D公司停工事件：多方行为综合分析

吸取南海本田事件的教训，D公司停工事件仅仅经过5天，就用集体谈判的方式成功解决，劳资政各方角色都有进步。

（一）企业工会由“无为”到“有为”

D公司这一届工会是2009年组成的，为企业的第二届工会。南沙区推行企业工会主席民主选举，D公司工会选举由企业工会出方案，区总工会指导。第一届工会主席因为与人事课长是老乡，经常一起联络，贯彻公司的人事政策，第二届选举时没选上。新当选的工会主席K为生产一课课长，“因为生产一课有300多名员工，人多，所以选工会委员时就将我选上了”，“我当时觉得工会就是个摆设，没想到会把我选上”，“我当时想，选上就当工会的文体委员吧，反正我善于搞员工活动”，但“11个选上的委员再投票选工会主席，由于我职务级别最高，就被选为主席了”，“我就这么稀里糊涂当选为工会主席”。

新一届工会主席委员都是兼职，只有一名专职干事，但没有专门办公室，干事就跟着工会主席在生产一课办公。新一届工会成立后，开展了一些文体活动。2010年初，工会向人事课反映，要提高工人工资，调整人事制度，但人事课和公司都没有采纳。4月，公司与工会进行工资集体协商（公司一直有集体协商，日本“春斗”制度的延伸），但形式化，实际上是公司单方面提出涨3%～4%，告之工会。员工知道后很不满。在随后的一次公司30多名班组长培训会中，大家议论，认为工会没有为员工争取利益，要罢免工会主席。6月的罢工，员工绕开企业工会。如果没有后来的停工事件，D公司工会可能如同所有外资企业工会一样，在资方强势的管理面前碌碌无为。

罢工发生后，工人不信任政府、区总工会等任何政府来的调停人，广汽集团曾庆洪总经理与员工对话，员工也不信任。政府工作组改变方法，由企业工会出面，让工会委员到各自所在班组去沟通，收集员工意见；工会提出员工选举方案、组织员工选举产生集体谈判代表（26名集体谈判代表都是罢工时的代表，没有工会委员）。最后企业工会和工人代表组成集体谈判劳方代表，与资方进行集体谈判。企业工会对周边企业进行工资调查。集体谈判时，劳方代表提出：为体现公司工资水平竞争性，确保员工薪酬福利处于同行业最高水平，建议员工工资在原有基础上上涨800元，其中增加的400元为基本工资，另外增加的400元为住房生活补贴及全勤奖；加班费和年底奖金都以新的基本工资计算；加薪6月开始实施；停工期间照常计发工资；不追究员工的任何责任；工资以外的问题在2个月内妥善解决；年底奖金不低于4个月。集体谈判中劳方代表据理力争，最后达成较满意的结果，签订工资集体协议；工会主席作为首席谈判代表在协议上签字。

企业工会与罢工中选出的工人代表结合，更能赢得工人的信任。经过集体谈判，企业工会被激活，改变了“无为”形象。

（二）资方由强势到让步

D公司位于广州市黄阁镇丰田汽配园，属日资全资企业，是以生产汽车发动机控制系统为主的企业，主要向广州本田、广州丰田及通用汽车等厂供货，2010年员工1 200多人，其中管理及技术人员约400人（日方管理层29人），一线工人约800人。车间员工每天分白班、夜班两个班运作（个别班组实行三班两倒），中方一线员工基本工资1 310元。D公司2005年投产时，只有3条生产线，100多名工人；转眼5年间，生产线扩张到30条，工人1 200多人。2009年，纯利润就超过2亿元人民币。电装在汽配中属于高利润产品，但工人的工资在汽配园中居于末端，甚至接近“地板工资”。

2009年，D公司新上任总经理。原来的总经理近60岁，亲和力强；而新上任总经理亲和力不如原总经理。公司正处于高速发展扩展阶段，新的总经理全力抓生产，人事工作依赖人事课长（中方雇员）处理。2009年下半年公司增加了7条生产线，进而改革人事管理制度，但员工的人数没有增加，工资福利未得到任何改善。人事课长按照公司日方高层的意图改革人事制度，缺乏与员工的沟通，不顾员工的利益，被员工称作“汉奸”。生产线流程复杂，员工上班像机器一样工作，工作压力大，致使新生代员工非常不满，每月都有80～90名员工因此而自动辞工。但没有引起公司及人事课的重视，相反，公司认为集团公司在全球是最大的汽车零部件生产商，员工待遇及公司的管理都较为先进。2010年4月份，汽配系列丰爱公司给每位员工每月加薪200元，其他公司也陆续提高基本工资，使D公司一线员工的薪资水平在整个汽车城的水平明显下降；至5～6月份，在员工宿舍区，其他汽车配件企业公司宿舍都安装了空调，D公司的员工向工会反映，要求与公司高层交谈，但公司方面仍以无此预算为由拒绝。南海本田罢工后，公司也没有引起足够重视，认为公司管理先进，员工不会罢工。即使在罢工发生后，6月22日早晨，有员工反映收到日本管理人员的威胁信息：“现在你们在外面吗？保全的人很多在工作，工机的Y也工作的，你想怎样？你不来的话我以后不要了。”总经理也在罢工第一天面对工人强硬表态。

工人罢工迫使资方态度转变。罢工发生后，工人提出的诉求之一就是要求公司开除人事课长（工人们表示，“不怕日本人，就怕‘汉奸’们想着法子讨好主子折腾工人”）；对威胁员工的日方管理人员，要求其向员工检讨后回国。罢工造成6个一级汽车配件厂停工。D公司停产一天能导致3 600个VCT系统无法生产，也即少生产3 600台汽车，丰田公司为此关闭两条生产线。D公司面临客户的巨额违约罚款。而且D公司的最大客户——广汽集团总经理出面，既给资方施压，又帮资方化解冲突。

珠三角发生一系列的工人集体行动，但大量发生在日资企业，这不能不令人思考：是否与日资企业的管理有关联？(www.xing528.com)

日本企业最大的优势是精益生产。精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的各方面最好结果的一种生产管理方式。精益生产是管理学者总结日本丰田准时化生产JIT（Just In Time）生产方式的赞誉称呼。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，做到零缺陷、零库存，最大限度地提高企业效率、效益。

这么高标准的生产体系必然依靠严谨的管理制度。而要员工贯彻严谨的管理，日本企业依靠“以人为本”的管理体系，包括终身雇佣、年功序列、团队合作、员工参与、企业工会等。美国福特公司曾组织员工去丰田参观学习，参观之后员工们不以为然。丰田总裁说：“他们觉得我们没什么，这就证明丰田的秘密他们没发现，他们没看懂。因为我们的秘密是我们的人，他们只看我们的设备，生产线，却不看人。”日本企业即使遇到经济萧条，也紧缩开支而尽量不裁人。企业根据员工的学历、工龄、职务、能力等确定工资，而且员工职业规划和职务晋升规范，工资随职务晋升而上涨。生产场所，工人组成质量圈，共同攻克质量难题，并消解流水线生产的枯燥。企业工会与管理者合作，商议员工的工资、福利、生产条件，监督企业财务，监督管理者滥用职权侵犯员工利益，同时与管理者合作帮助完成生产任务。但日本企业等级森严，上级对下级有干预及控制权。

日本企业的终身雇佣，在面临21世纪初的经济衰退时遭到冲击。2012年开始，日本企业就出现裁员潮，首当其冲的是其曾经辉煌一时的电子半导体行业。2013年上半年中国的日资企业裁员更严重，1月瑞萨电子宣布裁员3千多人，2月富士通宣布在半导体子公司（富士通半导体）裁员2 000人。因此，日资企业令员工骄傲的终身雇佣不再有保障。

进入到中国的日本企业基本上沿袭其管理模式，但终归淮南之橘，尤其员工参与、团队合作、企业工会等制度打了折扣。其一，员工参与徒有其表，员工有承担“改善（建议）”的压力，少有参与的民主氛围。2012年1月14日，位于广东深圳市的三洋电机（蛇口）有限公司（日资）的3 000多名工人举行罢工，抗议资方与松下（Matsushita）集团在秘密达成并购协议后不通知员工并拒绝给予任何补偿。据罢工工人称，他们对公司并购一事毫不知情，直到资方更换厂区标志并要求工人更换工卡时，才知道换了雇主。其二，企业工会与管理者合作有余，监督不够。而等级森严、上级对下级的控制却发挥得淋漓尽致，甚至不顾员工尊严。2012年11月22日，日本汽车零部件制造企业矢崎总业公司在中国广东省汕头市的工厂发生中国工人罢工。当天，250名中国籍员工不满厂房残旧而要求到别的工厂上班，但在随后日企方面处理该事件时，其中3名中国员工被日方干部殴打，随后引发3 000余中国工人罢工，持续近半个月。可见，与日资企业精益生产、严谨的管理配套的制度如终身雇佣、员工参与、团队合作、企业工会保护员工权益，在中国都打了折扣^[1]，但其精益生产和严谨管理却在中国被强调。这使得日资企业的工作压力非常大，管理者权威高，员工参与低。

政府对待资本的态度决定资本对待工人的态度^[2]。其他外资包括欧美跨国大公司在中国的企业，同样存在本土化，在本土化中，其员工权益保护的制度被削弱，而资本对劳动控制的制度被加强。

（三）地方政府及总工会由“维稳”到“维权”

D公司罢工发生后，市区领导和总工会都赶往企业。市区总工会说服政府不动用警力“维稳”；当公司总经理主张用警力驱散出货口罢工工人时，总工会说服公司不用警力，用企业工会与员工沟通。吸取南海本田罢工中区总工会站在资方立场劝说工人复工并发生肢体冲突致使事态扩大的教训，区总工会不是先劝说工人复工，而是走近工人，送矿泉水，收集工人意见，取得工人信任。在员工不信任资方时，地方政府领导及总工会干部耐心地做说服工作，做资方工作，向工人承诺处理事件的决心。市区总工会帮助企业工会选出工人代表，进行集体谈判。集体谈判中，帮助工人争取权益。区人社局和区总工会提议D公司劳资双方每年4月进行工资集体协商。D公司罢工事件之后，南沙区总工会2010年下半年在丰田汽配园系列公司启动开展工资集体协商工作。

发展市场经济，必定有劳资冲突。资本按照市场逻辑，尽量降低成本包括人工成本、追逐利润；劳工也按照市场逻辑运行，即组织起来，用集体行动、集体谈判保护自身利益、分享企业利润。然而，在我国市场经济中，资本的市场逻辑畅行无阻，而劳动的市场逻辑却被生生捆住。这种逆市场的捆住手脚的思路并没有阻止劳工的抗争，罢工、跳楼、谋杀资本家（企业管理者）等抗争行为层出不穷。这是劳工“维权”意识的本质表现。然而，这种市场经济的本质和劳工维权的本能遇上我国的“维稳”体制，就都变成了“不稳定因素”。由于维稳工作并没有形成规范化、法制化的体系，地方政府可能将正常的维权行为视为维稳事件，将民众正当的利益诉求表达与社会稳定对立起来^[3]。2010年南海本田和富士康事件之后，中华全国总工会发出《关于进一步做好职工队伍和社会稳定工作的意见》，指出“维权是维稳的前提和基础”，要求做好职工的维权工作，引导职工的合理利益表达。然而在具体的工作中，如何界定是维稳事件还是维权事件，地方政府的可操作空间很大、随意性也很大。至于劳工维权事件的界定，可能取决于发生事件的企业对当地经济的重要性，也取决于事件的严重程度和影响程度，越严重影响越大，越有可能促使地方政府不用简单的维稳方式解决。越是经济发达地区，地方政府越可能将劳工抗争视为正常，反之越可能将其视为维稳事件；层级越高的政府越可能引导工人维权来处理劳资冲突，反之越可能用维稳方式处理；越是与劳动者联系多的部门如总工会、人社局的官员，越可能倾向于引导抗争工人维权，反之（如常德沃尔玛案例中的商务局）越可能用维稳处理。

D公司中，广汽集团总经理出面处理，是事件处理成功的一个重要因素。其一，作为中日合资的中方总经理，其国有企业代表身份的级别很高，而且其个人全国人大代表的身份也极其有分量。其二，作为资方客户，对资方有极大的权威。其三，他成功处理过南海本田案例及其他罢工案例，有丰富的专业知识和经验。广州市政府及总工会、南沙区政府及总工会对D公司停工事件的准确定位对事件的成果处理非常关键，用“维权”的方式，引导工人和企业工会进行集体谈判，进而建立工资集体协商制度。6月22日，D公司罢工事件引起周边企业员工广泛的网络舆情，其他企业员工情绪高涨。在这样紧迫的形势下，市区政府冷静处理，在短短的5天内解决劳资冲突，树立了一个“维权是维稳基础”的样本。6月26日，D公司全线恢复日生产量和生产效率，27日即周六，大部分生产线加班以弥补停工造成的订单积压。事实证明，工人并非不理性，权益得到维护的工人愿意与资方合作，取得共赢。