如何让企业增长达到极致？

天际线就是企业增长的天花板。如果说成长底线能够让一家公司得以生存甚至活得更好，增长线表现了公司未来可以拓展的有潜力的方向，爆发线反映了一家公司可以迅速崛起的模式，那么企业的天际线则反映了企业估值或者企业价值的上限，一个能不断突破自身和行业天际线的企业，就能够不断突破企业价值的地心引力。天际线就像你在波斯湾的海边度假时一眼望去所见到的海天相接的地方，海能有多远，天能有多高，天际线就有多远多高。如果说企业的发展阶段可以分为从0到1、从1到n、从n到n的指数，那么天际线就是从n的指数到无穷。

我们先看看腾讯不断突破天际线的尝试。2016年9月7日，马化腾向合作伙伴发出公开信，表明腾讯开放的生态树林已成长为森林。腾讯开始形成自己的“腾讯森林”，包括阅文集团、搜狗集团、众安在线、腾讯音乐、猫眼等一批公司先后上市。2018年1月24日，腾讯总裁刘炽平在腾讯投资年会上透露：“在过去的几年里，腾讯已经投资了600多家公司，而这些公司的附加值已经超过了腾讯本身的市值。”

无独有偶。2018年4月，一篇题为《腾讯没有梦想》的文章在朋友圈中疯传。文章称，腾讯没有梦想，正在失去其产品研发能力和企业家精神，并已成为一家投资公司。这篇文章的作者在文中写道：“这家快20岁的公司正在变得功利和短视，它的强项不再是产品业务，而是投资财技。”作者认为，腾讯在用一种它自认为最科学的经营方式经营一家科技公司，却在实战中忽略了科技企业应有的产品创新精神。其实我特别想问读者朋友们是如何看待这位作者对腾讯的批判的？腾讯到底还有没有梦想？

企业发展最开始以产品为载体，形成产品经济是第一步，产品经济能成功说明企业切中了市场的需求。所以近些年硅谷的企业流行精益创业和MVP（最小可量化产品）的思想，即把最小可以推出的产品推到市场上，进行测试迭代。产品经济成功后，将进入第二步即规模经济的释放。规模经济的优势在于随着产量的增加，长期平均总成本呈现出下降的趋势。除了规模经济之外，还有一种范围经济的经济模型。哈佛大学杰出的企业史教授小艾尔弗雷德·钱德勒在《规模与范围：工业资本主义的原动力》中的阐述可以总结为：“范围经济是指公司在生产过程中扩大其业务范围，并将产品类别多样化的价值提升到最佳状态。”但说到底，产品经济、规模经济和范围经济，还都是传统的增长模式。按照钱德勒教授的思路，在今天的数字化时代，还有两种经济值得注意，一种叫作网络平台经济，另外一种就是生态经济。腾讯的模式，是在网络平台经济模式下，衍生出的生态经济模式，这个梦想的格局，绝不是一个产品经理所能拥有的格局。

格局是大于工具的。我们在审视一家企业时，视野会决定格局。产品经理眼中看到的是产品，财务人员眼中看到的是报表，HR（人力资源顾问）眼中看到的是人力资本，而企业家眼中看到的是增长格局和增长模式。如果看问题的人格局不同，又有什么好讨论的呢？腾讯今天要做的增长格局，要思考的早已不是单个产品，而是如何形成一组产品孵化出的生态！对此，腾讯总裁刘炽平在微信朋友圈中表示，“腾讯是一个比作者所能想象的更大的组织和生态，每一个部分都在追求自己的理想，发挥自己的力量。把腾讯简化成一个产品的得失，一种战略的部署，一个人的意志，都太狭隘了，是忽视了腾讯无数产品团队的努力和成绩”。

回到2010年，如果没有一场激动人心的增长模式设计，腾讯绝对不是今天的腾讯。在与360发生“3Q大战”后，腾讯痛定思痛，2011年集聚各界专家为其做咨询顾问，以“X光下看腾讯”的方式诊断腾讯未来的发展方向，反思过去12年腾讯产品经济的发展模式，将腾讯改造成开放生态模式。

2011年6月举行的第一次腾讯合作伙伴会议是其战略转型的标志性节点。在会上，马化腾提出了互联网未来的“八个选择”，并从用户、合作伙伴和行业的角度解释了腾讯对开放和分享的坚定态度，宣布腾讯的第一阶段目标是创建一个最成功的开放平台，并支持所有合作伙伴“再造一个腾讯”。基于此，腾讯从封闭系统走向开放模式，把自己定义为“互联网行业的水与电”，是互联网基础设施的构建者，提出腾讯要“连接一切”。2010年9月，QQ空间和朋友社区在腾讯的开放社区上线；2010年11月，腾讯微博的开放平台启动；2011年5月，发布了“Q+” 计划，包括QQ（web版和客户端版）、腾讯朋友、财付通、电子商务、搜搜和QQ彩贝联盟在内的腾讯主要平台产品和数亿活跃用户向第三方合作伙伴开放。这次开放战略，后来被评价为“集腾讯对过去12年商业模式的反思和对未来趋势思考之大成”。

在接下来的几年里，腾讯先后开发和开放了许多新业务。例如，腾讯媒体开放平台和腾讯云平台于2013年开放。2014年，腾讯提出了软硬件相互结合的开放生态，并将QQ和微信平台全面向智能硬件开放。2015年，腾讯上线了GAD腾讯游戏开发者平台等。一句话，基于2011年增长模式的转型，腾讯从一个产品型的公司走向平台型的公司，并最终衍化出腾讯大生态，即腾讯的产业森林。

在这样的大背景下上线的微信则成为开放式腾讯最典型的作品。与封闭的QQ商业帝国不同，复盘微信的发展思路，我们可以看到它完全是按照马化腾“打造一个最成功的开放平台”的方向来运作的。作为一款全面开放的产品，微信在2012年推出微信公众平台，2013年添加微信钱包以及拓展钱包的功能。之后它又推出现在的微信小程序，一直以开放平等、共同发展的姿态展现在大众面前。

除了全面且深入的产品开放之外，腾讯的开放还体现在对非领先业务的改革重组上。对于非领先业务，腾讯采用换股的方式与垂直领域的巨头进行合作。例如，2013年9月，腾讯投资搜狗，双方达成战略合作。2014年3月，腾讯投资京东，与京东建立战略合作关系，并将旗下的电商和物流部门全部并入京东。这些腾讯一直努力想要发展但未发展起来的业务，全部放手交给了合作伙伴，正如马化腾所说的“交出了半条命”。

最后一点是腾讯的广泛投资。据统计，2017年腾讯平均每月买10家公司，大手笔让腾讯的投资版图遍布中外，从初创公司到行业巨头，从当前市场到未来前景，腾讯的资金活跃在各个领域。在初创公司方面，腾讯投资健身应用Keep和中科慧眼；在社交方面，投资了知乎、Same（一款社交软件）和Snapchat（一款“阅后即焚”照片分享应用）；在汽车交通出行领域，腾讯投资了特斯拉、蔚来汽车、摩拜单车、易车商城和滴滴出行；在文化娱乐领域，投资了罗辑思维、猫眼电影和快手等。此外，腾讯还投资了美国AR（增强现实技术）公司Meta、美国手机游戏公司Glu Mobile等。

从客户角度来看，这些举措其实也从另一个侧面反映了腾讯从原本主攻C端市场变为在稳固C端市场的基础上，开拓B端市场和合作伙伴。相较有限的C端市场，与B端市场具备持续交易的基础，不仅能开拓新的增量市场，更有利于巩固竞争壁垒和自身的护城河。与合作伙伴共建一个促创新、共生长的新生态将是腾讯未来发展的诉求，而这个新生态，也正如马化腾所言，“会越来越像一片森林，变得更具多样性、协调性和承载力”。战略决定结果，结果验证战略，从2010年这个开放平台的生态战略实施到2017年，腾讯的市值增加了10倍之多。

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图6-2　腾讯市值变化曲线

除了腾讯，不断向天际线攀升的另外一家互联网公司是前面我们提到的亚马逊。2018年9月亚马逊的市值突破1万亿美元，成为美股历史上第二个市值破万亿的公司。过去5年亚马逊股价上涨了600%，亚马逊成为自1926年以来美股历史上涨幅最高的一家公司，涨幅超过50000%。回顾这家公司的增长战略，我们可以发现，它的转型经历了三个重要的时段，从底线开始，到增长线并不断向天际线攀升。

亚马逊第一次业务增长的核心是成为“地球上最大的书店”（1994—1997年）。1994年，贝佐斯将亚马逊定位为“地球上最大的书店”。那时电子商务还处于萌芽阶段，而图书作为前置体验性最小，又高度标准化的商品，最容易作为电子商务的试验品类。亚马逊以单一品类切入电子商务领域，引入资本的力量，以巨额亏损建立市场规模，树立规模性壁垒。这场战役的成功，让亚马逊从上线到上市只用了不到两年，还彻底打败了同类竞争对手Barnes＆Noble^[1]，实现了贝佐斯的战略定位——成为全球最大的书店。

然而，2000年左右，互联网行业遭遇寒冬，大量的互联网公司倒闭，亚马逊的市值也大幅度缩水。在此种战略情境下，亚马逊如何逆势增长尤其关键。因此，贝佐斯对亚马逊的业务结构进行了第二次调整，并将其战略定位转变为最大的综合在线零售商（互联网第一零售商）。这个增长战略持续了5年（1997—2001年），1998年亚马逊推出现在的logo（标志），amazon这个词的下方有个箭头从第一个a指向z，对应西方的一个俗语：A到Z，即包罗万象。这种增长意图非常明显，亚马逊不只是一家书店，还会扩展到所有商品和业务。贝佐斯以增长创新来抵御寒冬。在图书这个品类占领“头部”地位后，亚马逊有了扩大边界的基础，贝佐斯开始扩充电子商务的品类结构，从一个垂直电商转型成为超级规模效益型综合电商，按照增长的语言，这是一种以客户资产为核心、进行交叉业务衍生的增长战略。2000年11月，亚马逊推出了Marketplace服务，开始了与eBay的直接竞争；2003年开始签约出版商，从而拥有自己版权的电子书，把自己从书店向出版商进行延伸，以扩大利润区；2005年2月，推出前文提过的Prime会员体系。

在进行第二次增长战略的调整后，贝佐斯作为总架构师开始设计第三次业务增长模式的调整。他宣布，亚马逊的战略定位将逐步从最大的综合在线零售商转变为“最以客户为中心的公司”，变成一个巨大的亚马逊森林生态。

这里我们谈到亚马逊不断调整自己的“战略定位”，其中的关键词是“定位”，这是一个在中国企业家圈层中非常热门的词。但是，事实上大多数人所讨论的“定位”，与亚马逊所提的定位根本不是一个含义。从全局看，定位可分为三个层面，第一层是价值链定位，也就是企业从价值链的上游到下游占领哪些环节；第二层是业务定位，也就是回答“你是一家什么样的公司”，亚马逊的三次调整都是“业务定位”，这个定位直接决定一家企业的增长区间；最后一层被称为“心智定位”，也称为品牌定位，这才是特劳特^[2]所说的定位概念。

自2001年以来，除了成为最大的综合在线零售商，亚马逊同时把“最以客户为中心的公司”（the world's most customer-centric company）作为努力的目标，开始以原有电商的客户群为基石，以数据、客户资源为连接基础来进行扩张。

基于这种增长逻辑，亚马逊于2006年推出对未来影响极大的AWS云服务业务。AWS客户超过100万，业务覆盖全球190个国家，在云存储领域占据了全球市场50%的份额。AWS为企业客户提供计算、数据库存储、内容交付等功能，这让亚马逊成了诸多互联网公司的基础设施建造者。2018年第一季度，AWS收入为54.4亿美元，同比增长49%，资本市场普遍认为AWS将成长为价值1.5万亿美元的项目。如果说亚马逊在探索增长的天际线，那么AWS业务将成为其天际线中的底线。

除此之外，自2007年以来，亚马逊已向第三方卖家提供外包物流服务Fulfillment By Amazon（FBA），在电商目录中增加了28个新品类，包括高速增长的鞋店——Endless.com。同样在2007年，亚马逊于10月推出了革命性的亚马逊Kindle（电子书阅读器）。2009年，亚马逊在全球增加了21个新产品类别，包括在日本的汽车、法国的婴儿用品以及中国的鞋类和服装。2010年又推出KDP（Kindle出版服务）的前身自助数字出版平台Digital Text Platform（DTP）。

在这个过程中，亚马逊一方面通过拓展业务进行内生性的增长，另一方面进行外生性的收购扩张。亚马逊围绕生鲜、数据应用、音频下载、生活用品等领域进行收购部署，其中2014年以2000万美元入股上海美味七七，布局中国市场的生鲜业务。2012年3月，亚马逊收购了自动化机器人公司Kiva Systems，以提高在物流中心的分拣效率，并推出无人机配送计划来提高“最后一公里”的交付效率。与此同时，亚马逊开始尝试其开放战略，如收购英国的Bookpages书店，建立音乐商店，并收购3个数据应用网站（IMDb、Junglee、PlanetAll）。2014年，亚马逊推出了拥有智能助手Alexa的Amazon Echo的智能音箱，并对源头技术进行开放，一年之内有1000万开发者注册加入Alexa语音技术社群，把亚马逊的这项技术注入开发者的产品中。通过智能音箱，亚马逊又开始建立语音智能生活的终端入口。这些布局又反向激发亚马逊原有的产品布局，形成共生生态。

亚马逊的这些增长策略，都是以原有的客户资产为核心往天际线奔跑，让业务边界无处不在，但是又与传统公司多元化经营不一样，客户、数据、生态让这些业务具备核心的连接逻辑。亚马逊市值不断增长，从上市到现在涨幅超过50000%，其核心就在于在垂直平台取胜后，不断构建增长期权，并完成亚马逊森林生态，往天际线行走。如果再把亚马逊这些增长的维度进行梳理，会发现其生态系统有三个层面：第一个是内容布局，视频、音乐、图书这些领域亚马逊深度渗透，甚至还以这些娱乐内容为核心投资电影公司；第二个是布局消费电子，消费电子相当于内容输出的终端，这些终端主要有Kindle阅读器、Kindle Fire、平板电脑、Fire TV机顶盒、智能手机Fire、网页浏览器Silk、Fire OS等；第三个是生态系统基础建设，比如物流设施、AWS云平台业务。

图6-3　亚马逊市值增长曲线