企业成长中的主要矛盾问题及解决方法

第三章　企业成长中的主要矛盾问题

第一节　企业主要矛盾的概念、特点及因素分析

一、企业主要矛盾的概念及特点

所谓企业的主要矛盾是指不同企业或同一企业在不同时间、不同条件下存在的突出的矛盾，它对矛盾体系整体的发展有决定性的影响。其他的矛盾称为非主要矛盾，主要矛盾规定和影响着其他非主要矛盾的发展，但在一定的条件下，主要矛盾和非主要矛盾是可以相互转化的。企业主要矛盾的特点有以下几点:

(一)突出性

企业主要矛盾最重要的特点是对企业有全局影响的突出的性质，其他的非主要的矛盾都要受这一主要矛盾的制约和影响，毛泽东在《矛盾论》中曾指出:“在复杂的事物的发展过程中，有许多的矛盾存在，其中必有一种是主要的矛盾，由于它的存在和发展，规定或影响着其他矛盾的存在和发展”。^[1]所以，抓住了企业的主要矛盾，也就抓住了企业的突出的主要的问题。

(二)动态性

企业的主要矛盾在企业发展的不同阶段随着时间的不同而不同，在这一阶段是企业的主要矛盾，到了下一阶段就有可能变为非主要矛盾;同样，在一种条件下的主要矛盾，而在另一种条件下就有可能变为非主要矛盾，如“海尔”企业经过15年的发展，根据所要解决的主要矛盾分为五个阶段，其管理的重点也是不同的。第一阶段，从1984～1988年，是亏空到盈利的阶段，其主要矛盾是领导危机，管理的重点是有序性;第二阶段，从1988～1992年，是快速增长阶段，其主要矛盾是分权危机，管理的重点是质量;第三阶段，从1992～1996年，是快速飞跃发展阶段，其主要矛盾是控制危机，管理的重点是服务;第四阶段，从1996～1998年，仍然是快速飞跃发展阶段，其主要矛盾是效率危机，管理的重点是企业的整体效益;第五阶段，从1998年至今，一直还是快速飞跃发展阶段，其主要矛盾是发展危机，管理的重点是现金流量。

(三)异质性

即不同制度、不同资源含量、不同经营特点的企业其主要矛盾的性质是不同的，如股份公司和家族企业的主要矛盾就会有很大的不同，劳动密集型的企业和资金密集型的企业其主要矛盾也会存在着很大的差异等。所以，在分析一个企业的主要矛盾时，要仔细分析清楚企业的各种特点，找到产生主要矛盾的根源，以便找到解决矛盾的方法。

二、影响主要矛盾的因素分析

分析主要矛盾的过程实际上就是分析影响主要矛盾的因素，概括地讲，影响企业主要矛盾的主要因素包括:企业制度、资源含量、经营特点以及经营的时间。

(一)不同的企业制度会有不同的主要矛盾

企业制度是指企业财产组织形式和企业法律责任形式，按此分类，我们可以分为以下几种类型的企业:

1.不同法律责任形式的企业有不同的主要矛盾。按照不同的法律责任形式可以将公司分为:有限责任公司和无限责任公司。无限责任公司和有限责任公司的矛盾是根本不同的，无限责任公司的特点是企业债务的偿还与企业的所有者的存在密切相连，只要企业的所有者存在，企业就必须偿还其所有的债务，直到清偿完为止，如果企业的财产不足以偿还债务时，必须以所有者个人的财产进行债务的偿还。所以，公司的所有权和经营权是合一的，因此基本上不存在所有权和经营权的矛盾;而有限责任公司其重要的特征是所有权和经营权的分离，由此导致了所有权和经营权目标的分歧:所有者注重公司资产的保值增值，从而增加自己的利益，他们较为注重公司的长远发展和长期利益;而经营者在公司发展的基础上更为注重自己的利益，如年薪、奖金、声誉等，他们为了提高声誉和增加自身的经济利益而更加看重公司的短期利益。这是公司制企业主要的矛盾根源。

2.不同出资者数目的企业有不同的矛盾。按照不同的出资者数目可以将企业分为:独资企业和合资企业。独资企业是指其资本来源于一个独立的自然人或组织的企业财产组织形式，包括个人、国家、企业单位、事业单位等作为独立的单一企业的所有制形式。有业主制企业、国有企业、乡镇企业等，由于其投资主体单一，产权明晰，所以这类企业的组织结构、管理体制等相对来说比较简单。合资企业是指企业的资本来源于不同自然人或组织的企业财产组织形式。合资企业由于是两个独立的利益主体之间的合作，他们各自长期形成的管理制度、管理风格、价值观念、文化等都存在着很大的不同。因此，合资企业的主要矛盾突出地表现为:文化上的冲突和领导权的竞争。

3.不同所有制性质的企业有不同的主要矛盾。按照不同的所有制可以划分为:公有制企业和私有制企业。公有制企业包括国家所有制企业、集体所有制企业、国有合资企业、集体合资企业等。私有制企业有独资私有企业和合资私有企业。由于所有制的性质不同，其主要矛盾也大不一样，如属于私有企业的家族经营其突出的矛盾是家族世袭和现代管理的矛盾。

(二)不同资源含量的企业有着不同的主要矛盾

劳动、知识(技术)、资本是企业经营的三大基本资源，这三大资源在企业所占的比重不同，决定了企业的主导类型不同，即分为劳动密集型的企业、知识(技术)密集型的企业和资金密集型的企业。显然，不同要素含量类型的企业有着不同的主要矛盾，如劳动密集型的企业所使用的主要资源是劳动力，劳动力的数量和技术熟练程度是这类企业能否发展的关键，要提高这种类型企业的经济效益，重要的是提高劳动者的技术熟练程度和追加劳动者的数量;资金密集型的企业的主要资源是资金，资金的多少决定了企业的发展程度;而知识密集型的企业中知识的含量占绝对重要的作用，其突出的特点是创造性的工作，即创新，所以创新是知识型企业的主要矛盾。

(三)不同经营特点的企业有着不同的主要矛盾

如何认识企业的生产经营特点?从产品和市场两个要素来考虑:

1.产品是确定性的又比较单纯，同时市场的近期需求和远期需求比较稳定，如粮食、煤、电、原油等易采用大型化的生产，管理的突出问题是原材料的供应和降低成本。

2.产品基本稳定，但消费者的需求多样化，且市场的需求无论近期和远期都比较稳定，如自行车、汽车、家电、家具等类型的企业。这种类型的企业要不断地满足市场的需要，适应市场的变化，其主要矛盾是研究开发和市场营销。

3.产品是不确定性的，又是多元化的，市场需求远期稳定，但近期需求变化大，如服装、手工艺品等。这种类型的企业要求生产系统具有柔性，管理上具有较强的控制功能。

4.产品具有不确定性并且差异也很大，市场需求无论远、近期都不稳定，属于按项目组织生产，如造船、设计、咨询公司等。这类企业管理的突出特点是尽力保持同顾客的友好关系并且能长久的合作。

(四)不同的企业成长阶段有着不同的主要矛盾

企业是一个生命的有机体，同样跟生命体一样，有其诞生、成长、壮大、衰退直到死亡的过程。所以，一个企业从其诞生到其死亡的全部生产经营过程就是企业的生命周期。显然，企业在它成长中的不同阶段，就会有不同的主要矛盾。这一部分将在第二节详细论述。

三、为什么要分析企业的主要矛盾

企业本身是一个矛盾体系，不仅具有完整的整体结构，而且企业的矛盾体系具有无限的层次性。由于矛盾在体系中的地位和作用不同，那些对矛盾体系的整体发展有决定性的影响的矛盾我们称之为企业的主要矛盾，其余的矛盾我们称为次要矛盾。因为我们在研究和运用矛盾体系时，一方面要研究体系中诸矛盾各自的性质、状况及其运动变化的规律;另一方面，我们在研究诸矛盾各自的情况时，必须在体系整体对各个矛盾的制约作用中去研究，这样才能将各个独立的诸矛盾和整体矛盾体系的运动方式区别开来。但这还不是我们为什么划分主要矛盾与次要矛盾的根本，划分企业主要矛盾、次要矛盾的根本原因在于:一是企业可持续成长的需要;二是企业发展生产力的需要。

(一)企业可持续成长的需要

企业的主要矛盾解决了，影响企业整体发展的决定性的因素就解决了，企业就有可能持续发展。如知识(技术)密集型企业中，创新和科技人员的矛盾是企业的主要矛盾。解决了这一主要矛盾，知识型的企业就可以得到持续的成长。

1.只要能坚持不懈地进行创新，知识型的企业就可以得到持续成长。因为在知识密集型企业的资源结构中，集中了许多新技术的成果，知识的含量占绝对重要的作用。技术密集型企业突出的特点是创造性的工作，即创新。在知识经济中，只有进行持续地创新才能在激烈的竞争中立于不败之地。因为知识具有共享性，产品具有可模仿性，而惟一不可共享和不可模仿的是创新能力，这就要比竞争对手学得更快、更好，不断地创造出新的知识，也就提供了新的竞争优势。另外，知识产品中产品的寿命周期越来越短。美国大部分中型和大型公司，每天都不只一种新产品问世，而“淘汰自己的产品”这一口号是微软公司产品开发的概念和目标。在知识密集型的企业中，由于知识(技术)资源占据了主导地位，科技人员是知识(技术)的发明者、创造者，并在企业中占据了大多数，是企业的主导力量。因此，科技人员的矛盾决定了这种类型企业的主要矛盾，决定了企业的生存和发展。而科技人员的主要工作是研究，进行创造性的工作，也就是以知识为手段，以创新为目标，因此创新就是知识密集型企业的主要矛盾。只要能坚持不懈地进行创新，知识型的企业就可以得到持续成长。

2.知识密集型企业的员工，其工作的主要目的并不主要是为了经济利益，而是个人的成就和人生价值的最终体现。这类企业的主要矛盾就是如何发挥员工的创造力与组织适应性的矛盾，以便在企业首先获得经济成就的同时使员工的工作富有成就感。美国行为科学家克里斯·阿克里斯认为，知识型企业，知识人才的个性是成熟的，即如果一个人能够正确地分析自己，规划自己的奋斗目标，并且为了追求这一目标而承担与别人一样或更重要的责任，那么他就是一个有成熟个性的成年人了。而成熟个性与传统组织之间存在着根本性的矛盾。^[2]对于高科技企业里知识型的人才，必然感到在传统组织里，其自主性得不到充分发挥，而在他无力改变组织时，就会出现下述两种不好的结果:一是大量科技人员跳槽;二是对组织的内容、目标漠不关心，不求上进。管理者的任务就是尽力创造适合员工能够发挥其创造力的组织氛围，从而使知识型企业员工的个人成就和人生价值得到实现。

总之，创新是知识密集型企业可持续成长的源泉，企业不仅要能在特定的条件下发展，也要能在变化的条件下发展。随着经济全球化和日益激烈的市场的竞争，科技发展的不断加快，技术日新月异，先进技术取代旧技术是竞争中制胜的关键。在现代世界中，没有任何一项活动能像创新那样，对科技进步和经济发展产生巨大的推动作用。企业的环境是不断发展变化的，作为知识密集型的企业，它的生命周期是与其核心技术(或主导产品)周期密切相关的，任何技术、产品都会过时，一旦企业赖以发展的核心技术或主导产品落后了，企业就有失败的危险。企业要想生存发展，必须不断地调整自身，适应这种变化，而要调整自身，必然要进行创新，而且是持续不断地进行创新。只有创新，用新产品和新技术替代过时的产品和技术，并且保持不断地创新才可以大大提高产品和服务的市场竞争力和市场占有率，才可以开拓出新的市场领域。这样，企业才能够蓬勃发展，企业才能由小到大，由弱到强，不断地实现创新所带来的经济效益，在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现企业的可持续成长。

(二)企业发展生产力的需要

企业生产力发展的标志之一是经济效益的提高，经济效益是指人们在实践活动中产出的经济成果与消耗的资源总量(包括人力资源、物力资源、财力资源)之比。如在知识密集型的企业里，企业要想持续成长，就必须不断地进行技术创新，它是企业提高生产力，不断地提高经济效益的主要途径。因为技术创新是以新技术为手段并用以创造新的经济价值的一种商业活动。经济发展的实质是市场中不断引入以技术为基础的创新。技术创新的作用是:技术创新是发展生产力和经济增长的动力，它是强国之本，富国之源，有利于提高国民经济的实力和国际竞争力。技术创新是影响产业发展的主导乃至决定因素。知识型的企业中，创新也是带来经济效益的主要手段，如果忽略了创新，或弃创新的成果于不用，拒绝变革，就有可能使企业失去巨大的经济效益，丧失巨大的市场而陷入危机。

如企业巨人柯达公司的教训:由于柯达胶卷在市场竞争中有着独一无二的地位，因此柯达公司对相关的摄影器材的研制和开发都十分不重视。不仅如此，柯达公司对外来的新技术也表现得十分轻视，40年代初，发明家埃得温·兰德研制成功一种免除清洗程序，能即拍即现的快照技术，他想把这项技术卖给柯达公司，但柯达公司的高层领导拒绝了这一要求。后来，宝丽来公司采用了这一技术制成了轰动一时的即拍得相机，获得了巨大的利润。这时柯达公司的领导人才有所悔悟，在付出了沉重的代价以后，为了不重蹈覆辙，该公司把创新精神列在了企业的首位。

在目前的知识经济时代，作为知识密集型企业，一定要抓住企业的主要矛盾——创新。应将创新作为企业的基本价值观，以科研为基础，增强产品的科技含量，用科研创新创造出企业的经济增长点。不能抓住企业的主要矛盾，企业就不能发展，就会被其他的竞争者所淘汰，这是企业发展的必然规律。在知识密集型的企业中，创新对企业的重要性已经远胜于原料和厂房。在发展战略上，该类型的企业应把创新作为企业发展的第一大战略，加大对知识的投入，大幅度地提高科学技术人员的科技水平，将技术转化为生产力，充分实现企业的经济效益。

总之，研究和分析企业的主要矛盾，就是为了推动企业的可持续成长和发展企业生产力。为此，必须分析各种不同特点企业的矛盾运动，并且根据这种分析，指出解决矛盾的途径和方法。下面，以企业成长生命周期不同阶段的主要矛盾为例来说明。

第二节　企业成长生命周期不同阶段的主要矛盾

企业是一个生命的有机体，同样跟生命体一样，有其诞生、成长、壮大、衰退直到死亡的过程。所以，一个企业从其诞生到其死亡的全部的生产经营活动就叫做企业的生命周期。其图形如同S曲线(见图3—1)。显然，企业在它的成长中的不同阶段，就会有不同的主要矛盾，只要抓住了不同阶段的主要矛盾并有效地加以解决，企业就可以超越障碍，向前发展。

图3-1　企业生命周期曲线

一、企业生命周期各阶段的特点

这里我们假设企业是可以持续成长为前提，把企业的生命周期划分为五个阶段即创建期、成长期、成熟期、衰退期和蜕变期(或可持续发展期)，这五个阶段的特点见表3—1:

表3—1　企业成长阶段不同时期的特点

(一)企业创建期的特点及主要矛盾

创建时期的企业就是一个新企业的诞生过程，通常一个新企业主要是指市场上从来没有的新注册的公司。这一阶段，创业者开办企业的理由是对市场需求有一定的了解和预测，并有一定的资源(财力、人力、物力等)做保障，并能开发出一种市场需要的产品。但更主要的是创业者具有极大的创业热情和雄心，有极强的创新精神和大无畏精神，大家都很兴奋，这是创业期企业的动力。

但在创业的艰难时期，不利因素很多:产品由构想转变为实实在在的可供市场上销售的产品，产品的质量粗糙、性能不稳，花色品种单一，产量少，市场占有率低，产品的成本高，价格也高，竞争对手少，顾客对产品的了解也少，管理水平差，市场地位不稳定，市场的销售渠道比较单一，大部分采取直销的方式;由于企业刚诞生，社会、市场对其还不熟悉，企业增长缓慢，甚至破产率极高等。然而，上述的这些问题并不能称作是企业问题，而是一个企业在创业期的正常状态，但公司为了生存，需解决的重要的问题集中在:充裕的资金;创业者的敬业精神;产品本身。这三个方面的任何一个方面出现严重的问题都有可能使企业过早的夭折。也就是说，这三个方面的问题都能够同时解决，而且销售节节上升，这就意味着企业存活了下来，并且日益繁荣。

如果这种情况持续的时间较长，随着销售额的不断增加，市场占有率的不断扩大，企业规模开始扩大，企业人员尤其是销售人员大量增加等，企业就出现了快速发展的情况。但此时，企业的成就越大，自满程度可能也越高，所出现的危机就越大，推动企业变革的作用力也就相应地越大，在创业期出现的一些正常问题日益暴露出来甚至成为非常严重制约企业发展的大问题。此时，企业终于意识到了应该有一套规章制度表明哪些工作该做，哪些工作不该做，企业开始重视管理工作，这时企业应该过渡到了下一阶段——成长期。

(二)企业成长期的特点及主要矛盾

这一阶段典型的特征是产品在市场上销售得好，呈快速增长的状态，在同类产品中有一定的市场份额;由于销售的增加，需要大量的销售人员，同时企业的生产人员也大量的增加;企业人员的增长、销售额的增加，使企业的规模迅速地扩大，正因为这样的原因，企业的规章开始建立起来，企业的组织机构也开始明确;顾客、社会开始关注这类快速成长的企业，企业也开始注意自己的形象。此时，企业呈现出一片繁荣的景象。企业的快速成长期面临的问题很多，既有企业发展的各种机会，也有因快速发展而陷入发展的误区。因此，在这个发展阶段上机会和问题同时并存，怎样抓住机会，避免问题是这一时期的关键。另外，由于创业期和成长期所需要的管理风格截然不同，如果成长期的领导继续创业期的作风，企业就有可能陷入困境。但如果企业管理制度化的过程能够获得成功，并且也不是过于僵化，说明企业迈向了下一个阶段——成熟期。

(三)企业成熟期的特点及其主要矛盾

这一时期是企业一生中最辉煌的时期，销售量、利润、职工、市场占有率等都达到了最佳的状态。实际上，现实中能够进入成熟阶段的企业并不多，绝大多数企业都在成长期，由于竞争者众多，被激烈的竞争淘汰掉了，因而如果企业能够经历成长期进入成熟期的话，说明企业在同行中是佼佼者，企业的形象已经在市场中树立起来了。此类型的企业不仅规模“大”，但更主要的是属于能力“强”的企业。

但这一时期的企业也有更大的危机，如企业容易得“大企业”病，即易骄傲自满，创新精神减弱。更为严重的是，此时的企业处于事业的最高峰，在S曲线的最高点，这就意味着企业马上要走下坡路了。如果企业再没有能够开发出令消费者满意的新产品来替代老产品，企业就不可避免地进入了衰退期。

(四)企业衰退期的特点及其主要矛盾

衰退期的企业如同人到了老年期，有其明显的特点:如利润和销售额都急剧下降;工艺设备都严重老化;产品长时间没有更新;市场占有率也开始急速下降;公司的负债额增加，财务状况恶化;职工队伍出现不稳等。此时的企业只有两种不同的前途:要么衰亡;要么蜕变。

企业在衰退期内首先要分析企业开始衰退的各种原因，通常，企业衰退的原因有以下几点:①企业随某关键人物(如创业者)的离去而衰退;②随产品或服务市场的消亡而衰退;③随技术的落后而衰退;④由于企业组织的自然老化而衰退。如前所述，企业如同人的生命，但又不同于人的生命，企业可以死亡，但不是说企业必然死亡，企业这个人造系统可以经过改造使其持续发展，这就要经过企业的蜕变过程。

(五)企业蜕变期的特点及主要矛盾

企业是否能够蜕变，将直接影响到企业是否能够持续成长，世界上的大公司，一般都要经过几次大的蜕变才能够发展到今天。也就是说，企业在发展中要经过几次重大的变革，在我国称作第二次创业或第三次创业。如果创业成功，企业就会渡过蜕变期;否则，企业就面临着死亡的厄运。所以，怎样渡过蜕变期是这一时期的主要任务。蜕变后的结果:被兼并;重新改组;改变产品经营方向。

二、企业生命周期与企业可持续成长

企业在生命周期的每一个阶段都面临着突然死亡的威胁，如果不进行变革，企业就会死亡。实践证明，企业在生命周期中，实施企业可持续成长的主要途径如下:

(一)根据生命周期的不同特点制定不同的策略

企业在生命周期的不同阶段其主要矛盾是不同的，其战略的重点、经营与管理的内容有所不同，企业必须根据自身的条件，不断地解决这些矛盾，才有可能实现持续成长。如青春期重点是拓展市场，成熟期是巩固市场，衰退期的重点是变革等。

(二)企业的可持续成长要在企业的灵活性和可控性这对矛盾中实现平衡

灵活性因素和可控性因素相互作用的结果决定着企业的整体发展。年轻企业充满了灵活性但控制力并不强，伴随企业的逐渐成熟，可控性因素不断得到发展和增强，但灵活性有可能却相应下降。企业的灵活性是指对环境的变化具有高度的敏感性，它主要来自企业内部的创新精神和变革的力量及两者相关的文化氛围;而企业可控性则是指企业对自身行为的监控能力，它主要来自企业内部的各种规章制度及其相应的企业文化。灵活性和可控性对维持和促进企业的持续发展起着决定性作用。一个企业是否能够持续生存与发展主要取决于能否取得灵活性和可控性的平衡。因此，决定一个企业是否能够保持持续生存与发展能力的一个重要原因在于是否能够持续有效地实现、保持灵活性与可控性的平衡。

(三)企业能否持续发展与企业的核心能力具有密切的关系

企业核心能力是指使企业在特定经营领域具有竞争能力与优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机体，是不同技术系统、管理系统及技能的有机组合。显然，提高产品质量和降低产品的成本都是有限度的。因此，通过这种途径给消费者带来的价值增加也是有限度的，这也就决定了通过此种途径能够获得的竞争优势的有限性。但是，如果企业注重产品本身的变化，通过技术创新、产品创新，不断推出新产品(服务)，适应市场上变化的消费需求，甚至能通过市场创新以引导消费需求，创造需求。这种给顾客创造价值的方式在长期意义上是没有极限的，因而通过这种途径营造的竞争优势才能保持企业的可持续发展，而企业要获取这种持续的竞争优势，必须构建、培育自己的核心能力。构成企业的核心能力要素必须首先具备四个基本特征:①稀缺性，即本企业专有的;②难以模仿性，轻易被模仿的能力不是核心能力;③难以被其他能力所取代;④优势和价值性，即在产品市场上必须有竞争优势和价值。凡是长寿公司都有其核心能力，如IBM的服务能力，3M公司的产品创新能力，丰田公司的精细化能力，麦当劳的标准化能力，奔驰公司的机械设计能力等。所以，企业核心能力体现企业的创新精神和整体能力，是企业获得竞争优势的前提和基础，也是企业保持其持续竞争优势的保证。如果企业能够有效培养出有特色的核心能力，创造持续的竞争优势，企业是可以持续发展的。

(四)规避发展陷阱

理论上的描述可以把生命周期的曲线画得比较规范，然而现实中的企业符合生命周期规律的完整曲线几乎没有。研究企业生命周期的意义是让企业的管理者了解并掌握企业成长中的一般规律，尤其要了解企业在发展阶段中可能出现的一些陷阱，以防止企业再走弯路。

在企业生命周期中，危及其生命的陷阱很多。例如，在企业成长的初期容易掉入战略冒进陷阱;在成熟期和衰退期之间容易掉入战略保守陷阱;又如，搞集权管理容易使企业成长掉入本位陷阱，搞分权管理容易使企业掉入失控陷阱等等。下面，以多元化经营的陷阱和“大企业病”的陷阱为例来说明。

1.企业快速成长期与多元化经营的陷阱。企业在快速成长期，由于产品在市场上销售得好，呈快速增长的状态，再加上企业人员的增加、销售额的增长，使企业的规模迅速地扩大等。正因为这样的原因，企业呈现出一片繁荣的景象。面对企业发展的各种机会前景，很多企业在抓住各种机会的同时也陷入了快速发展的误区，掉进了快速发展的陷阱里。在我国这种陷阱一般是盲目多元化经营造成的。如我国的“巨人”就是典型的多元化扩张失败的例子。

( 1)多元化经营与核心竞争能力的矛盾。企业进行多元化经营活动的一个主要目的就是分散风险，但这就要求企业在一定程度上放弃部分原有业务(甚至可以是核心业务)的基础上从事与原有业务不相关的陌生业务。可满足这一要求的结果有时不仅不能降低风险，反而会把原来的竞争优势丧失殆尽。这与多元化经营的目的相矛盾。在企业的发展过程中，利润、市场份额、竞争优势、核心能力等因素对企业影响最深远的是核心竞争能力，即企业面对市场变化作出反应的能力。尽管企业之间的竞争通常表现为核心能力所衍生出来的核心产品、最终产品的市场之争，但其实质归结为核心能力之间的竞争。企业只有具有核心竞争能力，才能具有持久的竞争;否则，只能是“昙花一现”。

企业应该根据其所拥有的核心能力和竞争优势作出是否采取多元化经营的策略。从这个角度说，必须首先有一个具有竞争力的核心产品，围绕核心产品、核心能力和竞争优势再考虑是否应该多元化经营。没有根植于核心能力的企业进行多元化经营，又不能在外部扩张中培植新的核心能力，最终结果可能把原来的竞争优势也丧失了。巨人集团在现有主业的基础上，未能有效运用多元化的策略来延伸企业生命周期曲线，巩固和发展核心能力，而贸然跨入一个自己完全生疏的行业，从而使企业的竞争优势无法得以持续存在。尽管这种外延式扩张的道路暂时掩盖了各种矛盾，但因缺乏培植企业新的核心竞争能力而为企业埋下了致命的隐患。

( 2)我国企业多元化经营的限制条件。多元化作为重要的经营战略之一，20世纪60～70年代曾被西方的大企业广泛采用，有很多成功的案例。但对于绝大多数的中国企业来说目前不适合搞多元化战略。按照国际上企业生命周期划分的阶段，我国市场经济后的企业严格来说都处于企业的学步阶段，还不是企业的成长阶段，因为我国的绝大多数的企业仍是创业期的领导人在经营，并不具备多元化经营的条件:

首先，多元化经营必须具备四个前提条件:资本、技术、管理和销售。只有当本业吸纳不了剩余的资本时，企业才有资格考虑多元化的问题。我国目前的企业都不是由于资本的过剩，而恰恰是资本不足，如巨人企业是在企业负债很高的情况下进行的多元化经营，这就不免埋下了隐患。另外，是否走多元化之路，还要分析企业在另一个新行业有没有必要的技术、管理和销售能力，因为不同的行业这三个要素是不同的。

其次，自80年代末，世界范围内出现了企业回归主业、突出核心能力的趋势。GE公司80年代中后期对多元化实行了全面重组，提出了所要经营的产业在本行业“数一数二”的原则，将200多个子公司重组为13个。GM公司，目前将采购流程都外包给别的专搞物流的公司，主要是为了集中力量和资源，突出自身的核心能力。该公司的总裁说得好:“通用汽车最大的能耐是制造汽车，采购不是我最大的能耐。”可口可乐80年代末退出葡萄酒行业，奔驰公司90年代退出飞机、交通业。韩国大企业在遭遇1997年金融风暴扫荡后，现在将其从事多元化业务平均砍掉15个，政府也规定，每个大企业最多只能从事4～5个行业。^[3]

根据上述分析，我们认为目前在中国绝大多数的企业都不宜搞多元化经营，而是应该尽力提高自己的核心经营能力，这才是一个企业能够可持续成长的关键。

当然，并不是所有的企业都不宜搞多元化经营。如果企业具有较强的核心能力，例如同行业领先的技术、先进的管理、通畅的销售网络等，且多元化经营又能进一步增强企业的核心能力。在这种情况下，企业是可以进行多元化经营的。在国内，具有较强核心能力的企业进行多元化经营取得成功的案例也不少。下面，就看一下海尔多元化经营的成功之路。^[4]

第一，海尔多元化发展的历程。(www.xing528.com)

海尔的多元化是从培育核心能力开始的，自1984～1991年底7年的时间内，海尔只生产一种产品——电冰箱，是一个专业化经营企业。“海尔”牌电冰箱成为中国电冰箱史上第一枚国产金牌，是当时中国家电惟一驰名商标，并通过美国UL认证出口到欧美国家。同时，海尔集团OEC管理法基本形成，全国性销售与服务网络初步建立起来。

海尔以其核心能力为基础向外扩张。1991年12月，海尔集团以青岛电冰箱为核心，用了3年的时间进入电冰柜、空调行业，并成功地经营成为中国的名牌产品。1995年7月，海尔集团开始进入洗衣机、微波炉、热水器等行业。历时两年其经营领域扩展到全部白色家电行业。1997年9月，海尔进入黑色家电领域。到此，海尔集团几乎涉足了全部的家电行业，成为中国家电行业产品范围最广、销售收入超过100亿元的企业。与此同时，海尔又开始进入医药、家居设备行业。1998年1月，海尔开始进入知识产业。其多元化之路仍在继续。

第二，海尔多元化的特点。

根据企业能力控制多元化的节奏。企业核心能力与多元化的节奏相配合，核心能力较高时，节奏就快一点;核心能力一般时，节奏就慢一些。而且随着企业能力的提高，多元化的节奏也在逐步加快。如海尔坚持了7年的专业化经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成了较具优势的企业核心能力，才开始以这些能力为基础，从1992年开始进入冰柜和空调行业，实施多元化经营。而且海尔进入新行业的节奏是稳健的，基本上是量力而行、步步为营地发展，其核心能力的基础是海尔不断提高的企业管理、品牌及销售服务能力。

根据行业相关程度进入新行业。多元化经营的成功率与老新行业之间的相关程度呈正相关，即相关程度高，成功率高，相关程度低，其成功率低。海尔集团的多元化正是根据行业相关程度，从高相关，到中相关，再到低相关发展。如1992年海尔进入的冰柜和空调行业与1992年以前经营的电冰箱行业在核心技术、市场、销售渠道、品牌、用户类型等方面都存在高度的相关性;而1995年海尔进入的洗衣机行业和1997年海尔进入的黑色家电行业则与以前经营的制冷家电行业存在中度的相关性;此后进入的家居设备行业、医药行业以及知识产业与家电行业只存在低相关性甚至无相关性。

进入某行业后，通过扩大产销规模，努力成为全国同行业的前三名。电冰箱是海尔集团的本业，至今仍然是海尔集团最大的行业，1992年后海尔开始多元化经营，但一直坚持扩大电冰箱行业的产销规模; 1997年海尔集团有四大门类产品位居全国同行业的前三名:电冰箱市场份额为30. 28%，冰柜为42. 10%，空调为24. 11%，洗衣机为27. 68%。

由海尔的多元化经营事例可以看出，企业的多元化经营必须以较强的核心能力为基础，围绕核心能力逐步向外拓展。没有较强的核心能力支持，多元化经营是非常危险的。

2.企业成熟期与“大企业病”的陷阱。成熟期是企业最辉煌的时期，企业也从“小”长“大”成人了，但“成功往往是失败之母”，许多大的企业不是在他们危机时刻倒下的，而恰恰是在他们最成功时垮掉的。随着企业的发展壮大，经营业绩的辉煌，各种荣誉的获得，很容易使企业染上“大企业病”或称“富贵病”。因此，警惕企业在成熟期的陷阱是成功企业继续成长的关键。

( 1)“大企业病”的特征。“大企业病”是指企业规模扩大、产业类型和管理层次增多后，可能产生的信息阻隔、传递速度衰减或内容失真、指令执行出现严重偏差以及组织机构官僚化等，使企业逐步走向低劣甚至衰败的一种慢性综合病症。“大企业病”的特征主要有:

第一，自满情绪增加，创新精神减少。企业在同行业中的以往成绩使得无论是一般员工还是高级管理人员都感到自满起来，没有了企业创业时期的激情和成长时期的奋斗精神，对外界的反应、批评不能及时地反省，企业的竞争意识也开始淡漠，对竞争对手的反应不敏捷，骄傲自满;同时企业的创新精神也开始减弱，不能及时地提供市场上需要的产品，对已有的产品品牌不再继续关注等等。胜家的例子很能说明问题。1850年胜家缝纫公司创办，1907年成为世界上著名的缝纫机制造公司，70年代，世界上每3台缝纫机中，就有2台是胜家牌。但是，1986年胜家公司破产了。其原因是在新型、多功能缝纫机不断问世的情况下，直到1985年，胜家公司出售的缝纫机仍是19世纪设计的产品。胜家丧失了企业家的进取精神，并且由于害怕失败，不敢向未知领域挑战。

第二，企业治理结构不健全。企业发展到高峰时，如果没有完善健全的治理结构，就会导致衰败。70年代后期，由于缺乏健全的治理结构，克莱斯勒公司管理混乱，处于一种无政府状态，各种制度形同虚设。总裁里卡多的办公室竟成为人们来往的过道，总裁秘书在工作时间内竟用总裁专线电话与别人聊天消磨时间;基层组织一盘散沙，员工士气低落到令人难以置信的地步。管理上的失误导致了克莱斯勒公司的一落千丈。

第三，企业决策机制失灵。企业规模大了以后，需要决定的事项增多，决策过程也复杂起来。一旦领导职责分工不清，就会出现最高领导独断专行，或什么都由集体决定，如果不得到多数人同意，领导层的命令就下达不了。80年代，王安电脑公司达到事业顶峰，1992年却宣告破产，原因是王安让年轻而无真才实学的儿子当总裁，新总裁刚愎自用，不听劝告，违背企业管理的科学规律，气走了一批专家，开发了一批没有销路的产品，几年内便使公司出现巨额亏损，当王安忍痛撤换总裁时，公司大势已去。

第四，企业机构臃肿，本位主义严重。随着企业的发展壮大，机构也越来越多，每个人都希望有所升迁，同时企业也希望用职位升迁的办法来激励能干的员工。于是企业的管理机构日渐庞大，非生产人员大量增加，企业不仅有过宽的管理幅度，而且管理层次也相应地增加，这就使得企业的信息不能及时地传达给管理者，造成决策的缓慢和行动的低效率。另一方面，机构的庞大使得各部门各自为政的现象突出出来，结果部门之间的冲突开始加剧，损害了企业的整体利益。70年代末，IBM公司级副总裁竟多达35个。他们平时无所事事，把精力都放在了结党营私上，只维护本部门少数人的利益。因为成功公司管理阶层普遍对公司在本行业中不可动摇的地位抱有自负情绪，继而患得患失，不思进取，使企业滑坡。

第五，销售利润率、市场占有率下降。“大企业病”的严重特征就是产品在市场上同行业中的占有率开始下降，销售利润率也开始下降。此时，企业就已经到了非治理不可的地步了;否则，企业就会面临死亡的厄运。

( 2)“大企业病”何以困扰中国企业?

韦桂华在《为何“大企业病”困扰中国企业》中总结道:^[5]韦步入市场经济大潮后，“地主情结”驱使企业盲目追求有形资产的扩展;“王者情结”使许多企业在极短时间里，产值、市场占有率非常规膨胀;“权力情结”又导致产权不明晰、权责不明确。而“成功情结”又使企业产生懈怠。

第一，“地主情结”。中国是一个有着几千年历史的农业文明大国，“面朝黄土背朝天”的生息方法，使稀缺的土地成为农民的生命依赖。眷恋土地、怀念土地、依附土地，“地主式”的思维方式、行为习惯、人生抱负，深烙于人们的心灵深处。步入市场经济大潮后，这种“地主情结”便以另一种方式表现出来:盲目追求有形资产的扩展，并美其名曰“规模经营”。于是，不管市场如何、技术如何，先把土地圈起来，厂房盖起来，工人招进来，机器设备购进来，看一看原先的一些彩电、冰箱、胶卷生产企业，无不是把有限资金全都花在圈地、盖房、招工、引进流水线上，压根儿就没考虑技术升级、市场拓展、人才整合和企业文化建设。更为严重的是，强烈的“地主情结”，导致企业经营者“只见市场经济的功能，不见市场经济的制度构造”，管理千疮百孔、市场一盘散沙、制度一文不值，成功时得意忘形，危机时手足无措。

第二，“王者情结”。中国企业起步迟，规模小，在世界经济大舞台上远没有一席之地。随着世界跨国公司纷纷涌至中国，中国企业更加感到与世界大企业的差距。“巨大的雄心”骤然勃发:动不动就要“王天下”，做“超级大国”，众多企业制定了进军世界500强的时间表，政府机构和新闻媒介更是推波助澜。一时间，“称霸中国、做大企业”成为企业界最大、最高的梦想。至于多少年才做成世界级企业?需要整合、配备多少资源?人员的知识结构与世界级企业能否匹配?却很少仔细考虑。“捆绑”兼并，也是“王者情结”的寄生品。中国大企业中有多少这样的产物，谁也说不清楚。有许多企业在极短的时间里以极快的速度，使企业的产值、覆盖区域、市场占有率膨胀起来。可悲的是，这样快速膨胀的企业又会以同样快的速度回到起点，大起之后必有大落，依靠广告和包装红极一时的“哈药”，是90年代初“造大船捆舢板”的典型，正无可奈何地面临着日益显现的窘境。

第三，“权力情结”。产权不明晰、权责不明确、报酬不对称，这是中国企业界的普遍现象。经营者缺乏应有的产权激励，经营智慧、经营成果与经营报酬之间，出现严重失衡，导致经营者的心态扭曲，畸型追求权力的控制。学者周其仁有一个关于中国企业家的精彩论断:缺乏产权激励的中国企业家，同样可能有足够的激励，那就是“控制权激励”，比如横店徐文荣、万向鲁冠球，说不清企业是谁的就先不说，反正只要我在控制就行。必须看到像徐文荣、鲁冠球这样个人能力卓越，又善于发挥“集体智慧”的创业型企业家，在中国是凤毛麟角。绝大多数者因“权力情结”作祟，导致企业畸型发展。一是治理结构不健全。企业发展到高峰时，沿用的仍是原始的企业制度、管理模式，没有激励和约束，或者干脆什么都没有，企业的运行机制全都围绕董事长转。二是决策机制失灵。对事关企业未来发展的重大决策问题，往往是“议而不决、决而不行”，或者是最高领导独断专行，个人意志代替科学决策。三是机构臃肿，人浮于事。领导者的“权力情结”，会弥漫至公司的各个层面，全都学着“圈地”、割据，增加科室，最终是部门林立，干部成堆，人员无所事事。四是管理结构越来越官僚化。无所事事的干部和管理人员，把精力放在结党营私上，以小团体利益对抗公司的整体利益，以既得利益牺牲公司的长远发展。这种“权力情结”的泛滥，使企业的各个阶层都会出现严重的接班人危机，企业短命就会成为当然。

第四，“成功情结”。追求成功，渴望成功，中国企业似乎比外国的企业更强烈，更迫切。但当这些企业出现暂时的成功之后，危机也就接踵而至了，如万家乐电器、中山洗衣机、太阳神饮料、上菱电冰箱、双鹿电器等。首先是企业热衷于“复制成功”。往往会把短缺经济下偶然成功的经验，当成了无往不胜的武器，不断地复制到其他的企业与产品上来。如三株公司，曾将口服液市场积累起来的营销经验、简单配方技术、人海战术，复制到“人才、技术、资金密集”的行业，根本无法在这些领域取得竞争优势，失败当然就不可避免了。其次是企业最高决策者的创新精神衰退。企业扩大到一定规模之后，“以攻为主”的经营方针不知不觉会被“以守为主”代替，害怕失败，不敢向未知领域挑战。以“延生护宝液”成名的沈阳飞龙集团，由于产品创新乏力而折戟沙场。总裁姜伟反省道:“创新是企业发展的根本，一个发展了五年的企业没有创新必然走向衰落，一个销售三年的产品没有创新必然走向死亡。这是无情的规律。”再次是企业决策者不是把成功当作新的起点，而是作为炫耀的资本，整天在报纸、电视上风光，沉湎于过去的成功和今天的辉煌中。事实上，一些国际知名企业从来就“拒”不承认自己和自己的企业已经成功，而强调自己的企业“仅仅是生存了下来”。他们都不相信过往的成绩，不相信已经占有的市场地位，不相信已经积累下来的资产。他们惟一相信的是，未来之路还会崎岖不平，必须“如履薄冰”地面对未来。就像IBM的总裁Gerstner先生所说的那样:“长期的成功只是在我们时时心怀恐惧时才可能。不要骄傲地回首让我们取得过往成功的战略，而是要明察什么将导致我们未来的没落。这样，我们才能集中精力于未来的挑战，让我们保持虚心、学习的饥饿及足够的灵活。”

( 3)“大企业病”的防治。目前，我国许多企业都在搞大型的企业集团，搞航空母舰式的巨型公司，这无疑可以提高我国企业的经营规模，提高在国际市场上的竞争力。但由于我国大型企业的经验不足，特别是许多企业集团是联合、并购形成的，这就更易患大企业的通病。防治“大企业病”就显得尤为重要。可以说，避免大型企业死亡的有效办法之一就是及时地防治“大企业病”。实际上，“大企业病”的出现并不是一朝一夕形成的，它是企业经营过程中对许多环节忽视的结果，就像一个人的大病发作是由于多种原因综合的结果。因此，防治“大企业病”的措施应主要有以下几点:

第一，创造危机环境。人们在安逸和危机的环境下其心理状态是不同的，但危险往往在前者产生，就像一名司机在高速公路上发生的事故反而比在崎岖山路上发生的事故多是一个道理。危机使人有一种紧迫感、压力感，可以使人奋发向上，不断地进取;而安逸使人思想懈怠、安于现状、不思进取。“大企业病”的病因首先在于事业的“辉煌”和“安逸”，所以，为了防治“大企业病”，企业必须时时创造出一种危机的环境，如同创业初期的艰难一样，使每一个员工都有“战战兢兢、如履薄冰”的感觉。下面我们就以海尔为例，让我们来看看它是怎么创造危机环境，从而避免“大企业病”的。随着海尔逐步走向国际化，一些大企业病的端倪逐步显现，以创新闻名的海尔在关键时刻推出惊人之举——在企业内部建立市场链。“市场链"管理是海尔独创的一种管理理念，它的理论基础是国际上流行的业务流程再造，但更重要的是海尔在名牌战略阶段和多元化战略阶段打下的坚实的全面质量管理和OEC管理基础。“市场链"的主题是企业内的每一部门、每一个人都直接与市场紧密相联，同时每个人、每个部门、每个单位之间互为市场。这样，企业的每个人，不管居于何种地位，都能直接感受到市场的压力。海尔市场链说到底就是把外部市场压力转化为内部市场压力，在企业的内部创造出危机环境，并解决企业规模化之后如何保持持续创新能力的矛盾，防止了企业的老化，使企业永葆青春和活力。还有，就是全球著名的通用电气公司( GE)在防范“大企业病”的时候，也曾经采用过创造危机环境的方法。曾经有一段时间，长期保持高速发展态势的GE公司飞机发动机业务在某一时期却出现业绩滑坡的情况，当时GE的CEO、名闻遐迩的韦尔奇先生通过研究发现，原来是该业务部门由于长期业绩良好，从而变得毫无创新意识，整个团队的危机意识也逐步丧失，针对这种情况，韦尔奇决定为这个业务创造一个危机环境，他通过投资的方式，重新成立了一家与该业务部门业务完全相同的新公司，来与这个业务部门竞争。其结果完全在韦尔奇的意料之中，不但没有因为竞争出现恶性消耗，同时原来那个出现颓势的飞机发动机业务重新获得了良好的势头，而且通过这一方式，新公司也飞速发展，使GE在该市场中总的份额变得更大。由此可见，创造一个良好的危机环境，是防范“大企业病”的一个良好的药方。

第二，不断地进行组织改组。“大企业病”的特征之一就是机构臃肿，其主要原因是随着企业业务范围的扩大，工作越来越繁忙，因而就需要不断地增加机构和岗位，这样的结果必然导致机构的庞大和管理人员的增多。因此，企业应根据自身业务的状况不断地进行组织改组。组织改组就不仅要增加相应的机构，更重要的是要减少不合理的机构。目前，在一些大型企业流行的按照生产的业务流程进行的企业重新再造就是避免和防治“大企业病”的有效措施。台湾著名的PC制造企业宏著就是一个很好的例子。自1981年在台湾新竹科学园设立工厂以来，宏著在全球建构了一系列规模化的制造体系，并成为PC业世界前三大供应商。然而在1999年，在互联网热潮下，宏著一方面组织自有品牌主攻欧美市场，另一方面投资了众多网络企业，但事实证明，这种扩张多少有点儿盲动。宏著旗中汇集了不下30家企业，由于网络方面的投资过于分散，在短期内看不到收益。而且随着企业的扩大，机构越来越臃肿，管理费用也逐步加大，效率却不断地降低。为此，宏著的董事长施振荣决定收缩战线，断臂求生。2001年，宏著干脆一方面将原事业部分出，成立新的公司，全力拉回过去的老客户;同时，将宏电、宏科、安著、太著、元著五合为一，专注于做服务型品牌。通过这次组织的改造，使宏著能够专注于对核心竞争业务的培植，削减了相当一部分效率低下的组织机构和人员，使企业的效率大大提高，并实现了企业的转型，防范了“大企业病”的发生与发展，为企业今后的发展奠定了一个良好的基础。

第三，建立学习型组织，不断地进行创新。建立学习型组织，提升企业的学习力。美国麻省理工学院的著名教授彼得·圣吉在其《第五项修炼》中明确地提出要建立一个学习型组织。企业是经济社会的细胞，是一个生命肌体，要预防“中枢神经的钝化”，惟有学习。学习是人的生存手段，也是企业的生存手段。在未来社会，靠以往那种自上而下的培训已经不够，应该创造一个自我学习环境的氛围，永远保持学习的动力，不断用最新思想、最新知识、最新技术武装自己。只有提高企业组织的学习力，才能“全面增强体质”，防止企业有机体的老化，使企业焕发出勃勃生机;并且通过学习，可以激发组织和员工的积极性和创造性，不断地进行创新，提高企业的创新能力。当然，创新不仅仅是技术上的创新，还有观念、制度、机制和管理等方面的创新。创新是企业进步和发展的不竭动力，也是企业家的使命。海尔总裁张瑞敏表示，海尔再走日本家电企业发展的老路是行不通的，必须促使企业求新求变，这关键要看企业的内部机制能否产生强大的创新动力。他说现在世界对家电的流行要求是三S——小巧、有力、高速( SMALL、STRONG、SPEED)，这就要求不断的技术创新。他希望将整个海尔集团塑造成为人人都有创新要求的企业，这样企业才有活力。同时他指出，韩国、日本的不少大型企业是因为企业规模巨大、指挥运作失调、缺乏风险意识和创新意识而患上了大企业病，并最终将自己拖垮。因此，一个企业要想生机勃勃，永葆青春，就要不断地进行学习，不断地进行创新。

第四，完善治理结构，激发企业机制活力。其一，纵观近现代企业发展史，企业领导机制已出现了重大变革:从家长式的行政领域到硬专家式(精通生产工艺流程和技术状况的人)的职业领域，到软专家式(熟谙经营之道和管理之术的人)的通融领域，再到专家群体式的立体领导。而中国企业的领导机制，大多处于第一、二种之间，与美、欧、日等国专家群体领导有着相当大的差距。因此，必须要用最新领导机制改造自己，赋予企业治理结构以崭新的内容。其二，注重对“头雁”的培养和选拔。美国通用电气公司选拔人才，尤其是选拔企业最高领导人的经验值得全球企业学习。在1999年上海财富论坛会议上，通用电气总裁韦尔奇又提出了企业领导人应该具备的四大素养:充沛的精力;较强的鼓动性;能够独立作出决定;通过一切方式设法使决定付诸实施。这应作为全球化的企业领导人的标准。达不到这个标准，就不能再在现有位置上，必须要及时更换，使企业永远保持创业的激情和学习的动力。如福特公司、IBM公司、克莱斯勒公司等，都曾通过适时更换企业领导人，非常有效地制止住了企业的大滑坡。其三，正确处理集权与分权的关系。这是一个人人明白，但人人都感到难以把握的问题。关键的是，在强调高度集权时，要让民主和科学得到充分的张扬;在强调分权时，要使企业整体发展得到有力的维系和提升。这就要求企业的整个运行机制规范化、科学化。融汇了当今世界全部管理智慧的企业资源管理系统( ERP)，被认为是解决这一问题的最佳选择，它用计算机手段和现代内部信息管理系统，能有效解决管理层过多、机构臃肿、运行效率低下的问题，建立起快速、灵敏的信息反馈机制。现实告诉我们，中国企业必须要通过机制创新，抛弃传统的军队式的组织模式，建立起类似于交响乐团的新型组织形式。

第五，创造独特的企业文化，提升企业的文化力。独特的企业文化，会使“大企业病”难有藏身之地。1981年，韦尔奇出任美国通用电气公司第八任总经理。1983年，他提出了预防“大企业病”的划时代的经营战略——形成独特的企业文化:去掉企业过多的脂肪，改善企业体质，以便对形势的变化做出机敏的反应;彻底消除企业内的官僚主义;对职工的评价实行加分制度，对于敢于向新领域挑战的人，即使失败了也不做消极的评价。在他看来，“给人们以自信是最重要的事情。如果你觉得这个地方束缚了你，那么你就动摇它、打破它，检查整个体制，因为它可能太陈腐、太官僚。如果还不管用的话，整个推翻它。如果通用电气公司无法满足你的需要，那你就可以大大方方地走人。”正因为如此，该公司上下充满了勇于向新的理想挑战的企业家精神，多年来连续荣登世界企业500强榜首。美国的沃尔玛公司，也将企业文化原则演绎到极至，其“日落原则、以满意更满意的原则、十步服务原则、薄利多销原则”，不仅使其获得了很高的企业文化分值，即“强有力型企业文化”，同时也使企业获得了很高的经营业绩，成就其世界零售业霸主地位。而中国企业，虽然也讲企业文化建设，但往往注重外表，而不注重内核;注重形式，而不注重内容;注重一时，而不注重持久。因此，必须要借鉴世界著名企业的成功经验，以最大的智慧和理性，长期不懈地创造和建立自己独特的企业文化，培养职工树立共同的价值观，使企业永葆生机和活力。

第六，转变竞争思想，提升企业的合作力。美国企业界有这一句名言:“如果你不能战胜对手，就加入到他们中间。”竞争越来越激烈，越来越残酷，但竞争越来越智慧，越来越理性。重要的一点，就是竞争不再是“你死我活”，而是更高层次的竞争与合作，追求的不再是“单赢”，而是“双赢”和“多赢”。由此，联合与共享、共生与共荣成为现代竞争的主流。它不仅可以在竞争的市场环境中，打破原有的生产空间、市场区域、技术独占的限制，实现供给和需求资源的自由对接和重新配置，创造新的利润空间，而且也可以将新的合作伙伴先进的思想、技术和经营战略，吸收到自己的体内。这如同成熟的动物得到新朋友或异性伙伴时，突然充满活力一样，新的合作伙伴的出现，也是使企业充满活力的有效催化剂。例如惠普和康柏公司是美国两家分别排名第二和第三的计算机公司，2001年9月惠普与康柏实行合并，合力打造一个年营业额达870亿美元的“新惠普”，其目标直指年营业额约900亿美元的“蓝色巨人”IBM。像康柏这样居世界前列的大企业，却甘居惠普旗下，在中国企业家的眼中定然是“不可思议”。但惠普和康柏这两个曾经水火不容的信息时代“斗牛士”，却悄无声息地走到了一起，其速度之快，让整个IT世界都为之震惊。他们把“合作比竞争更重要”演绎得淋漓尽致。而中国企业，却普遍缺乏这种“用未来思考今天”的合作精神，深厚而浓郁的“鸡头文化”，已成为中国企业做强做大的桎梏，对照惠普和康柏，我们理应学习借鉴、反省深思。

第七，加强沟通。大企业病的特征之一就是工作效率降低，企业的一些问题，尤其是客户的问题不能得到及时的处理和解决，各个部门各自为政，形成一堵封闭的墙。其实，这就是企业的内部缺乏沟通的问题，并且很大的程度上是由于各部门之间和高层之间沟通的问题。由于企业规模的加大，管理层次的增多，出现的问题不能被及时并很好地解决，这就使企业员工的惰性越来越大，效率也越来越低下，从而造成了恶性循环。作为中国最大的PC企业联想，也存在着这一问题。联想是国内第一家直面“大企业病”的企业。联想总裁杨元庆认为，联想“大企业病”的产生，有一些就是由于在一些部门内部和客户的问题上缺乏沟通，而且造成了下层的问题反映不到上层，或不敢反映到上层。因此，他认为，联想大企业病的根源在于上层的沟通问题，解决方式就在于从最高层开始，开务虚会，每个人都得检讨自己，找到自己的确最需要沟通又缺乏沟通的地方。对沟通中发现的问题及时解决，从而在企业中形成良好的氛围，将“大企业病”消除在萌芽之中。

第八，定期“体检”。企业如同人一样，要想避免有大的疾病，定期“体检”不失为一种较好的预防措施。如何“体检”有两种方法:一是企业将一些重要的经济指标同历史上最好的时期相比较，看是上升还是下降，如企业的销售利润率、净资产利润率、新产品供求率、社会贡献率等，若企业呈现出不明原因的重要经济指标连续下降，就说明企业该采取有效的措施加以整治了;二是企业将一些重要的经济指标同同行业比较，看其指标是高还是低，如市场占有率、非生产人员占生产人员的比例等。若企业的指标都高于或低于同行业的平均水平，也说明该企业需要整治了。总之，定期“体检”会发现一些原来发现不了的或潜在的疾病，如果企业又能够有效地加以预防，那么“大企业病”是可以避免或根治的。

第三节　家族企业的主要矛盾及其解决途径

家族企业的人通过血缘关系同股东联系在一起，他们同企业的效益有着密切相关的利害关系。家族企业在我国目前开始大量出现。在西方世界，家族企业是最普遍和最主要的企业类型之一。在美国《财富》杂志列出的前500家企业中，有1/3以上的企业是在个人股东的控制之下。美国的家族企业占美国企业总数的96%。据统计，在英国，70%的企业是家族企业。在法国，家族企业在全国企业总数中占80%多。在意大利，在全国企业总数中，家族企业甚至占99%。即使在我国台湾，家族企业也非常普遍。除了公营和外资企业外，几乎都属于家族企业。在所谓台湾500大或100大民营事业中，很少有几家会让人认为它不是个家族企业。家族企业一般是中小型企业，但它们加起来在国内生产总值中所占的比例高达65%。

家族企业在性质上是属于私有制企业，可以是独资的，也可以是合资的。若是合资的，既可以是股份公司制的，也可以是股份合伙制的;既可以是劳动密集型，也可以是知识密集型的和资本密集型的;既可以是初创期，又可以是成长期、成熟期甚至衰退期。所以，必须仔细分析企业的性质，才能抓住企业的主要矛盾。

所有的家族企业在其成长过程中，都不可回避地会遇到家族成员之间在观念、产权、控制权等方面存在分歧的困扰。我们可以把家族企业的发展分成三个阶段:第一阶段是家族企业成长初期成员之间的协作;第二阶段是伴随企业成长出现的分歧，乃至“分家”，也即明晰产权;第三阶段是分家后各个分支企业的治理和管理制度的现代化。这其中，第二阶段往往是一个坎儿，对家族企业具有深刻的意义，许多家族企业往往在“分家”时走向衰落。人们经常以“合久必分”来概括家族企业。

一、家族企业的主要特点

(一)所有权、控制权和家庭三者紧密结合，应变能力强

家族企业由于是在血缘、亲情关系的基础上发展起来的，所以，一开始所有权和经营权就合二为一。家族企业的关键权力均为家族的核心成员所把握，从而保持家族对企业的实际控制权，以此维持组织的团结与成员的忠诚。职位的重要性与任职人员在家族中的地位成正比。当企业规模很小时，家族成员往往集所有者、经营者、劳动者几种身份为一体;随着组织规模的扩大，分工的细化，从一体化的权力职能结构中按轻重先后，逐次出现分离，即劳动岗位先分离，管理职能再分离，经营(决策)权再分离，所有权结构由单一向多元再分离，但家族的绝对控股地位和对企业的实际控制权一般是不会轻易放弃的。在两权合一的家族企业中，所有者担当了经营者的角色，对企业内一些活动负全部责任。他在进行决策时，依据个人的知识和经验以及个人偏好来决定决策的价值标准。在这种前提下，他可以选择合适的决策方式，使得在尽可能的情况下，获取尽可能多的信息以保证决策本身的质量并提高决策的执行效果。在家族企业中，决策的信息可以通过多方面来获得，尤其家族企业内部就是一个特殊主义人际关系的小团队，内部获取信息的成本较低。决策所需的时间对小企业来讲至关重要，我们通常讲小企业相比于大企业最大的优势在于灵活机动，而这就是在进行重要经营决策时，花费较少时间，能根据市场的变化及时调整自身的经营策略和方向。由于管理人员，特别是重要部门的管理人员，大都是家族成员或亲属，决策容易贯彻执行。这种协调一致的组织，大大增强了企业对市场外部环境的反应能力。

(二)强调内部关系和谐、团结和忍让

由于权威领导的作用，家庭内部关系还是比较和谐的，尤其在一致对外方面具有高度的团结性，并且以信义为基础，通过广泛的社会关系与外界相联系。家族成员有相同的历史背景，接受相同的家族文化的熏陶，有着相同的家族价值观念。他们各自都清楚自己在家族和企业中的身份和地位。对方的长处、短处、思维特点和处事原则等都在自己的掌握之中，因而家族成员之间容易达成谅解，关系易于融洽，使家族企业获得极强的凝聚力。家族成员团结一致，真诚相助，为家族事业努力奋斗。同时，家族成员互相监督、互相勉励、互相关心、互相爱护。家族的团结，使得企业职工和睦相处，并赢得员工的忠诚，员工愿意为企业奉献力量。另外，充满关心和爱护的家族企业，容易与客户建立积极、稳固的关系，获得客户的信任和支持，赢得市场。在家族企业中，家族成员恪守家的传统，“家”的信念使他们树立起神圣的家族事业的责任感，高效率地为家族事业工作，诚心诚意地为企业作出无私的牺牲和奉献。尤其在创业阶段，家族成员心往一处想，劲往一处使，在家族企业的旗帜下，牺牲奉献、忘我工作。即使遇上再大的困难和失败，家族成员也能勇敢面对现实，不轻易放弃兴建企业的初衷。家族企业的创业者大都重视将诚实守信融进企业，并期望传递下去。信誉是无形资本，家族企业以“诚”获得社会和消费者的承认，进而获得成功。他们不会轻易毁坏信誉，而是竭尽全力维护信誉。家族企业以诚信为本，有较强的社会责任感。这种责任感，往往使家族企业获得高于其他企业的商业机会和拥有比较稳定的资源。

(三)企业组织结构相对简单，管理体制不完善

同大的现代公司相比，家族企业由于实行家族权威性的管理，造成企业的组织结构相对简单，管理体制很不完善。管理的本质是为获利而制定一套运作规则、秩序。管理是企业发展的基础，这个基础不牢，企业的发展便不会长久。部分家族企业管理机制不完善，造成管理效能低下，成为企业发展的瓶颈。表现为:第一，在企业经营过程中，没有长远发展规划，没有及时改善企业运行构造。每个企业都应有自己的发展规划和程序，还要及时改变企业的运行构造，以保证企业这一特殊机体的有机运行。第二，缺乏民主化、科学化的决策机制。一些企业采取中央集权制，决策权过分集中。在创业初期时它能充分体现决策的高效率，但当企业规模越来越大、个人的综合素质还不全面时，这种机制无法干预个人的错误决策，这时企业的运行就相当危险。如巨人集团，史玉柱个人股份占90%以上，董事会其他老总没有股份，因此决策时他们很少坚持自己的意见，也无法干预决策。第三，管理规章不实不细，不能贯彻执行。一些企业制定了许多规章制度和纪律要求，但这些规章、纪律大部分没有严密的具体细则，可操作性不强，实际上是有法难依。还有的由于纪律不严明，造成有法不依、违法不究的后果。第四，财务管理严重失控。财务管理是企业管理的核心，财务管理一乱，其他方面就会跟着乱。有的企业财务状况混乱、存在管理的黑洞。另外，财务与营销的脱节也是财务管理的一个重要问题。财务账目不能给企业决策提供任何参考，使整个企业的发展处于盲目状况。第五，忽视现代化管理的设施和手段等管理的基础条件。1993～1994年，国家有关部门三次登门向飞龙集团推广现代自动化管理程序，但这三次上门送宝都被飞龙总裁拒之门外，后来在保健品市场滑坡时，出现资金混乱的局面。第六，理念管理存在错误。企业的理念应是切合实际、具体而明确的，并且要持之以恒地推广到每个员工心里。国内一些成熟的大企业，其企业理念就鲜明而实在，如TCL的企业理念是:“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益”，从而为企业集团的发展确定了具体而明确的方向。与TCL相比，很多家族企业就相形见绌了:整个企业发展既无明确纲领，又无具体措施，大到企业的宗旨、原则，小到具体战术、策略，一切都随心所欲，找不到明确的方向。所以，企业在遇到问题时缺乏抵抗力，甚至不堪一击。

二、家族企业的矛盾

(一)家族世袭制与企业延续性之间的矛盾

在财富的创造过程中，第一代创始人往往凭借胆子大、投机性操作以及善于打擦边球等多元化的发展经营思维从而获得了企业发展的第一桶金，但这种投机性的发展只能是一次战役性的运动，而不能作为企业可持续发展的制度。而且，作为企业的第二代接班人也不可能要求一定具有其父辈的胆识。现在，有一些创业者总是喜欢强调他们以3万元起家或白手起家之类的创业故事，并以此作为对接班人的要求。事实上，接班的过程也就是一种第二次创业的过程，单纯地认为只要守住这片家业的思想是错误的，时代变了，企业也要跟着变化。知识经济时代与工业经济时代的企业管理理念有着本质的区别。要求“守业者”完全具有创业者的能耐是不可能的，同时，即使守业者具有创业者的能耐也是不可能做好一个企业的。

在以往历史上全球范围内的家族企业财富大迁移运动中，最坏的结局从来就没有避免过。研究家族企业史的学者发现，在所有把财富转移给下一代的家族企业当中，至少有80%的家族生意在第二代手中完结，只有13%的家族生意成功的被第三代继承。

在这个层面上，大部分企业家的子女并不是一个合格的接班人，但相比于其他类型家族的子女而言，耳濡目染的管理思想与经营理念也有助于对企业的管理。目前，希望集团的刘永行、刘永好的第二代子女都在美国读书，万向集团鲁冠球的儿子也已经初露峥嵘。作为一个企业的拥有者，不能因为他是我的儿子就一定要接手企业的经营，但作为所有者的接班人，他可以因为他的才能来接手经营。在保健品王国——山东三株集团，当家人吴炳新甚至立下遗嘱，凡吴氏后人都不得担任三株总裁，只能担任董事长，这位摔了一跤的63岁老人，在刚刚爬起来之后，就把身后事料理得如此从容，也为三株的从容发展开辟了“百年老店”的道路。

老一代创业者总以为公司的成功是自己正确领导的结果，却没有意识到每经过一次权力交接就需要做战略上的调整，他们只想让子女照着自己的方针行事，以为从此就万事大吉。在大多数情况下，家族企业的接班人或多或少都会对上代人的经营策略作出改变。台湾中国信托商业银行董事长辜仲谅在海外接受MBA教育后，回到台湾加盟家族企业。辜仲谅认为，文化差距是最大的问题，新旧两代管理层需要互相学习和尊重。有段时间，辜仲谅为银行聘请了美国穆迪和标准普尔资信评估公司，他父亲最初也不太适应，而这时候他往往就要担当起桥梁的角色。辜仲谅的理由是，亚洲银行界的传统习惯是保守和缺乏透明度，但如果要让自己的银行实现全球化，就必须让投资者了解企业的运作过程。1998年，辜仲谅从微软公司拿到一笔风险投资，成立了一家宽带互联网服务公司，让父亲大为震惊，主动向儿子请教互联网的来龙去脉，这一戏剧性的进展在改变了父子紧张关系的同时，也使这个家族企业走上了另外一种创业发展的道路。

(二)继承人之间的矛盾

家族企业内部矛盾比较大，继承人之间往往为了争夺领导权产生相互竞争、相互攻击，尤其是在企业的权威创业者去世以后，同辈间的争夺更加激烈。企业难以形成统一的目标，甚至导致分家，破坏家族财产的完整性，影响了家族企业向更大规模的发展。家族企业的特点就是企业的创立者希望企业能在家族中传递下去，因而继承问题是每个家族企业都必须考虑的问题。一般最常见的继承问题就是兄弟姐妹众多，继承人难于选择。将企业所有权在继承人中间平均分配是绝大多数经济学家所反对的，企业所有者最好的方法是确定某一个继承人为公司的主要管理者。大多数家族都不愿在子女中公开进行竞争性的评价。在没找到别的解决办法之前，长子继承权尽管是一种武断的制度，却得到了最普遍地、不自觉地承认。也有一些果敢的家长，能够客观地在后代中挑选出能胜任的继承人。但是，任何情况下，不平均的分配股份都将引起相互嫉妒，从而鼓励了彼此作为竞争对手的后代发动争权夺利。因此，对于家族企业的领导者，如何妥善处理好继承问题一直是一个非常棘手却又无法回避的问题。它直接关系到家族的悲欢离合与企业的生死存亡。多少年来，“豪门恩怨”、“王朝之争”一直是流行的故事情节，表现的就是一个个富有的大家族如何因财产继承问题把自己搞得四分五裂的。

另外，在出现某些特殊情况时，企业由于找不到在家庭内部完成所有权移交的方法，从而卖掉了企业。杜邦家族企业就曾经出现这种情况。杜邦家族企业的继承人尤金·杜邦承袭了家长式管理方式，实行个人独裁，结果在尤金得暴病突然去世后，族中上上下下竟找不到一个可继为公司主管的人。族中的长老们决定将公司出售给其长期的合作者拉弗林—兰德公司。所幸的是杜邦家族晚辈中的3个堂兄弟联手将杜邦公司以最高价买了下来。否则，在世界企业史上，“杜邦”这个名字会由此而消失。

(三)集权与分权的矛盾严重

家族企业的权威管理集权性强，要求下级对上级过分的顺从，压抑了企业中下层领导的积极性、主动性和创造性，而市场竞争瞬息万变，这种集权性的管理不利于抓住市场机会，故在集权和分权问题上存在着严重的矛盾。家族企业犹如一个大家庭，“—国有君，一家有长”。在企业中，由于企业所有者对企业成员拥有雇佣权、考察权、奖赏权及强迫权等权力，在家族中的权威是首屈一指，不受任何家族成员的制约的。绝对顺从和屈服于家长是每一家族成员的必尽义务。在这种家长权威的笼罩下，企业的经营者往往容易表现出专权与教诲相结合的家长集权式领导作风。公司大权一般都集中在总裁或两三个高层管理者手中，他们在下属提供充分资料的基础上，往往以主观判断代替科学分析，以个人爱好独自做出所有重要的决策，无需经过民主讨论通过，同时要求下属对上级绝对服从。这种集权式的领导风格一方面使得企业组织结构简单，管理层次较少，信息在企业内部传递直接迅速，企业对市场的变化反应较快，对外部环境的适应能力较强;另一方面，主观性和随意性较强，其决策正确与否主要取决于领导者个人的能力。由于个人的能力、知识、思维方式等方面受到诸多的限制，企业所有者往往作出错误甚至是相反的决策。同时，由于在这种家长制管理模式的企业中，往往政策与运作程序通常都是非固定的。公司的权力、政策甚至方向的不清楚，常常使成员们更依赖于所有者兼经营者，或者是进谏良言的下属受到冷落，公司的灾难就会来临。曾与IBM平起平坐的王安电脑公司正是由于王安固守家长制管理模式，刚愎自用，作出一系列致命的错误决策，导致了王安电脑公司在获尽了殊荣之后沦为“昙花一现”。

三、解决家族企业的矛盾，实现家族企业的可持续性发展

从上述分析看，企业的主要矛盾要根据企业的具体情况具体分析，因而解决企业的主要矛盾也要有针对性。那么，对于家族企业来说，如何才能跳出陷阱，实现家族企业的可持续性发展关键要解决以下几个问题:

(一)企业资本变革为社会化的资本，实行股份制

传统家族企业是存在于农业社会和工业社会前期的私有制形式。在传统的家族企业中，生产技术、生产方法落后，生产协作关系简单，市场竞争较弱，生产经营所需的起点投资较少，企业主个人或少数私有者合伙就可以从事生产经营，所以企业初创者既是企业的主人，也是企业的经理、厂长。据1999年一份对我国家族企业治理结构的调查表明，企业股权结构基本情况是:私人股份所占比例在92%，企业主个人股份比例高达66%，同姓弟兄( 2～3人)股份比例为14%，异姓弟兄( 2～3人)股份比例为3%，企业业主和其亲友股份所占比例之和达83%;技术人员、管理人员和其他人员各占3%的股份，集体股份约占3%，其他法人股份约占2%，乡镇政府约有2%的股份。

现代社会已进入后工业社会时期和知识经济时代，社会化大生产和激烈的市场竞争是这一时代的经济特征。适应社会化大生产和市场竞争的要求，传统家族企业的业主制和合伙制企业将逐渐让位于现代企业——股份公司。股份制企业实行所有权和企业法人财产权的分离。在股份制经济中，作为原企业主在下面四重意义上丧失了决策权:第一，决定收益分配、选择管理者和其他重大问题的是股东大会而不是股东个人。原企业主不论在股东大会的表决、选举中起着怎样的作用，相对于传统家族企业中由企业主个人说了算而言，他的决策权不仅是间接的，而且是有限的，因为对表决选举结果起作用的还有其他众多股东。第二，股东大会不是经常召开，在股东大会闭会期间由股东大会选出的董事会行使职权，董事会对股东大会负责。对原企业主个人而言，他的意志和要求不仅必须通过股东大会，而且还要通过更远一层的董事会才能得到表达和体现。第三，从理论上说，董事会应体现股东的意志和利益，但事实上并不完全如此。随着生产社会化的发展和知识经济时代的到来，随着市场竞争的日益激烈和雇员为自己权益进行斗争的深入，在董事会、监事会里有了普通雇员的代表，许多总经理等高级雇员也进入董事会，有的还有相当大比重的外聘董事。在董事会成员超出出资者范围的情况下，董事会的重大决策距离原企业主个人的愿望就更远了。第四，现代企业庞大、复杂、精细的管理，必须有专门的经营管理专家来担任，董事会以经营管理知识、经验和创新能力为标准，挑选和任命适合本公司的经理人员。经理人员作为董事会的指定代理人，拥有管理权和代理权。从原企业主个人来说，至此他不仅在较高层的重大问题的决策上不能发挥直接的作用，而且在较低层的经营管理上也几乎不起作用了。真正对企业享有权利并承担责任的是企业法人，原企业主作为个人单体已从权力层面上隐退了。

企业法人决策权对原企业主个人决策权的取代，大大地提高了企业决策的科学性和预见性，有利于企业资源配置效率的提高，使私人资本带上了社会资本的属性，在一定程度上克服了私人占有与社会化大生产的矛盾，有利于企业行为靠近社会目标，也有利于缓解社会矛盾。

(二)企业领导体制由家族主导型转向法人治理结构

家族主导型治理机制是以血缘为纽带的家族成员内的权力分配和制衡为核心的。家族主导型治理在一定程度上解决了管理阶层的激励问题。这不仅是因为管理阶层成员中有相当比例的家族成员，剩余索取权和控制权匹配程度大，还在于对管理阶层成员的高工资水平以及通过实施股权赠与等长期激励报酬制度的较为普遍的实施。从家族控制角度而言，家族主导型治理基本不依靠外部市场机制来激励约束经理人员。可以说，家族主导型治理机制在企业初创阶段做出了很大的贡献。

在生命周期的某一阶段起推动作用的制度安排和行为模式在另一阶段常常没有作用，甚至起相反作用。这要求制度安排和行为模式必须随企业生命周期的发展而发展，在一定的界域内做出不断的修改和完善，在一定的临界点上做出彻底的变革和转换。

随着企业规模的扩大，家族主导型治理很大程度上限制了企业的发展，具体表现在以下几个方面:一是产权主体单一，形成三权合一，缺乏有效的制衡监督机制，企业领导人有绝对的权威性，造成企业决策的浪漫化、模糊化。二是企业内部没有形成一套有效的管理机制，不能有效激励员工士气，加大决策的不透明性，致使企业犹如一盘散沙，只是靠最原始的“情”来维系企业的生命。缺乏科学适用的管理制度，企业内部失去竞争制度，企业员工与员工之间不能在一个“公开、公平、公正”的环境下工作，导致了人浮于事和懒惰成风。三是企业管理形式上，有很大的随意性，具体表现在用人方面，用亲情代替规则。情大于管理制度，选择管理人才的范围只能局限于家族血缘关系中，无法选择优秀人才。随着企业规模的扩大，企业原有的人才已无法满足企业的向前发展。

突破家族式管理，建立现代企业制度，实行法人治理结构成为家族企业进一步发展的必然选择。首先，建立多元化的产权主体。企业本来应该是一个独立于创办者的法人，它有自身的合乎规律的目标、利益和运行轨迹，即使是企业创办者也不能侵犯企业的权利。家族企业应按照产权主体与经营多元化的思路，改善资本结构，实现体制创新，采取有效的股份制方式，大量吸引外部资本，从内部管理与外部资金融通两个角度找到适合自己的产权制度模式。其次，在建立产权多元化的基础上，逐步建立合理的治理结构。对家族企业而言，突破一人管理，合理确定董事会与经理层的权利划分及其行使方式，是解决公司治理结构问题的核心所在。许多家族企业采取了在所有权与控制权上合一与分离交替的形式。在这种形式下，往往先是董事长、首席执行官和总经理三位一体，然后由于年龄或其他原因，保留董事长和首席执行官，而将总经理传递给接班人。新任总经理胜任，则进而将董事长(或首席执行官)传递给他，不胜任则重新选择总经理。在法人治理方法上，应突出对经营者责任的约束，尤其是在分离阶段，要强化所有者与经营者之间的委托代理关系，建立经理对董事会负责，董事会对股东负责的运行机制。同时，建立健全民主决策、民主管理和民主监督制度，进一步确定职工在企业中的地位，强化生产者与经营者双向监督制度。最后，转变用人观念，建立有效的人才管理机制。家族企业在初建期，往往没有一套与企业发展相适应的、富有效率的激励约束机制，用亲人而不能用能人、因人设岗而不是因事设岗、急功近利而缺少长期规划，从而难以形成凝聚力和向心力。知识经济时代，企业是技术创新和应用的主体，需加大研发资金的投入，形成持续创新能力。人才是知识的载体，对人才的管理与使用是家族企业向前发展管理中的核心问题。家族企业应做到“唯才是举、量才使用、容才之量、用人不疑”，把握每个人才发挥自己潜力、实现理想和抱负的需要，打开门户，接纳人才，逐步由任亲型管理方式转变为任贤型管理方式。

(三)企业决策由经验随意型转向科学规范型

家族企业大多是从个体经营起家，习惯于随意决策，习惯于拍脑门式经验决策。随着消费者的不断成熟，市场环境变化的不断加快，宏观调控管理的不断完善，各种配套法律法规的不断健全，个人经验决策的失误率越来越高，成功率越来越低。这就客观地要求家族企业的决策走向理智化、科学化。从经验决策走向科学决策是家族企业发展的必由之路。管理的关键是决策，决策的成功与失误直接关系着企业的兴旺与衰败。一项决策的成功，可以使企业由小变大，兴旺发达;而一项决策的失误特别是一项重大投资决策失误，可以使一个好端端的企业由盛变衰。在成功和失败中，决策是一条生死存亡线，成也决策，败也决策。那么，有什么办法能确保家族企业决策理智化、效能化、科学化，从而提高决策成功率，降低决策失误率呢?家族企业应主要做好以下几个方面的工作:

1.企业计划预算决策。计划预算决策也就是投资决策，是西方家族企业经常性的也是最为重视的一种决策。西方家族企业不设计划机构而设置专门的策划机构，负责瞄准市场环境变化，通过调查和策划形成计划，再用计划控制预算，决定投资。不论是年度计划预算决策，还是专项计划预算决策，都要在调查和策划的基础上，设计制作出“计划预算策划案”，并由决策委员会和相关专家论证之后交由老板决策。年度计划预算策划案，一般由家族企业内部策划机构会同相关部门并聘请外部专家设计制作，专项计划预算策划案一般委托外部策划组织承担，在以计划预算策划案为程序保证的投资决策，其成功率就比较高。

2.企业发展战略决策。姜伟在自省失误时写到:“在企业经营过程中，我们犯了没有长远发展规划，没有及时改善企业运行构造的错误。”其实，好多家族企业一开始都有暴发户倾向，搞急功近利，追求轰动效应、短期行为，注重短期利益，忽视长远发展战略，造成企业发展的后劲不足。置身于充满挑战和危机的时代，家族企业应当改变单纯追求短期的利益目标，进而着眼于长远发展目标。家族企业主要做战略家，既要排除搞短期行为，又要避免发展战略规划的“纸上谈兵”，通过科学策划程序，调查环境变化，预测发展趋势，把握未来发展，作出自身发展战略决策。有了发展战略，企业家就要为实现发展战略目标而不断通过策划作出策略决策。

3.企业由专业化向多元化发展的决策。西方及我国家族企业发展的成功经验和失败教训都说明，在专业化与多元化的关系上，必须打好专业化发展的坚实基础，把专业化做实、做好、做精、做大，再以专业化为支柱，向多元化扩张。在多元化发展决策之前，要搞好调查和策划，避免盲目决策。东方集团在建筑工程行业干了十年，发展多元化时还是特别注重扩张前的调查和策划，并且在多元化发展中以股份制改造和组建财务公司的融资和资本营运形式，使资产迅速增值。因此，在每进入一次新产业的扩张时，都要在决策之前设计制作“专项计划预算策划案”，用科学策划程序保证多元化决策的成功率。

4.企业管理创新决策。许多人指出:家族企业败在任人唯亲，败在裙带关系。这个指责命中要害。在巨人集团、三株集团和飞龙集团都存在家族统治和亲朋管理的腐败。《巨人报》发表社论，称“内部违规违法‘触目惊心’，几十万、上百万资产在阳光照不到的地方流失了。”在三株集团和飞龙集团总裁手下的亲朋管理者，层层造假、背着总裁分拿巨额资金的事也时有发生。家族企业发展必须走出家族亲朋管理的小圈子，积极向现代科学管理过渡。要广招人才，突破以家族和亲朋为核心的管理权分配方式，重用专家，组成高智能的经理层，实现家族企业所有权与经营权的分离，从而实现董事长与总经理职能的分离。在广招人才中，还要结合自己企业的实际，重点引进高级策划专家与年轻有为的策划人才，技术创新与新产品开发人才，技术检测与质量管理人才，市场经营与营销管理人才，成本核算与资金管理人才，从而加强企业的决策管理、计划预算管理、技术管理与质量管理、成本管理与资金管理和市场营销管理。

(四)企业管理由家族式转向专业化管理

家族企业在成长初期，普遍实行家族管理制。应当肯定，家族式管理在企业初创时期是可行的，也是非常有效的。在企业初创时期，家族成员是企业的主要成员，人手少、工作多，每个人必须身兼多职，既是生产者，又是管理者。当企业有所发展，人员逐渐增加后，家族成员就自然而然成了专职的管理人员。因此，可以说，这种创业时期的管理模式是适应企业发展需要自然产生的。它不仅节约了人力资源，而且也提高了人员的利用效率。这对于初创时期企业的生存和站稳脚跟是十分必要的。在企业初创时期，由于规模小、经营单一、结构简单、人员少、管理层次少、信息基本对称、成员间具有较高的信任与合作能力，所以，不需要复杂的管理。因此，尽管家族成员文化水平较低，缺乏专门管理知识，但还是基本能够胜任管理工作的。

然而，随着企业的发展壮大，家族式管理的不适应性便会逐渐凸现出来。这种不适应性表现在:其一，企业规模的扩大，使管理半径越来越宽，远远超出了家族成员的管理能力。其二，企业发展的领域和天地发生着根本的变化，无论是从技术、产品，还是从市场、融资等方面，均超出了企业主本人或家族成员所拥有的经验积淀和知识准备，而且管理者再学习的速度又远远落后于企业发展的速度，而管理者经验和知识的折旧速度却又远远高于企业的变化速度。其三，外来人员，特别是专业人员从外部的大量进入，在提高企业能力、素质和效率的同时，也冲淡了家族成员的地缘、亲缘和血缘的关系。企业管理中的社会关系趋向于复杂化。其四，信息不对称开始出现，而且日益严重。伴随企业的扩张和内部关系的复杂化，信息变化更为迅速，但同时传递障碍也大大增加，信息不对称出现。其五，企业核心人物魅力递减、凝聚力下降、胆识和冒险精神淡漠，特别是企业有了相当的积累和企业主有了一系列社会荣誉和责任后，团结风范及民主理念会逐渐受损，易于变得刚愎武断。其六，家族之间、创业者之间的利益矛盾加深，利益诱惑增大，谋取属于自己所有的资产的冲动会超过对企业资产的关心。其七，由于管理人员与企业之间有亲情关系，常造成以亲情代替管理制度，儿女只服从老子，即常出现“政令不畅”。即使工作出现了问题，给企业造成了损失，由于亲情关系的存在也很难按管理制度规定进行惩罚等等。

因此，家族企业经历了初创时期的发展后，就必须及时地转换管理方式，即由家族式管理向专业化管理转变。专业化管理，即由专业人员管理，是指由具有管理、技术、人力资源、市场营销等专业知识的人员来管理企业。在现实中，由家族式管理向专业化管理转换是一个痛苦而又困难的过程。所谓困难，是由于这是对企业管理权力的重新配置，要让部分企业初创时期的功臣让出自己的权力，交由专业人士进行管理;所谓痛苦，是部分企业核心人物能否超越自我，能否自觉地从企业发展的需要出发，合理地确定自己的位置，自愿地将管理企业的权力交给更能胜任者去掌握。由家族式管理向专业化管理转变，最重要的是要任人唯贤。企业的各级领导和管理职位，都要严格按规定标准选聘人员。只要具备条件，任何人都可以应聘。在招聘过程中，要依据公开、公正、公平、民主的准则，只重素质和能力，不考虑亲情和关系，“认人不认亲”。对于聘任的有真才实学的管理人才，要大胆、放心地使用。要信任他们，给他们实权，发挥他们的聪明才智，使他们能为企业的发展做出贡献。对于做出突出贡献的管理人员，要给予应有的奖励，以创造出良好的企业发展氛围。

当然，矛盾的解决只是暂时的，或说这种矛盾解决了，另一种矛盾又会产生。这也说明企业的主要矛盾随着时间的不同、条件的不同、环境的不同而有所不同。企业就是在这种矛盾的不断出现、不断解决中不断地向前持续发展，在企业自身不断否定中向前持续发展。

【注释】

[1]《毛泽东选集》，第一卷，第295页。

[2]克里斯·阿克里斯:《个性与组织》，1957年。

[3]摘自国研网。

[4]www. 3rd56. com :“海尔:中国企业多元化经营的成功典型”。

[5]finance. sina. com. cn. 2001年10月16日。