未被美国汽车生产厂商重视的细分市场，即对节油的小型汽车的需要，而获得极大发展。

侧翼进攻不是在两个或更多的公司之间浴血奋战来争夺同一市场，而是要在整个市场上更广泛地满足不同的需求。因此，它最能体现现代市场营销观念，即“发现需求并满足它们”。同时，侧翼进攻也是一种最有效和最经济的策略，较正面进攻有更多的成功机会。

3．围堵进攻

围堵进攻是一种全方位、大规模的进攻策略，它在几个战线发动全面进攻，迫使对手在正面、侧翼和后方同时全面防御。进攻者可向市场提供竞争者能供应的一切，甚至比对方还多，使自己提供的产品无法被拒绝。当挑战者拥有优于对手的资源，并确信围堵计划的完成足以打垮对手时，这种策略才能奏效。日本精工表在国际市场上就是采取这种策略。在美国，它提供了约400个流行款式、2300种手表，占据了几乎每个重要的钟表商店，通过种类繁多、不断更新的产品和各种吸引消费者的促销手段，精工表取得了巨大成功。

4．迂回进攻

迂回进攻是一种最间接的进攻策略，它避开了对手的现有阵地而迂回进攻。具体办法有三种：一是发展与现有产品无关的产品，实行产品多元化经营；二是以现有产品进入新市场，实现市场多元化；三是通过技术创新和产品开发，以新产品替换现有产品。例如，美国高露洁公司在面对强大的宝洁公司的竞争压力下，就采取了这种策略，即加强高露洁公司在海外的领先地位，在国内实行多元化经营，向宝洁没有占领的市场发展，迂回包抄宝洁公司。该公司收购了纺织品、医药产品、化妆品及运动器材和商品公司，结果获得了极大成功。

5．游击进攻

游击进攻主要适用于规模较小、力量较弱的企业，目的在于通过向对方不同地区发动小规模的、间断性的攻击来骚扰对方，使之疲于奔命，最终巩固永久性据点。游击进攻可采取多种方法，包括有选择地降价、强烈的突袭式的促销行动等。应予以指出的是，尽管游击进攻可能比正面围攻或侧翼进攻节省开支，但如果要想打倒对手，光靠游击战不可能达到目的，还需要发动更强大的进攻。

从以上可以看出，市场挑战者的进攻策略是多样的。一个挑战者不可能同时运用所有这些策略，但也很难单靠某一种策略取得成功，通常是设计出一套策略组合，通过整体策略来改善自己的市场地位。

三、市场跟随者战略

市场跟随者是指安于次要地位，不热衷于挑战的企业。在大多数情况下，企业更愿意采用市场跟随者战略。美国市场学学者西奥多·李维特教授认为，有时产品模仿像产品创新一样有利。因为一种新产品的开发和商品化要投入大量资金，也就是说，市场领导者地位的获得是有代价的。而其他厂商仿造或改良这种产品，虽然不能取代市场领导者，但因不必承担新产品创新费用，也可获得很高的利润。这种效仿领导者，为市场提供类似产品的市场跟随战略，使得行业市场占有率相对稳定。

但是，这不是说市场跟随者就无策略可言。市场跟随者必须懂得如何维持现有顾客，并争取一定数量的新顾客；必须设法给自己的目标市场带来某些特有的利益，如地点、服务、融资等；还必须尽力降低成本并保持较高的产品质量和服务质量。跟随并不等于被动挨打，或是单纯模仿领导者，追随者必须找到一条不会招致竞争者报复的成长途径。具体来说，跟随策略可分为以下三类。

1．紧密跟随

紧密跟随指跟随者尽可能地在各个细分市场和营销组合领域仿效领导者。这种跟随者有时好像是挑战者，但只要它不从根本上危及领导者的地位，就不会发生直接冲突。有些跟随者表现出较强的寄生性，因为它们很少刺激市场，总是依赖市场领导者的市场努力而生存。

2．有距离的跟随

有距离的跟随指跟随者在目标市场、产品创新、价格水平和分销渠道等方面都追随领导者，但仍与领导者保持若干差异。这种跟随者易被领导者接受，同时它也可以通过兼并同行业中弱小企业而使自己发展壮大。

3．有选择的跟随

有选择的跟随指跟随者在某些方面紧跟领导者，而在另一些方面又自行其是。也就是说，它不是盲目追随，而是择优跟随，在跟随的同时还要发展自己的独创性，但同时避免直接竞争。这类跟随者之中有些可能发展成为挑战者。

此外，还有一种特殊的跟随者在国际市场上十分猖獗，即“冒牌货”。这些产品具有很强的寄生性，它们的存在对许多国际知名的大公司来说是一种巨大的威胁，已成为新的国际公害，因此必须制定对策，以清除和击退这些“跟随者”。

快速追随者的优点

在制定新产品市场战略时，许多企业奉行快速追随策略而大获成功。快速追随策略是指企业在对手推出新产品后，对消费者的需求反馈迅速做出反应后，快速推出自己的更符合市场需求的创新型产品。

快速追随者的优点包括：

降低财务风险。新产品的研究开发以及进入市场往往需要巨额的投入，而市场和消费者需求却存在着极大的不确定性。

借鉴市场先入者的经验和教训。市场先入者会以自己的成功或失败告诉追随者，在进入市场时应该做什么事、不应该做什么事。

无偿享用顾客教育、法规批准和技术开拓的利益。由于消费者从未接触过新产品，开拓者必须花费巨大的代价进行顾客教育，这包括新产品的性能、质量及使用方法等方面。

使产品更符合顾客需求。由于是一个全新的产品，因此没人知道真正符合顾客需求的产品会是什么样子。

更富创新性。由于快速追随策略是一种“以慢制快”的策略，因此与开拓者相比有更多的时间进行研究和开发，从而使技术更先进。

四、市场利基者战略

市场利基者指专门为规模较小的或大公司不感兴趣的细分市场提供产品和服务的公司。市场利基者的作用是拾遗补阙，见缝插针，虽然在整体市场上仅占有很少的份额，但是比其他公司更充分地了解和满足某一细分市场的需求，能够通过提供高附加值而快速增长。规模较小且大公司不感兴趣的细分市场称为利基市场。理想的利基市场具备以下特征：具有一定的规模和购买力，能够盈利；具备发展潜力；强大的公司对这一市场不感兴趣；该公司具备向这一市场提供优质产品和服务的资源和能力；该公司在顾客中建立了良好的声誉，能够抵御竞争者的入侵。

市场利基者发展的关键是实现专业化，主要途径如下：

（1）终端用户专家。公司可以专门为某一类型的最终用户提供服务。例如，航空食品公司专门为民航公司生产提供给飞机乘客的航空食品。

（2）垂直层专家。公司可以专门为处于生产与分销循环周期的某些垂直层提供服务。例如，铸造厂专门生产铸件，铝制品厂专门生产铝锭和铝制部件。

（3）顾客规模专家。公司可以专门为某一规模（大、中、小）的顾客群服务。市场利基者专门为大公司不重视的小规模顾客群服务。

（4）特殊顾客专家。公司可以专门向一个或几个大客户销售产品。许多小公司只向一家大公司提供其全部产品。

（5）地理市场专家。公司只在某一地方、地区或范围内经营业务。

（6）产品或产品线专家。公司只经营某一种产品或某一类产品线。比如，某制袜公司专门生产不同花色、品种的尼龙丝袜，某造纸厂专门生产水泥包装纸。

（7）产品特色专家。公司专门经营某一种类型的产品或者产品特色。例如，某书店专门经营“古旧”图书，某公司专门出租儿童玩具。

（8）客户订单专家。公司专门按客户订单生产特制产品。

（9）性价比专家。公司只在市场的底层或上层经营。例如，惠普公司专门在优质高价的微型计算机市场上经营。

（10）服务专家。公司向大众提供一种或数种其他公司所没有的服务。例如，某家庭服务公司专门提供上门疏通管道服务；某银行可以别出心裁地接受客户电话申请贷款，并送现金上门。

（11）销售渠道专家。公司只为某类销售渠道提供服务。例如，某家软饮料公司决定只生产大容器包装的软饮料，并且只在加油站出售。

罗技电子的市场利基者战略

瑞士罗技电子是世界知名的电脑周边设备供应商，也是成功运用市场利基战略的典范。罗技公司在美国加州、瑞士洛桑和中国台湾设有营运总部，在世界各主要国家，如德国、法国、荷兰、爱尔兰、新加坡与日本，均设有分公司或营销中心。罗技公司主要生产人机界面设备，包括鼠标、键盘、音响、网络摄像头、游戏周边设备、游戏控制装置等。它生产的鼠标款式齐全，除了常规鼠标之外，有左手使用的鼠标、无线鼠标、旅游鼠标、迷你鼠标，还有小孩子使用的像真老鼠的鼠标，以及看起来像在屏幕后移动的3D鼠标。罗技公司现在已经成为鼠标行业的领先者，微软也被它远远地甩在后面。

市场利基者是弱小的，面临的主要风险是当竞争者入侵或目标市场的消费习惯变化时可能陷入绝境。因此，它的主要任务有以下三项：

（1）创造利基市场。所谓创造利基市场就是不断地开发新的小细分市场。它可以是生产某一特殊的群体消费者所需的产品，或者是为某一特殊用途开发新产品等。对于利基者来说，只有不断地创造利基市场才能提高企业的市场竞争能力。

（2）扩展利基市场。所谓扩展利基市场是企业在创造利基市场的基础上，不断地挖掘消费者的消费需求，开发专业化程度高的新产品，从而创造出更多需要这些专业化产品的市场需求者。

（3）保卫利基市场。所谓保卫利基市场是指企业创造利基市场后，必须确保企业在利基市场的领导地位不会被竞争者侵蚀。市场利基者必须密切关注竞争对手的动向和市场需求的变化，善于以差异化形成优势，以技术创新构筑竞争壁垒，以服务、营销创新形成特色，保护既有的市场地位。