在中国企业发展史上，很多企业都是从小到大，短短几年就迅速成长为“巨无霸”，但是其中一些却因各种问题，甚至是一些小问题而阴沟翻船，轰然倒地。我们不禁要问，这些神话的破灭难道仅仅就因为一些表面的缘由吗？
快速成长型企业应该具备独特的安全需求，因此，它不仅需要一个能有效控制成本，且能迅速实施和使用的解决方案；更重要的是，该方案能配合企业的不断成长，以满足其发展的各项需求。随着企业的不断扩展，其面临的最大安全挑战是如何在有限的预算、时间和资源下，有效地抵御数量及复杂性都在不断增大的安全威胁。
在中国企业发展史上，很多企业都是从小到大，短短几年就迅速成长为“巨无霸”，但是其中一些却因各种问题，甚至是一些小问题而阴沟翻船，轰然倒地。我们不禁要问，这些神话的破灭难道仅仅就因为一些表面的缘由吗？
2004年4月，曾缔造中国饮料市场神话的旭日升集团的“旭日升”商标所有权，被法院委托拍卖。曾经年销售额过30亿元、雄霸70％茶饮料市场的“旭日升”，走上资不抵债、品牌遭变卖之路。旭日升是一个神话。旭日升早期的高速成长丝毫不逊色于可口可乐，但可口可乐把故事延续了100多年，旭日升则已成了明日黄花。
中国不缺一飞冲天的企业，缺的是持续发展的企业。旭日升的传奇之处在于创造了一个空白的市场和创新了一种资产运作方式。仅1995年，它们在全国采取借鸡生蛋的运营方式，通过租赁厂房或委托加工，开设了23家分公司。但随着企业的快速扩张，企业管理却成了制约发展的硬伤，粗放式的管理导致成本控制流于形式，激励和约束机制发生错位，不计成本地推行广告高空轰炸，派出上千个营销人员寻找经销商、铺货、回款。旭日升粗放的营销模式导致市场冲货现象不断，再到市场秩序混乱引发企业信用危机，旭日升已然坐困危局。
从巨人集团、秦池集团的倒下、德隆集团（资金链断裂）的坍塌，到2004年初长虹集团受到的巨大损失，这些惨痛的教训都时刻提醒我们，在这竞争激烈的环境中应该关注企业的健康，通过经常性体检，提前发现企业存在的经营风险，使得我们的企业能健康、高速、有序、可持续地发展！分析这些企业存在的问题，除去存在相应的产品市场风险、人力资源风险外，财务管理方面存在的风险更是极为关键。
总结这些所谓“神话公司”破灭的教训，我们不难发现以下两点：首先表现在浪费问题极为严重。如果浪费问题不解决，再大的家底也会被挥霍一空，盈利能力也只能成为一句空话。以广告费上的浪费为例，一些企业由于缺乏广告投入前期分析，不注重效果，广告费“打水漂”的现象十分严重；也有一些企业广告费的管理出现严重失控，许多子公司巧立名目，向总公司套取广告费，有相当一部分没有能真正发挥作用，有的“打水漂”了，有的被抵做贷款，套取现金了，有的被用来低价冲货了，有的则被子公司经理挥霍浪费了；还有一些企业存在吃广告费回扣的现象，而且屡禁不止，等等。
其次是财务管理出现严重失控。部分财务人员的责任心差，没有认真履行“当家人”的职责，有的甚至与业务部门串通一气，共同作案。在许多分公司里，呆坏账很多，而且难以处理。有的子公司的方案存在明显的分配比例不合理和严重的“亏总部，富个人”的现象，财务部门却对此睁一只眼闭一只眼。财务与营销的脱节也是财务管理的一个重要问题，尤其是在总部。企划中心只知道各子公司的销量，对其综合经营状况、盈亏情况一无所知，只知道要投入、要销量，不考虑其盈亏，这些都造成了企业内部财务管理上的失控。
因此，作为高成长公司一定要在发展的过程中时刻牢记对财务成本的有效监督和控制，这样公司才能够保证公司持续、健康的发展。
中外运公司早在10年前就迈开了始于网络建设的信息化步伐。但渐渐地，原有基础网络的设备、管理，乃至安全性、可靠性上的薄弱缺陷还是逐渐暴露出来。据介绍，作为一家跨国经营的大型综合物流企业集团，目前的中外运仅财务人员就有1000多名，每天要产生大约几万个财务票据，一个月下来就是至少30多万张，对网络的安全性要求之高可想而之。(www.xing528.com)
而业务系统对网络安全性及承受力的要求则更甚于财务，每天上午九十点钟，都会有大约700～800家用户上线，加上中外运自身高达6.4万人的员工总数，原有网络的负载能力的确令人担心。而且，直接面对客户的业务系统网络如果不能在客户下单后将单据及时传回，必然会导致业务及客户资源的流失，“因为人家会想：这么差的网络！我不在你这儿订了，我找别的公司去”。
一番慎重考虑之后，中外运决定对网络基础设备进行重新规划和管理，希望能以此为始建立起集团内部集中化、系统化的管理模式。考虑到集团的业务发展战略要求及相关硬件投入成本太高的客观事实，中外运确立了将信息化工作分阶段进行的指导战略，将上市公司范围内的10家分公司及其下属公司，作为一期改造重点；而把企业内部网络体系的强化及统一对外窗口的建立放在了二期规划中。
经过多方考量比较，中外运最终选用了华为的一系列网络产品，在2004年1月15日成功搭建起了一条连接10家省公司、245个点的网络主干线，从而解决了下属专门公司全国240个财务点逐级向上透明的难题。
一直以来，中外运总公司对于47家二级公司和一些重点的三级公司所实行的分级管理，都仅限于业务层面，也就是说，总公司负责制定出每个年度的任务，经董事会讨论通过以后，下达到各家子公司，并在年末对各分公司年度任务的贯彻落实予以考核，而各子公司的财务系统则相对独立，由其自行操作。这种模式虽然简便，却造成了总公司对企业资金流动情况不甚明了。
现在，总部的财务能清晰地看到240个结算点中每一个点上的资金占用情况及每一个项目运作的财务规格。“总公司可以实时监控下面分公司的账上哪个地方钱多，哪个地方钱少，并能站在公司的层面上，对多余的被占用资金的用向予以全面考虑，把不合理的占用资金放到更需要的地方去，确保整个集团的利益”。
财务的全部透明还使中外运在业务管理上做到了有的放矢。“比如，通过观察每日业务营收和产生利润的多少，我们发现在240个财务点中，有些三四级公司一年也产生不了多少效益，而这个时候我们就可以考虑是否应该撤掉这家下级公司。这类想法在以前即使想得到，往往因为没有事实依据而难以推行。”中外运总公司相关负责人说。
同时，在高成长公司做好财务成本控制的过程中还要注意以下几个问题：
首先是注意对规模成本的控制。规模成本主要来自两个方面，一是销售机构的设置，二是行销人员及行销管理人员的配置。对这两个具体成本的控制主要有以下办法，其一，对个人所创造的销售产值在企业内部进行前后纵向的比较，在企业外部相对竞争对手进行左右横向的比较，以判断规模成本有无问题。其二，结合市场容量的大小，自己目前所占有的市场份额的多少，来具体衡量自己该不该采用某种规模。
其次是时间成本预警。从某种角度上来说，对时间成本的预警也就是对运营效率的预警。这需要企业建立成功的反应机制，建立信息反馈的顺畅机制，建立扁平的内外管理平台，还需要提高处理相关事务的能力和建立处理相关事务的时间机制。
最后则是物流成本预警。要对物流成本进行成功的预警，就需要寻求进销存互相匹配的办法。这当然还包括了促成行销人员完成预期销售任务，掌握各网点存销数量与销售速度，及其是采用自行配送，还是采用第三方物流力量进行集中配送等办法。如果是自行配送，这又需要制定一个不重复、不浪费的配送线路。
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