挑战和优化定价策略

花费少的东西价值更低。

——米格尔·德·塞万提斯（Miguel De Cervantes）

罗恩·卡莫（Ron Comer）是我多年的好朋友，1998年他是麦克德垫圈公司的总裁。一天，罗恩在制造厂看到员工们正在为福特T型车做引擎垫圈。当他回到办公室后，他向售后服务部门的负责人约翰·沃希比什（John Washbish）提到了这一点。

“我们一年能卖多少个T型车用垫圈？”罗恩问道。

“大约有1 000个。”约翰说道。

“哇！”罗恩感叹，“我们要价多少？”

“每个4.35美元。”约翰查完后说道。

“我们的竞争对手要价多少？”罗恩继续问道。

“据我所知，我们没有竞争对手，我们是唯一为T型车和其他旧车型生产引擎垫圈的公司。”

“如果这是真的。”罗恩问道，“我们为什么不把要价定得高一点呢？一个古董车迷，不太可能会因为引擎垫圈太贵而扔掉他珍爱的T型车。”

约翰把T型车用垫圈的价格提高到350美元。需求保持不变。他大笔一挥，就使得他们的利润每年增加345 650美元，而且没有需求风险。他们将同样的逻辑应用到其他古董汽车零部件上，并采取了类似的定价行动，每年创造了超过100万美元的增量利润。

最近，罗恩给我讲了这个故事，然后问我：“你知道你要付出多大的努力，才能实现每年100万美元可持续成本的削减吗？”

根据我的经验，与其他任何单一原因相比，错失定价机会所导致的利润损失都是最大的，但大多数都不像麦克德垫圈公司的例子那么明显。但现在我仍然会看到，许多公司试图以价格为基础进行竞争，但是价格既不是它们价值定位的基础，也不是它们真正竞争的基础。

通常在它们开始价格竞赛之时，真正起决定性作用的竞争早已结束。我已经数不清有多少次，一个零售商在我已经宣布要买东西的意向后，对我说：“我可以给你打8折。”我并没有这么要求，而且这对我的购买决定没有影响，但他们却交出了20％的收益。有些人会争论，商店这样做是在创造善意。我的回答是，这是一个非常昂贵的善意。

我女儿凯蒂，曾在美国一家小型技术服务公司工作。我曾经问过这家公司的两位老板：“如果你把价格提高一倍，会损失多少生意？”

“一半。”他们都回答道。

“你们还在等什么？”我说。如果假设是真的，那么他们将保持现有的收入，但只需要做一半的工作。

他们都表现得像我疯了一样。

毫无疑问，邮轮行业是一个固定成本的行业。无论一艘邮轮有多少乘客乘坐，在船、燃料、指挥员和船员上花的费用都是一样的，唯一可变的是食品杂货的费用。尽管有午夜自助餐，食品价格却非常低。当一家邮轮公司舱室销售超过92％的可用容量时，就会大赚一笔。但是如果少于80％的舱室处于使用中的状态，就赚不了太多。

20世纪80年代中期，美国经历了一次相对温和的经济衰退。许多人削减了他们的可自由支配开支，包括加勒比邮轮的度假安排，这并不奇怪。随着邮轮需求的下降，一名竞争者，嘉年华邮轮公司果断决定采取行动。为了努力填满他们的船，公司宣布会向任何预订嘉年华邮轮的顾客提供从美国大陆任意地方来邮轮的免费机票。当然，嘉年华公司的所有竞争对手别无选择，只能迅速效仿。

许多人认为嘉年华邮轮公司是疯狂的，因为一旦它的竞争对手跟随，它将不会获得相对的优势，只会白白付出很多钱。但在我看来，嘉年华邮轮公司一直像狐狸一样沉默。在吸收新资金方面，它的市场和财务状况比竞争对手要强得多。我敢肯定，它看到了邮轮需求的激增，而一旦经济衰退结束，免费机票就会创造出这种需求。不管他们是有先见之明还是运气好，他们的策略都奏效了。从1992年到1999年，嘉年华邮轮公司在其5艘邮轮的基础上又增加了8艘邮轮，成为无可匹敌的行业领导者。

嘉年华邮轮公司免费机票政策的宣布，给大多数竞争对手的业绩造成了严重破坏。其中一家是挪威邮轮公司（Norwegian Cruise Line），它在1983年被称为挪威加勒比邮轮公司（Norwegian Caribbean Cruise Line）。挪威加勒比邮轮公司的执行总裁罗恩·泽勒（Ron Zeller）要求几家企业管理咨询公司提出建议，帮助公司处理这一问题。很幸运，我领导着博思艾伦的团队前去建言献策，因为罗恩选择了我们来做这项工作。问题很明显，在免费机票之前，挪威加勒比邮轮公司的年收入约为2.5亿美元，利润约为3 500万美元，而免费机票每年花费他们6 500万美元。一夜之间，这项开支从不存在变成了其预算中最大的单行项目。挪威加勒比邮轮公司也从每年3 500万美元的利润收入，一下子变成了每年3 000万美元的亏损。

为了应对这种情况，我们必须处理几个潜在的利润改善领域。第一小组的工作人员集中精力降低成本，包括船上和岸上的成本。第二小组着眼于市场营销和销售，并试图找出增加需求的机会。第三小组专注于定价方面。定价工作是本案例研究的主题。我们从定价的理论认识开始。价格弹性是经济学的一项指标，它用来衡量一种商品或服务的需求，如何对价格变化做出反应。更准确地说，它给出了需求量随价格变化而变化的百分比。例如，葡萄酒的价格弹性历来为﹣1.0，这意味着，你最喜欢的霞多丽酒价格上涨10％，可能会导致其需求下降10％。为了评估挪威加勒比邮轮公司的定价，我们需要了解邮轮行业的价格弹性。

当时，挪威加勒比邮轮公司有6艘邮轮，并提供了时长为3天、4天、7天的邮轮穿越加勒比海的活动。它的主要竞争对手——嘉年华、皇家加勒比和荷兰美洲公司，拥有类似数量的邮轮，并提供类似的邮轮套餐和旅游活动日程。每艘邮轮都提供不同类型的住宿，包括外舱、内舱、标准舱、豪华舱和套房。

价格因邮轮类型、出发日期、航程、行程及客舱类型而异。但即便如此，在普通客舱中进行为期一周的邮轮旅行，每位乘客的票价也大多在1 200～1 500美元。挪威加勒比邮轮公司，始终处于这个范围的低端部分。我们决定随机选择12个不同的邮轮日期，并将分析限制在从迈阿密出发的、为期一周的西加勒比海邮轮上。此外，由于并非每艘船都提供豪华舱，我们决定以豪华舱之外的价格，作为比较的基础。

我们搜索了邮轮公司的小册子和其他行业数据，为挪威加勒比邮轮公司和它的3个主要竞争对手，来确定这些价格。在过去一年里，这4家公司总共在加勒比地区独家经营了20艘船。这意味着，每艘船有12个巡航样本，我们有240个定价数据点。

考虑到航运业的高度管制性质，我们也有过去一年每艘船及邮轮的历史旅客名单资料。我们可以在我们的定价数据库中计算每个邮轮的需求量和入住率。

因此，我们能够绘制一组大约200个有关邮轮入住率的数据点，作为相对需求和价格的替代品。价格指的是，挪威加勒比邮轮公司和它的3个最大的竞争对手为期一周的豪华外客舱巡航定价。当第一次看到结果时，我们确信我们犯了一个错误。需求似乎与价格完全无关，这违反了常识和所有已知的经济学定律。(www.xing528.com)

价格下降了，相对应地，需求有可能下降、增加或保持不变。历史上第一次，产品的总价格无弹性。公司可以在1 200～1 500美元之间任意给邮轮定价，需求将保持不变，如图2-8所示。

图2-8　为期一周的加勒比邮轮价格弹性图

我们反复核对数据，然而一切都无济于事。我记得有天晚上7点多，我坐在会议室里，一位同事说：“也许我们过于关注有限的选择范围，为什么我们不看看一系列度假选择的价格和需求，看看这是否能说明什么问题？”

我们研究分析了各种可能性的平均价格和年需求量，并将它们的成本标准化为一周的旅行成本：非洲狩猎之旅、四星级度假酒店、包机旅行、驾车参观美国国家公园、当地露营旅行、加勒比邮轮，以及其他更多的旅行项目。然后我们绘制这些价格和需求，如图2-9所示。我发现了真相！它的合理性就在于，相对价格越高，相对需求就越低。但我们如何解释加勒比邮轮定价和需求的异常呢？

图2-9　一周假期旅游价格弹性图

我们发现，每人每周的假期价格在100～10 000美元之间变动。也许我们的每周邮轮价格代表的不仅仅是一系列选择，更代表着一种观点。人们先决定他们想度过怎样的假期，以及他们愿意为此支付的大概价格，然后开始考虑可能的选项。一旦想通这一点，价格就不再是决定性因素。一旦有对夫妇决定花钱在加勒比海享受一周邮轮活动，他们可能就不会在意每人将耗费1 200美元还是1 400美元。

我们探究了这个假设，并做了更多的分析。对这一点了解越深，它就变得越有意义。如果确实如此，挪威加勒比邮轮公司就可以将价格提升到竞争范围的顶部，而需求量随之下降的风险却很小。鉴于他们的情况，罗恩认为可能失去的客户很少。因此，当两个月后新的宣传册下发时，他相应地提高了船票价格，如图2-10所示。图上的小点表示巡航价格分析，每周价格在1 200～1 500美元之间变动。图下方的框是该点的放大图，它显示了挪威加勒比邮轮公司是如何将其价格提升到竞争范围的顶部的。

图2-10　一周邮轮价格弹性图

3个月后，挪威加勒比邮轮公司实现了价格上涨11％，收入增长15％。虽然由于经济衰退缓和，需求量的确在增加，但增长的主要原因还是价格上涨。仅靠这一步，就解决了近一半免费机票所带来的财务问题。如果需求不受影响，价格上涨等于免费资金。

如果问题一直无法解决，就继续深入分析，深入进去！

我和我的搭档约翰·史密斯共同撰写了一篇关于学术医疗中心（AMCs）战略规划的文章，并于1997年7月在美国医学院协会期刊《学术医学》（Academic Medicine）上发表。文章中写道：“如今的学术医疗中心提出过一个糟糕的设想，即认为医疗保健服务市场在经济上是合理的，这意味着价格是需求的主要决定因素。人们似乎已将它当作一种信念，且不受周围各种反对证据的干扰。至少人们期望，具有固有价格劣势的学术医疗中心，能尽可能地长期保持和扩大市场中存在的不合理现象。”

在我们为巴尔的摩市约翰斯·霍普金斯医院所做的一些策略制定工作中，这种批评被体现得淋漓尽致。我们的客户是医院和卫生系统的主席詹姆斯·布洛克（James Block）博士。

作为工作的一部分，我们深入研究了每个程序的运营成本，并将其与竞争对手的运营成本进行了比较。然后，医院需要向美国国家老年人医疗保险机构提交其数量和费用的详细记录。医疗保险成本报告内容丰富，几乎包括了美国所有医院的运营数据。

我们是在1993年开展这项工作的。医疗保险根据医院执行每项指定程序的标准价格，为医院进行报销，这被称为诊断相关小组。同样，在1993年，保险公司根据每个程序的协商费用报销，且因医院而异。发现了这一点的好处在于，我们可以使用国家老年人医疗保险的成本报告，通过各种程序得到成本数据，并利用保险公司的报销率，获取霍普金斯医院及其各种竞争对手所选程序的价格。

根据预测，约翰斯·霍普金斯医院的成本，应该高于巴尔的摩市当地非教学医院的费用，但事实上，它的成本却与哥伦比亚长老会医院、克利夫兰诊所和梅奥诊所相当。

因为它们的竞争来自本地，并且它们知道，竞争对手几乎所有手术中的成本都较低，所以约翰斯·霍普金斯医院永远处于成本削减模式之中。它们秉持着一个信念，即在很大程度上，需求是由价格驱动的，而价格则必然由成本来决定。一项又一项新提议付诸实践，例如，将助理注册护士的组合比从5∶5改为3∶7；将注册护士的配备指标从每人4名患者增加到每人5名患者；规定所有外科医生使用同种标准化的手术缝合线。鉴于医院运营的复杂性，以及霍普金斯医院内患者相对较高的敏锐度（所需的护理强度），很难实现可持续的成本降低。

同样，私人保险公司提供的报销率，也因医院而异。这取决于谁是更好的谈判者，还有其他一些不太明显的因素，包括患者和医生的偏好以及临床声誉。在下文中我们将看到这一点。

我们选择心脏搭桥手术，对其做深入详细的了解，包括成本、价格和需求量，以及它们可能对医院市场和战略地位产生的影响。我们还利用国家老年人医疗保险制度的成本报告数据，创建它与巴尔的摩市内最大心脏医疗服务竞争对手——仁慈医院（Mercy Hospital）——之间的比较统计数据。

分析表明，霍普金斯医院所偏爱的假设，即通用价格弹性准则，也适用于心脏手术市场，是一种危险且具有误导性的假设。图2-11展示了我们发现的内容。

图2-11　心脏外科手术的价格弹性图

数据清楚地表明：价格并不是巴尔的摩市心脏医疗服务需求量的主要决定因素。事实上，它似乎不产生任何效果。霍普金斯医院的成本和价格随时间推移而上涨，其需求量也上涨。而仁慈医院的成本和价格随时间推移而下降，其需求量也下降。显然，是除了价格之外的其他因素推动了需求量变化。

我们组建了几个专门小组进行了市场调查，以证实对这一市场动态的设想。果不其然，我们发现，声誉是患者选择心脏手术医院的主要影响因素。这也解释了为什么保险公司同意将霍普金斯医院纳入保险计划，即使其成本比其他当地医院高出15％～20％。对企业客户来说，如果将约翰斯·霍普金斯医院排除在政策之外，这显然会是个错误的决定。

如何定价，可能是美国企业中最容易被误解的问题。许多公司错误地以为，价格是其产品或服务需求量的主要决定因素，但其实这种情况很少。功能、质量、服务或可用性，通常才是需求量的主要驱动因素。正如我的一位同事曾说：“价格只会打破关联。”约翰斯·霍普金斯医院的情况就是如此。它的能力、质量和服务，几乎与仁慈医院的能力、质量和服务没有关系，然而霍普金斯医院管理层所表现出来的行为，好像两者之间存在联系似的。

挪威加勒比邮轮公司的案例研究表明，通常情况下，行业定价是非常微妙的。在这个案例中，看到价格可变范围，比看到价格点更重要。

对于亚马逊这样的公司来说，价格是其价值主张的关键要素。而对于其他公司，比如邮轮公司和医院，事实却并非如此。除非你已经确定价格将成为竞争基础，否则就不要试图在价格上进行竞争。公司通常有很大的机会通过提高价格来提高盈利能力，而那些拥有多家商店、多个地点或覆盖范围的公司，则可以轻松定价，因为它面临的风险很小。如果想测试一本书的价格弹性，我只需要在一些书店以一定金额定价，而后在另一些书店中以更高的金额定价，然后比较两组的销售结果。根据我的经验，很少有公司以这种方式测试定价。

我在本书的第二章里，明确提出了我认为可以提高公司绩效的6个主要机会，并针对每一点提供了真实案例研究：改变价值主张、让决策工作与价值主张保持一致、简化流程、提高利用率、降低产品或流程的复杂性和优化价格。

在下一章中，我将详细介绍一个关于转型变革计划的案例研究，该计划要求围绕着刚才提到的6个机会，进行大规模重组工作。