维修资源：组织架构和配置优化

维修组织优化设计，维修资源合理配置是实现维修效率最大化和成本最小化目标的有力保障。管理者要根据企业特点建立高效、优化的组织架构。设备管理组织设置的总体原则为：

（1）总经理领导下的总工或经理负责制 设备管理组织属于企业生产组织架构下的重要模块，有的企业将生产与设备融为一体进行管理，并不设专门部门。但对于装置密集、技术密集，自动化流程企业，专门设备部门的设立就十分重要。设备管理部门由部长或者部门经理领导，在公司总经理或者分管生产与设备的副总经理直接领导。

金字塔形组织结构如图4-22所示。

图4-22 金字塔形组织结构

（2）管理、技术、经济三位一体 设备管理是集管理方法、工程技术和经济学为一体的交叉学科。因为其管理的领域恰恰覆盖人-机界面，从管理上它包含现代管理方法，如项目管理、库存管理、目标管理、规划理论、质量管理、人力资源管理等内容；从技术工程上它又包含网络计划图、设备结构、维修技术、人机工学等；从经济学上它又要不断运用技术经济分析、折旧、成本管理、寿命周期费用等经济概念。

（3）组织结构精简、扁平化 人类的组织结构有逐渐复杂化的倾向。这种复杂化表现出管理层次的纵向增加和组织机构的横向扩充。层次多意味着信息传递和决策速度的下降；机构多意味着办一件事可能跨越诸多部门，办事效率下降。更重要的是，又厚又臃肿的机构还会滋生官僚风气。为了改变这种状况，越是现代化的企业，就越重视组织结构的横向精简和纵向扁平化变革。也就是说，三层管理结构可以管理的组织，就不要增加到四层；能够在一个部门解决的问题，就不要跨越两个部门。

（4）保持最佳管理幅度原则 按照组织结构扁平的原则，是否可以将管理组织扁平到只有两层，总经理直接管理着2000～3000员工呢？这可能是最扁平的组织，但显然是不现实的。其实，人所管理的人群是有限的。一般而言，管理的人员数超过12～20人，就有一定困难。这也是为什么基层班组人员不超过20人为宜的原因。所以，每一层管理者所管理的部门，或者面对的被管理对象，最好不要超过12～20个。

（5）最快反应速度和信息反馈 当今是一个信息化和效率化的时代，设备管理经常要面对现代化流程生产体系。设备状况直接关系到准时交货、产品质量和生产成本。无论是什么样的管理组织，都要保证信息的畅通、准确和快速。因此，在组织结构设计时，一定要将反应和反馈速度的要素考虑进去。

（6）职、责、权分明 职、责、权分明是任何组织都必须遵循的原则。一定的职务必须赋予支配资源的权利，当然也必须承担相应的责任。而且，这些权利和责任应该在组织结构设计时明确下来。不过，按照现代管理理念，为了保证管理重心下移，基层员工的权利加大，责任变小；而高层管理者的权利变小，责任变大。当然，这一切需要有一个“度”，是过犹不及的。

（7）不拘一格、因厂而宜 当前企业的形式多种多样。有装置密集、技术密集型的流程企业，如钢铁、石油化工、电力系统；还有劳动力密集分散的单台设备加工企业，如制鞋、服装、普通机械制造等生产企业；有高技术单台自动化设备生产组合流程，如卷烟、制药、电子产品生产系统；有以管道联系起来的化工流程，如化肥、牙膏、洗涤用品、石化下游产品生产企业；还有以流水线、带式输送机联系起来的加工组装流程，如冰箱、彩电、微波炉以及汽车组装流程；还有那些区域相对独立的生产系统，如油田采油、联合处理、钻井平台、采矿等。因为生产形式不同，组织的设计可以根据企业生产实际有所不同，要突出针对企业的生产特点，以组织运行效果来检验其设计的科学性。

（8）淡化边界，专业覆盖，短路管理原则 人们总在试图分清工作责任界限，其实永远也划不清。就像足球比赛，虽然有分工，所有队员都不会拘泥于分工，全体球员为着一个共同目标：攻入对方球门，守住己方球门而努力。维修组织如足球队，将是无与伦比的。我们主张一专多能；以工序重要度为导向的横向指挥和短路管理。

（9）管理重心下移原则 理念在管理体系中的作用也是十分显著的。传统管理中高层领导权利大、责任小；当代领导，倾向于责任大、权力小；与之相反，基层领导将被赋予更大权力。生产现场的执行层人员可以掌握更多资源来解决现场和设备问题。

当前国际上流行的维修组织架构包括集中（职能）式、分散（功能）式和矩阵（无主管）式。三种方式各有利弊。集中式维修有利于资源共享，但对生产现场响应速度比较缓慢；分散式虽然对现场问题有较快的反应速度，但可能会资源不共享，产生资源浪费，进而造成维修成本的增加；矩阵式结构既可以避免资源浪费，又可以解决响应速度问题，但如果各维修专业职能部门配合协调管理不好，可能产生大项目的系统配合协调问题。分散式、集中式、矩阵式组织结构分别如图4-23～图4-25所示。中国的中庸思想使我们思考如何系统综合、扬长避短，不少企业采用了集中与分散相结合的形式，于是也就派生出如图4-26所示的维修组织架构。从图4-26可以看出，基本组织形式是分散和重心下移的，目的是提升现场的响应速度；同时，也建立起一支隶属于高层并可以为全厂服务的专业维修队伍，作为企业的核心维修能力，解决企业带有普遍性的问题。

在这一组织架构里，每一生产单元里的操作人员从事简单日常自主维护；集中管理的维修队伍担负公共和困难维修工作；由维修部门管理的外部合同化维修队伍承担某些专门维修任务，三部分合理分工协作。其特点如下：①三类维修资源配置达到最佳的费用效果；②员工的潜能得到充分挖掘；③充分利用外部优秀维修资源。

某些大型企业，维修组织就复杂一些。一般而言，维修经理领导着某些专业部门，如润滑、技术诊断、备件管理、压力容器等，作为对基层部门的指导和管理团队。在每一生产单元，也有一个维修总监负责设备状态监测、点检、润滑、备件计划以及外部维修合同资源的寻求。同时，生产经理所领导的生产团队在执行生产计划中推动设备自主维护，并进行生产现场5S/6S（5S是整理、整顿、清扫、清洁和修身的缩写，五个词日语中罗马拼音的首字母为S，故简称5S；6S是整理、整顿、清扫、清洁、素养和自检六个项目的缩写）活动。在生产总监和维修总监之间要建立良好的合作伙伴关系。生产工序的优先序和工序服从也是处理他们之间关系的基本准则。

图4-23 分散式维修组织结构图

图4-24 集中式维修组织结构图

图4-25 矩阵式维修组织结构图

图4-26 通行和成熟的维修组织

其形式如图4-27所示。

图4-27 大型企业维修组织结构示意

维修组织设计是联系着维修任务、外部资源、价值流分析、自主维修状态、内部维修力量，而且受到企业总体维修策略影响的系统思考过程。维修组织设计的优劣将关系着企业的未来设备运行状况和维修费用。

生产系统的组织变革是一个困难且敏感的问题。因为这不仅是简单的创新，它还牵扯到某些人的利益。什么是变革的时机？当人们付出很大努力都不能使组织绩效得到明显改变，就到了需要组织变革的时机。

组织变革的目标之一是提升工作效率，另外就是引进和导入新的理念和方法。这些新方法将引起组织如下的变化：

1）新维修管理系统会使MTTR改善。

2）卓越的人员培训和备件管理体系也将使MTTR改善。

3）良好的设备安装、调整、使用和维护，将改善MTBF。

4）恰当的预防性维修策略和机会维修安排，也将改善MTTR。

5）卓越的现场设备管理将改善OEE。

组织变革的时机如图4-28所示。

图4-28 组织变革时机

维修组织重组再造分为自我评价、原型研究和结果延伸三个阶段，如图4-29所示。

近年来，国际上在不断对组织结构进行讨论，主要集中在以下几个方向。表4-14～表4-17是不同组织特点的比较。

图4-29 组织结构变革过程

表4-14 功能导向型组织和过程导向型组织的比较

(www.xing528.com)

表4-15 专注于维修组织和专注于可靠性组织的比较

表4-16 服务主导型组织和合作主导型组织比较

表4-17 分工型与合作型组织比较

从以上比较我们可以得到以下结论：

1）系统进步越依赖于灵活的信息和知识，越应该选择过程导向型组织。

2）系统更需要互相密切配合，则越需要选择合作主导型组织。

3）组织越关注宏观结构，越倾向于选择专注于可靠性的组织。

4）任何组织都是两个极端现象的过渡与综合。

5）过程导向型组织的管理重心下移，横向传递信息，决策来源于信息源——是以员工的责任为前提的。过程导向型组织与功能导向型组织的最本质区别在于向组织各层次员工赋予责任，激活过程矩阵中的每一节点。

6）专注于维修组织与专注于可靠性组织的本质区别在于是否以组织的长远利益为出发点，是否给全员赋予责任，持续改善设备状况。

7）合作主导型组织是以共同责任为基础的组织。因此，合作主导型组织首先应该是责任型组织。

8）因此，责任型组织是组织建设的最高境界。

9）不同维修体系应该选择不同类型组织。

10）一般而言，最适合企业发展的就是最恰当的组织选择。

图4-30代表了常规分工型组织结构，这类组织往往是分工明确，但会存在间隙和管理空白点。

图4-30 常规分工型组织结构

图4-31显示了责任型组织状态，从图中可以看出，高层、中层和基层的责任区是重叠、覆盖的，上下左右互为责任承担。这是典型的无边界管理境界。

责任型组织的原则是：

1）组织的分工侧重于责任分工。

2）不同岗位的责任可以相互重叠、覆盖。

3）组织经常性的责任感、使命感和遵守承诺培训。

4）领导者的以身作则。

5）责权对等一致，互为责任承担。

6）授责必须授权。

图4-31 责任型组织状态

7）忠诚原则：企业忠诚员工、忠诚客户、忠诚社会—员工忠诚事业、忠诚企业。

责任心体现在三个阶段：事前、事中、事后—事前细致思考设计，事中精确无差错操作执行，事后承担、总结。

企业设备管理所涉及的维修资源包括内部专业维修队伍、企业多技能的操作员工、合同化的外部维修协力队伍三方面的力量。

企业的设备维修资源配置一般要遵循如下的规律：维修难度很高的设备，其数量和维修工作量不多，可以采用技术外协来解决；维修难度不高的设备，其数量和维护工作量并不少，可采用劳务外协来解决；设备数量较多、维护量也较大、维修难度较高的设备由企业内部专业维修人员完成；设备数量较多、维护量大、维护难度相对较低，可以由企业内部多技能操作者通过自主维护来完成。某企业设备维修资源的整合案例如图4-32所示。

经常性的对维修工作的技术难度、频次分析是改变维修随意性和经验主导性安排的有效途径，也是科学性维修资源配置的前提。在图4-32中，横坐标表示企业设备的数量及维修工作量，纵坐标表示设备维修的难易程度，则企业设备分布规律呈双曲线的一支。这样，双曲线和坐标轴之间围起来的L形，即为企业设备维修工作总量。在图中显示的案例企业，操作员工自主维修完成工作量的比例如果占总工作量的15%左右，企业能够寻找到的社会化、合同化维修资源完成总工作量的比例为45%，则剩余的40%则应该是由企业内部的专业维修队伍来完成。这一比例将决定企业维修成本。当然，其前提应该保证维修质量和响应速度。

图4-32 某企业维修资源整合案例

是否由外部资源来维修，是否积极培养和建立自己内部的专业维修队伍，我们建议还可以利用以下的四分图来评估，如图4-33所示。

图4-33 维修资源配置四分图

由图4-33可知：高技术、高频次的维修工作可由内部培养起来的专业维修队伍来承担，如故障频发的主体生产设备；低技术、低频次的维修工作可由外协按项目承包方式来解决，如设备本体周期性保洁、耐火材料的定期更换等；低技术、高频次的维修工作也可以由外协来承担，如设备表面刷漆防腐、管道阀门、一般供配电系统的长期维护修理等；高技术、低频次的维修工作可以由技术项目外包来解决，如PLC控制系统，办公自动化设备、空调、电视、铲车、压力容器等专门设备等。

在这块四分图里，可以依据员工的能力、素养和他们所从事的本职工作强度，拿出一块下放给他们进行自主维护。这块自主维护的内容以低技术的工作为主，随着他们的不断学习和培训，可以逐渐掌握一些高技术的工作。