工作场所团体：咨询与治疗指南

SUSAN A.WHEELAN（GDQ Associate公司）

工作场所的团体如今变得很重要。我们很难知道美国的上班族中具体有百分之多少的人参与团体，但是一些研究给我提供了参考。一项关于财富1000强企业的调查中发现，使用问题解决团体的企业从1987年的74%上升到1993年的92%（Lawler，Mohrman，&Ledford，1995）。Gordon（1992）报告82%的组织雇用100名或更多的人使用某种指定的团体或团队。在这些组织中超过一半（53%）的雇员都参与了某个团队。另一个研究指出69%的大型组织以及36%的小型公司提供一些团体形式的训练，以帮助团队成员更高效的工作（Devine，Clayton，Philips，Dunford，&Melner，1999）。

一些其他基于团体的训练在工作场所也很流行。公司内部或外部的专业人员带领技术培训，心理教育或技巧训练以及个人成长团体。同时，公司也经常请一些其他专业人员以帮助任务团队变得更高效和高产。最后，员工援助提供者也会针对不同的心理健康问题开展一些午休时间工作坊，尽管他们主要专注为员工在工作场所外提供心理治疗。

工作场所团体发展起来的一个最主要原因是工作任务复杂性的增加。比如，产品研发和流程改进对于单个个人来说需要具备许多知识，以及太多不同的技术。因此大多数的工作人数是员工以团体来处理的。因此，员工的合作和团队工作对于达到组织目标来说是必需的。合作和团队工作需要员工具备有效的成员资格和具有领导技巧。同时，考虑到服务经济规模的扩大，员工需要有效的人际沟通技巧以及与不断变化的同事和客户工作的能力。仅有技术是不够的。给予团体的心理教育训练被用于促进员工增强他们的互动技巧。

今天的工作场所同样需要员工成为活跃而有创造力的贡献者。需要员工意识到他们的天赋和缺陷，同时需要他们在整个职业生涯中积极地投入于个人和职业的发展中。许多公司提供技术，个人和职业培训以帮助员工达到这些期望。

本书关注于四种类型的团体：任务团体，心理教育团体，咨询团体以及治疗团体。咨询和治疗团体并不在工作场所开展。参与员工援助计划的公司让员工去社区中有资质的援助提供方寻求帮助。因此本章重点讨论任务团体，心理教育团体和个人成长团体。个人成长团体类似于心理教育团体，然而其更侧重于个人的自我觉察或态度，而不在于行为技能的发展。

工作场所的任务团体就是工作团体或团体。一个工作团体或团体“由两名或两名以上成员组成；要达到一个特定的清晰的目标；需要合作以达到团队的目标或目的”（Larson&LaFasto，1989，p.19）。工作团体是“由一些为组织产出共同负责的个体所组成的团体”（Sundstrom，DeMeuse，&Futrell，1990，p.120）。团体目标可能直接和生产服务有关，既可以是持续的，也可以是短期的。团体可应用在计划，决策制定以及其他与组织目标相关的工作上。

一些研究调查了不同高效团体的共同特征（e.g.，Cummings，1981；Dyer 1984；Friedlander，1987；Hackman，1989；Larson&LaFasto，1989；Sundstrom et al.，1990；Wheelan，1994，1999）。比如，Larson和LaFasto（1989，p.8）发现，高效的团体具有以下特征：

·一个清晰而鼓舞的目标；

·一种合作的环境；

·一种目标驱动的结构；

·卓越的标准；

·有能力的团体成员；

·外部支持和尊重；

·统一的承诺；

·有原则地领导。

在一份关于工作团体效果的综述中，Sundstrom等人（1990）的发现支持了Larson和LaFasto总结出来的特点的有效性。此外，他们还指出有效的工作团体在支持创新和追求卓越的组织中更为常见。这种团体有技术培训、团队训练、工作所需的咨询资源，以及管理和调整自己活动的足够自主性。

团队建设，也被称作团队发展，是帮助工作团体或团体变得更有效和高产的最常见手段（Salas，Rozell，Mullen，&Driskell，1999）。团队建设很难定义。团队建设的总体目标是提高团队绩效和产能。然而，达到此目标的方法非常多。一般来说，有两种团队建设的方法。第一种方式是通过心理教育者来执行，他们在工作环境中被称为培训者。培训者对受训者开展促进团队功能的不同主题的工作坊，包括沟通交流、决策制定以及冲突解决技巧等。有些培训者也会强调信任建立和团体成员内人际技巧的培训。有些培训者关注团体内成员之间的积极关系。还有些培训者会关注计划和问题解决，目标设定或角色澄清（Buller&Bell，1986）。

第二种方法由顾问来执行。这种方法需要一位顾问通过访谈，调查或问卷从团体成员方面收集关于这个团体的信息。之后，顾问将组织和综合这些信息，并制作一个旨在帮助团体成员提高团体功能的干预策略。通常来说，干预当中还包括将评估结果反馈给团体成员，以及成员根据评估结果参与到计划制订过程，以共同改善团队功能的部分。既然是一种培训，顾问的关注点也可以是多种多样的。有些顾问关注于提高个体成员之间的关系，而有些关注于优化团体过程和流程，比如目标设定、计划、角色澄清等。

团体发展研究的回顾（Tuckman&Jensen，1977；Wheelan，1994）发现所有的任务团体要经历五个阶段或时期。第一阶段主要解决融入和归属的问题：成员努力让自己的行为为团体领导者和成员所接纳（e.g.，Mann，Gibbard，&Hartman，1967）。这种早期的团体会面也会有成员焦虑期的特点（e.g.，Slater，1966）。

第二阶段被称作反依赖期（e.g.，Bennis&Shepard，1956），以及冲突期（e.g.，Yalom，1995）。权利，权威以及竞争的问题在这个阶段进行争论（e.g.，Mills，1964）。一些理论认为，这种早期的关于权利和地位的冲突是随后凝聚和合作的先决条件（e.g.，Tuckman&Jensen，1977）。如果冲突被充分地解决了，成员之间、成员与领导者之间会相互更为信任和凝聚（e.g.，Deutsch，1971）。这个阶段同样有利于澄清共有的目标和价值观领域，这促进了团体稳定性（Theodorson，1962）。

第三阶段关注于信任的发展和关于目标、角色、团体结构以及分工更为成熟和开放的协商（e.g.，Lundgren&Knight，1978）。这会带来一种更为任务导向、想法和反馈更为开放的交流，以及目标达成的工作阶段（第四阶段）（e.g.，Bennis&Shepard，1956）。团体到了第五阶段将会经历一个明显的结束点。即将到来的结束也许会带来破坏和冲突（e.g.，Mann，Gibbard，&Hartman，1967）。积极感受的表达可能会出现（e.g.，Lundgren&Knight，1978），分离的问题也会被讨论（e.g.，Braaten，1974/1975）。

一个团体的发展阶段与团体效益和产能的程度息息相关。工作团体的发展阶段程度越高，其产出就越高（Wheelan，Murphy，Tsumura，&Fried Kline，1998）。正如在重症监护病房里病人存活率更高一样，员工团体在更高的团体发展水平上发挥的功能越好（Burchill，2001）。团体的发展程度有重要的影响。

当然团体发展并不总是带来积极的影响。团体可能会长期卡在一个特殊的阶段，导致长期的低效能和低产能。团体在某一时刻受到环境和力量的影响，也会出现大幅波动。重大人员变动，外部需求以及内部冲突可能影响团体的运作。

此外，并不是所有团体和所有类型都能够达到效益和产能的最高水平。Gabarro（1987）发现，实际在某些点上，75%~90%的工作团体在绩效上会有问题。团体提高产能的道路上充满荆棘。这也就是为工作团体的效能和产能而付出越来越多努力的原因。

然而，大多数的团队建设的干预措施并不考虑团体发展（Sundstrom et al.，1990）。团体培训者以及顾问经常对所有团体使用相同的方法，而不考虑它们的发展等级。然而，关于团体发展的研究认为，团体在不同的发展阶段有其特定的任务（Burnand，1990）。因此，一个新的团体可能就不适合使用关注于计划、问题解决、冲突解决或人际问题的干预措施，但却可能适合使用目标和角色澄清的干预措施。更成熟的团体可能需要冲突解决、计划和问题解决的干预措施，因为目标和角色问题可能在之前就已经解决了（Wheelan，1999）。这说明了团体建设策略需要依据不同发展阶段的需求而制定。

对团体发展的关注不够，可能导致团队建设对于绩效的作用研究结论不一。案例研究经常报告了积极的影响（e.g.，Halstead et al.，1986；Robinson-Kurpius&Keim，1994），而大多数元分析和研究回顾却报告了混杂的、消极或无效的影响（e.g.，Druckman&Bjork，1994；Salas et al.，1999；Sundstrom et al.，1990；Tannenbaum，Beard，&Salas，1992）。

Guzzo，Jett和Katzell（1985）领导了一项关于330个团体干预措施的研究。他们发现包含目标设定和绩效反馈的干预措施对于团体产能的效果最为积极。考虑团体发展阶段的干预措施会把阻碍团体进步的问题当作目标，因此更能促进积极的效果（Buzaglo&Wheelan，1999）。角色澄清过程也能促进积极的效果（Salas et al.，1999）。

根据这些研究结果，成功的团体干预措施包含以下关键因素。首先，准确、详细评估团体当下发展阶段是极为重要的。这些信息可能很难通过访谈获得。这是因为团体成员更可能将把团体问题解释为人际问题，使得更难发现更为基础的系统问题。

比如，团体成员更可能相信团体的问题是某个领导者或成员不够合格而导致的（Wheelan，1996）。然而在大多数情况下，其他原因也会影响绩效，比如缺乏目标澄清、模糊的决策制定过程等。评估如果能够驳斥成员的这些信念，会减少归咎而提高成员为提高团体绩效的动机。因此，成功的干预措施不会关注个体、人格或情绪问题；而会以一个系统来看待团体，关注这个系统是如何运作的，以及关注成员能够为提高团体效能和产能做些什么。

第二，成功的干预措施需要信息做指导。告诉成员团体的发展、高效团体的特点以及系统认识团体（而反对只从个体和人际角度去看）的重要性，是干预过程的重要一步。只看到个人或人际关系的问题不可能获得积极的结果。这是因为这些视角过于个人化，会导致伤害或羞辱，进而导致报复。责备、攻击以及反击的恶性循环是常见的结果。如果成员使用一种系统化的视角，那么他们可以共同合作以促进团体的功能。任何个人都不应该害怕被任何方式的责备或威胁（Wheelan，1999）。

第三个关键因素是让成员——而不是顾问，来决定改变什么或如何改变。顾问在团体中越起指导作用，团体就越不容易改变。顾问的指导性带来的最可能结果是团体成员依赖于顾问指导，或者反过来怨恨以及挑战顾问的建议。无论如何，团体的发展进程会受到阻碍。顾问扮演成教育者并制定团体成员能够自主决策的方法，可能会有更好的效果（Schein，1988）。

案例

此案例将上述的顾问方法在一个卫生保健的执行团队中使用。这个团队包含13个成员，包含外科医生、会计人员高管以及一些保障人员。这个团队的目标是为完成地区执行团队的一项决策。在实施干预措施的时候，这个团队在6个月的时间内平均每月会面2次。

首先使用了团体发展问卷来做评估（Wheelan&Hochberger，1996）。评估结果表明这个团队具备团体发展阶段第二阶段的特点（反依赖和斗争）。大多数成员报告了团体内的意见不合。同时，他们也报告对人身安全和被其他成员喜欢的担忧。最后他们还认为他们对领导者的依赖过高，对领导者的质疑以及对领导者的敌意。

在一天的干预中，最核心的部分是告诉成员关于团体发展和所有任务团体在早期阶段对于领导所经历的依赖和敌意的相关知识。在干预的会面中，成员意识到可以通过说出对领导功能的方式来解决团队的领导功能问题，而不用针对领导者本身。

这个策略很成功，甚至连领导者都使用这种方式来评估团队当时所需要的领导类型。他们计划将这些领导功能在成员中进行分配。团队成员也决定聚焦于一件凝聚整个团队的任务。他们选择的任务是，投入更多精力以提高他们在本地医院的效益。

三个月后再次进行评估发现，团队已经进入了第三阶段（信任和结构）。团队能够持续提高自身的功能，而且在本地医院做出的努力很有成效。干预后的8个月，本地医院由于表现突出获得了一个全国性的奖项。

这个案例让我们了解到顾问这个角色的重要性。工作团体有特定的领导者，而顾问必须注意，不能篡夺了特定领导者的角色。顾问开展对于团队的评估和制定干预的方法。他们教育团体关于团体如何更高效的工作以及促进干预方法的知识。但是他们不会为团队做决策或推荐计划或行动。相反的是，他们鼓励团体领导者和成员自己决定如何提高团体功能（Schein，1988）。

心理教育团体一般作为工作场所用于技能培训的团体形式。技能培训团体“教授与人相关的技巧，比如决断、交流、管理或领导力等以促进个人和职业工作更为有效”（Wheelan，1990，p.49）。Nelson-Jones（1992）把技能培训团体定义为“有时间限制的结构性团体，领导者在其中针对特定技巧，运用教导的方式以帮助参与者发展和维持一种或多种特定生活技能。培训团体的重要特点包括：不预设成员有心理障碍，系统地指导，基于经验边做边学，以及成员的高度参与”。

工作场所中培训团体能培训哪些技能呢？与许多工作任务相关的压力，增加个人管理压力能力的技巧，包括放松、时间管理、目标设定以及改变对于潜在压力情景的想法。关于这些方法以及其他减压技巧方面还有许多不同的培训团体（e.g.，Bruning&Frew，1987；Murphy&Hurrell，1987）。

管理技巧也是一个主题。承担管理角色的个人需要领导力，沟通交流和决策制定技巧。管理角色同样需要促进团体在发展，鼓励员工，组织材料，安排日程以及人事方面的技巧。在一个竞争激烈、更多样和更复杂的工作环境中，上述的技巧对于管理者来说还远远不够。许多技巧员工也需要。管理和员工培训团体在私人和公共部门组织都快速发展了起来。他们已经成为了工作实践的重要部分，同时也是为增加团体效力进行的研究的焦点（e.g.，Cohen&Sproull，1996；Goldstein，1989）。

心理教育者或培训者需要成为指导性的领导者和促进者，而不像顾问。他们也必须支持成员希望获得技能的努力，也必须是自信和轻松展示这些技巧的杰出模范（Silberman，1990；Wheelan，1994）。

技巧训练团体假设个人需要的生活技能包括：

·学习提高在特定工作环境中表现的技巧；

·学习区分什么时候使用特定技巧，什么时候不用；

·建立有利于技能获得的态度和信念；

·用一种清晰，有兴趣和独特的方式去观察模范胜任者展示这些技能；

·与这些模范榜样建立积极的情感联结；

·在头脑中练习技能；

·讨论以及对技能口头分类；

·直接实践技能；

·自己评估技能的成效；

·从他人处获得技能成效的反馈；

·获得关于技能成效的赞许，鼓励以及支持（Wheelan，1994，p.205）。

案例

一个培训者带领一个针对医生的为期两天的培训。主题是与病人有效地沟通。通过对潜在参与者的评估，培训者发现：

·参与的内科医生不止一次被病人投诉。而且投诉并不是由于医生能力问题，而是沟通无效导致的。因此，有一个医疗协会为这些医生提供培训。

·医生自愿报名参加。大多数参与者是白人男性外科医生或年纪为40~50岁的产科医生。他们希望与病人沟通变得更有效。然而，他们对于参与这种旨在“矫正医患关系”的培训感到有点尴尬，同时他们还担心在病人身上花费太多的额外时间，会影响他们工作中其他重要的部分，比如检查测试结果，与护士和住院医生做计划以及执行计划流程。他们担心医院管理者会因为每天治疗的患者过少而被批评，因为这影响着医院的收入。

·成员来自全美不同的医院，且基本互不认识。(www.xing528.com)

培训者通过需求分析发现了设计上的一些问题。第一，自信的沟通训练对这些医生会有效果。第二，成员所体验到的羞耻和尴尬可能会影响学习。因此从一开始就要在培训中加入减少消极自我形象和自我责任的策略。第三，由于来访者关注于自己的日程以及改善医患关系，因此空泛而耗时的沟通技巧可能会遭到抵抗。第四，因为医生首先把自己当作是科学家，所以突出所授技能的研究证据支持是很必要的。第五，两天的时间不足以让团体按照正常节奏发展。所以，方案的设计需要结构化以使安全和合作更快地出现。第六，由于来访者来自不同的地方，因此团体结束后，他们可能没有机会在使用所学技巧方面相互支持。因而培训设计必须给来访者足够的时间以发展出在自己工作环境中获得支持的个人模式。

培训设计包括：

（1）包括以下方面的简介：

·医学教育强调的技术经常使得医生在与病人沟通方面存在问题。

·沟通技巧是可以习得的。

·由于治疗的压力，与病人沟通起来更加困难。

·有效的医生-病人间的沟通不耗费时间。

·一系列有针对的沟通技巧的学习能够促进沟通的效果。

·关于自信沟通技巧促进积极关系，减少误解以及创造相互尊重气氛方面有研究支持（Fensterheim&Glazer，1983；Wheelan&Bastas，1979）。

（2）让成员以自信的、不自信的或攻击性的方式介绍自己，同时陈述参与工作坊的目的。

（3）讨论三种沟通方式中的语言和非语言部分。

（4）集体讨论不同方式可能带来的后果。

（5）展示医生用三种方式与病人沟通互动的视频。

（6）集体讨论视频中三种方式的关键行为。

（7）培训者展示主动倾听技巧。

（8）通过培训者提供的医患互动案例，间接或直接练习这些技巧。

（9）培训者对于来访者表现进行反馈。

（10）培训者展示两种基本的自信沟通技术。

（11）通过来访者自己经历过的医患案例，私下间接或直接练习这些技巧。

（12）团体和成员都要对个人的表现进行反馈。

（13）培训者展示消极和积极的诊断，消极和积极的询问，公开信息和自我表露的技术。

（14）分组间接或直接练习这些技巧。

（15）培训者和成员对他们的表现进行反馈。

（16）个人及分组计划在实践中实施技巧的方式，以及如何获得他人的支持。

（17）讨论参与者对于培训的反应。

（18）正式评价培训经验。

成员对于这次培训的反应非常积极。参与的医生们觉得培训非常值得参与，并且会将学到的东西应用到实践中去。技能培训通常不以系统的角度去评估其在工作中的作用。但是有研究认为技能培训可以为员工和公司产生益处（Goldstein，1989；Quinones&Ehrenstein，1997）。员工通过培训获得应对复杂工作环境的新技能。公司则通过员工的成长而获益（Casio，1991；Phillips，1994）。然而，并不是所有这样的培训都能取得积极的结果，那些成效良好的培训往往做到了培训前评估（Silberman，1990），工作环境中的跟进（Parry，1994），以及关注团体的发展性事务（Wheelan，1990）。

心理教育者或培训者需要成为指导性的领导者，而不像顾问。他们需要支持成员希望获得技能的努力，也必须是自信和轻松展示这些技巧的榜样（Silberman，1990；Wheelan，1994）。

个人成长团体“旨在帮助比较健康的人在人际层面上发挥更好的作用……这种团体是发展性的，其中的成员探索那些大多数人在人生的不同阶段纠结的个人问题”（Corey&Corey，1992，p.12）。工作场所的个人成长团体，更准确地说，应该是心理教育或技能培训团体的分支。技能训练团体在工作场所更为常见，是因为其强调个人行为技巧的发展（Silberman，1990），而当态度、自我或人际发展成为目标的时候，就要使用个人成长团体了。比如在工作场所中容忍差异，增加对人格特质的觉察，工作风格或领导风格，这些都是个人成长团体的典型目标。此外还有增加对于同事人格、工作或领导风格差异的觉察和接纳。

工作环境中的个人成长团体与专注于发展而不是矫正的辅导团体是有区别的（Corey&Corey，1992）。个人成长团体的设计围绕着一个主题，比如领导风格、人格类型等。对比治疗性团体，个人成长团体领导者持有的模型和理论观点有很大的不同。

案例

许多员工基于MBTI人格测试的结果而参与培训（Myers，1962；Myers&McCaulley，1985）。在参与培训之前，成员填写MBTI并获得一份档案。档案详细说明了他有多大程度上会依赖感觉、直觉、客观事实和原则，或是情感去获取和处理信息。也会报告每个人内倾和外倾的程度。MBTI测量也用于其他主题。职业生涯管理（Zunker，1994），团队凝聚力和合作（Hirsh，1985），以及团队多样性（Kirby&Barger，1996）都可以被这种对人格类型的觉察所增强。

这个案例是一个为期1天的训练，旨在理解一个人的偏好，而这些偏好会帮助或阻碍一个员工胜任监管或管理的角色。首先，训练者帮助监察者和管理者理解他们的档案。然后，团体成员讨论什么时候他们的人格倾向对职业角色是有利的。随后再探讨个人偏好使他们在与员工打交道或发展商业战略中出错的情况。最后，参与者要思考如何利用好自己的优势，以及如何利用好自己人格中尚未发展的方面。

有一些研究关注个人成长团体对于达到个人目标的效果，然而发现不尽相同。个人成长团体并不总是有积极的作用。在对这种团体的177个关于即时效果测试（91个研究）的回顾中，54%报告了成员积极的改变。其中只有28个研究做了后续研究，在这其中，只有33%的研究发现了持久的效果（Smith，1975，1980）。这说明有一些证据能够证明这种团体具有积极的作用。然而，这些积极作用可能随着时间而消退。解释关于个人成长团体研究结果差异的原因有一些。比如Smith的回顾，包含91个关于工作和教育设置下的不同研究。团体时间的长短不同，后续研究的时间、方法和评估也不同。

研究方式的异质性是研究设计中的弱点，可能导致结果的差异（Walck，1996）。团体领导者使用的模型和转变理论的差异也使得研究很难进行比较（Shaffer&Galinsky，1989）。还有团体中人的因素的差异性，比如技巧和胜任力造成的积极转变。最后，许多领导者没有意识到，或没有注意到团体过程或发展问题。比如，大多数工作场所的个人成长团体时间很短，参与者来自公司的不同领域。因此，需要使用更多结构性的东西以保证成员感到被包容和足够安全。如果一个工作团体来参与团体，团体中的成员都是一起工作的，那么团体所在的发展阶段也许会影响结果。处在更高发展阶段的团体的成员会更加相互支持，更加渴望学习。而处在较低发展阶段的团体也许会抑制成员的参与和个人信息分享。对于后者来说需要一次团队建设干预。

一个充分发挥功能的团体有助于个人转变或学习，不论领导者和成员是如何看待这个过程的。因此，个人成长团体领导者和成员的首要任务就是创造一个有效且具有支持性的团体环境。个人成长团体领导者的指导性作用介于顾问和心理教育团体领导者之间。个人成长团体的成功依靠成员向他人分享个人信息的意愿，因此上述的领导者风格是非常必要的。

前文提到了实践者和研究者需要注意的关于工作场所团体的一些问题。之后我们要讨论四个关键问题：研究和实践相结合，伦理标准，培训者和顾问的专业准备，以及经济考虑。

研究和实践相结合

也许研究和实践结合的反面典型就是团队建设了。许多研究通过回顾和元分析（e.g.，Salas et al.，1999）总结指出，现行大多数的团队建设或团队发展方法对团队绩效影响甚微，且这些方法还一直在使用。

包含目标设定、绩效反馈（Guzzo et al.，1985）、角色澄清（Salas et al.，1999），还有考虑了团体发展阶段的团队建设干预对于团体产能是有积极效果的（Buzaglo&Wheelan，1999）。除以上之外的团队建设干预并没有研究的支持。即便不看这些发现，现行主要的团队建设方法都没有关注目标设定、绩效反馈、团体发展或角色澄清。

心理教育团体领域的研究和实践的联系也非常薄弱。比如，研究发现培训前的需求评估（Silberman，1990），工作环境中的跟进（Parry，1994），以及对于团体发展性事务的关注（Wheelan，1990）和团队效果有积极相关。遗憾的是，许多心理教育者并没有在他们的培训设计中加入上述元素。

此领域忽视研究并不是有意的，也许是因为许多培训者和顾问缺乏专业的准备。这个会在之后探讨。加强研究者和实践者的联系也许是提高工作场所干预质量的关键。

伦理标准

伦理是一个重要问题。遗憾的是，本章介绍的三个干预案例都可能是，甚至已经是越界的。大多数时间，伦理问题不经意就发生了，但有时界限缺失或经济考虑可能会推进这种行为。

比如说，我在过去的25年里遇到很多来访者，他们被要求参加团体，并因此感到心理受创。原因不尽相同。有人报告说因为自己的内向型人格（在工作设置中用众多人格测试之一所测结果）而被同事嘲笑。其他人报告说他们的培训者和顾问表现得像心理咨询师。这些人觉得自己的隐私在未经同意的情况下被侵犯了，还感觉到他们必须顺从这种恐惧，因为担心失业或其他原因。有人报告说自己被团体当作“问题”，并被负面反馈所攻击，并且培训者和顾问无动于衷。最后，许多人报告说培训者或顾问通常会把员工的信息告知他们的老板。在这些案例中，员工们都曾以为他们在团体中说的都是被保密的。

大多数的培训者和顾问并不是心理学家，也并不懂得他们需要遵守的伦理标准。这些人在提供帮助方向走错了路，无意识跨越了培训或咨询与治疗的界限。然而，有些越界者确实是社工、咨询师或心理学家。在这些案例中，他们可能没有接受足够的训练以区分治疗环境和工作环境。

有些培训者和顾问承认自己所用的方法或任务是无效的。但是他们做了来访者希望他们做的事情并且以此谋生。

有越来越多的研究关注于工作场所提供的心理教育和顾问服务的伦理问题（e.g.，Lowman，1998；Rhodeback，Wen，&White，1990）。问题是许多从业者却不知道有这些资源。

培训者和顾问的专业准备

许多培训师和顾问鲜有关于他们工作的教育经历。许多大型咨询机构招募最近毕业的，专业是培训者和顾问的年轻学生。公司提供一些训练，但是大多数的训练源自工作经验。还有一些公司考虑财政问题，招聘学校老师作为兼职培训者。还有一些组织把优秀员工当作培训者或顾问。许多培训者和顾问是社工或心理学家，但是在这方面基本没有经验。当然，也有一些培训和顾问从业者有良好教育背景和实践资质。

不像其他专业，培训和顾问并不是特定的职业领域。没有特定的伦理法则，没有标准的知识体系，甚至不需要专业学习。然而，许多公司希望提升组织的效能和产能。遗憾的是，负责寻找优秀顾问和培训师的员工都空手而归。公司面临的是供给和需求的问题。心理教育者和顾问的需求不断增长，但是价格合适的、有资质人才的供给却跟不上步调。

有些专业服务机构试图解决这个问题。专业团队的合作已经开始，但是更多的注意应该放在保护消费者上。还有一些研究生学位课程，有硕士也有博士的，为工作场所提供心理教育和顾问。剩下的就是告知商业机构雇用专业心理教育者和顾问的价值。

经济考虑

公司和工作组织利用培训者和顾问来增加产能，竞争力和收益。这并不意味着组织的领导不在乎他们员工或团队的成长和发展。在我的经验来看，大多数高管们非常关心他们的员工。但他们说生意就是生意。

培训者和顾问每年花掉公司几十亿美元（Casio，1991），研究认为投资回报却是不确定的。更多的研究需要去确认哪种干预措施最有效以及那些有希望的措施是如何增加效能的。这需要实践者和研究者联合完成。需要更多地关注从业者的资质和教育准备。也许达到这个目标的最佳方式是创造更多这些服务的懂行的消费者。如果工作场所组织开始需求更高标准的培训者和咨询师，满足需求的努力就会实现。

工作场所使用以帮助完成组织目标和任务的任务团体在不断增加。帮助任务团体更高效、更高产的心理教育训练团体以及团体顾问的使用也在不断增加。培训和发展的专业领域正在形成。然而现在，这个领域还没有统一。这个领域的研究者还被禁锢在心理学、商业、传播、社会工作系里，从全世界的大学里培养出来。这让有经验的研究者很难在这个领域里保持当前的研究，因为这方面的文献可在30~50个不同期刊中找到。可以想象从业者在搜索文献以提升他们培训和顾问技能或从这个领域毕业时遇到的困难。

美国培训和发展协会、组织发展网络、美国管理学会、三个APA分支（商业和组织心理学、团体心理学和团体心理治疗，以及咨询心理学），以及高等教育中的职业组织发展网络，是促进此领域未来发展的专业团体。这使得资质认证和伦理的统一法则成为可能。

本章探讨了这个发展领域中领导者的所有培训和顾问技巧，既包括研究者也包括从业者。作为一个研究者和从业者，我参与进了这个迷人、促进智力、有用且有价值的领域。