——狗一样地学，绅士一样地玩
好的时间管理能让时间增值
有的人觉得时间太少不够用，有的人却将时间安排得有条不紊。其实时间对每个人都是平等的，就看你如何去把握它、利用它。
面对每天繁忙的生活、纷繁的事务，管理者究竟该如何安排时间呢？换句话说，管理者该如何管理时间呢？
我们每天都面临着许多事情，它们或多或少都要占用我们一些时间。但总的来说，我们的时间可分为可支配时间和不可支配时间。对于前者，我们可以根据具体的情况来安排和调整，但对于后者，我们却无能为力，比如一些你不得不应付的事情，由不得你来决定和安排，这种时间是不可管理的，你能做的只能是应付。不过，对于可支配时间，就可以根据具体情况来调整分配，充分利用，这对于我们来说是非常重要的。
我们该如何来判断自己利用时间的有效程度呢？哈佛商学院的教授们教给学生的方法是：选择一段时间（比如两个星期或一个月）用工作簿或记事本记录下每天的各种活动，过一段时间后，就可以得到一个详细的时间利用和活动记录，然后，对这些活动进行排序，按重要性和紧急性来排序，看你是否把时间较多地分配到相对重要的事情上以及是否优先处理了紧急的事情。这样，你就可以大致了解你对时间的管理能力和利用水平。
有效时间管理的步骤是：
（1）列出你的目标，以明确你要做的每一件事。
（2）按照重要性来排序。
（3）列出实现每一目标要进行的活动。
（4）估算进行这些活动会花掉多少时间。
（5）对实现某个目标所需做的活动进行紧急性和先后性排序。
（6）按照你列出的优先顺序和重要性顺序来安排你的目标。
（7）实施活动，完成目标。
做好以上几步，就可以比较有效地利用好时间。当然，还有几点需要注意：（1）遵循10/90法则。大多数管理者90%的决定是在他们10%的时间内做出的，那些有效利用时间的人总是确保最关键的10%的活动具有最高的优先权。
（2）记住帕金森法则。帕金森法则指出，工作会自动地膨胀而占满所有的工作时间。时间管理意味着你可以为一项任务安排过多的时间，如果时间显得充裕或过多，你就会放慢你的节奏从而耗掉你所有的时间。
（3）了解你自己的工作效率周期。每个人都有工作效率周期，有的人晚上工作效率高，有的人则是上午或下午。了解自己的工作效率周期，就可以在工作效率周期中效率最高的时间里处理最重要的事情，而把不重要或是例行的事情安排在效率低的时间里去做。
（4）把不太重要的事集中起来处理。每天留出一些固定的时间来处理未完成的事情，以及其他零碎的事情，这段时间最好安排在效率周期的低谷期，这样做可以避免重复、浪费和低效，还可以使你在处理重要事情时免受琐事打扰。
（5）避免将整块时间拆散。只要可能，就应留一天中工作效率最高的时间作为整块的可支配时间，尽量将自己与外界隔离，在这段时间内应当限制别人，免受别人的打扰。一般而言，早上刚上班的时间效率比较高，故选择这段时间作为关键时间，是非常有道理的。另外你可留出一段时间，敞开你的办公室接待那些没有事先预约的采访者或打电话、接电话等等。作为一个管理者，处在较高的位置上，可以这样来支配自己的时间，而且也应该这样。
| 哈佛管理之道 |
每个人都知道一分钟等于60秒，但好的时间管理却可以将其延长。
杜绝拖延的恶习，决定了就立即执行拖延是偷窃时间的贼，是时间管理中最主要的障碍。
拖延往往会导致严重的失败。恺撒因为接到报告没有立刻展读，遂致一到议会就丧失了生命。拉尔上校正在玩纸牌，忽然有人递来一个报告说，华盛顿的军队已经推进到德拉瓦尔了。他将来件塞入衣袋中，牌局完毕，他才展开那报告，待到他调集部下，出发应战，时间已经太迟了。结果是全军被俘，而自己也因此战死。仅仅是几分钟的延迟，然而却丧失了尊荣、自由与生命！哈佛大学商学院管理学者哈里克说：“世上有93％的人都因拖延的陋习而一事无成，这是因为拖延能杀伤人的积极性，而成功人士则与之恰恰相反。”
你是一个办事拖拉的人吗？如果你像大多数人一样，那么答案肯定为“是”。拖延是人性的一种弱点，它在生活中不仅强大而且令人讨厌。如果每当你遇到糟糕的情况，你总是说“我应该做它，但为时已晚”，那么，你的“拖延”误区的形成则不能归咎于外在力量的影响，它完全是由你自己的因素造成的。
凡是应该做的事拖延而不立刻去做，留待将来再做，有这种不良习惯的人，是弱者。有力量的人，是那些能够立刻去做的人。人们最大的理想、最高的意境、最宏伟的憧憬，往往是在某一瞬间突然从头脑中很有力地跃出来的。
一个猎人，带着他的袋子、他的弹药、他的猎枪和他的猎狗出发了。虽然人人劝他在出门之前把弹药装在枪筒里，他还是带着空枪走了。
“废话！”他嚷道，“以前我没有去过吗？而且不见得我一出去，天空中就只有一只麻雀啊！我真正到达那里，得一个钟头，哪怕我要装100回子弹，也有的是时间。”
仿佛命运之神在嘲笑他的想法似的，他还没有走多远，就发现一大群野鸭密密地浮在水面上，这位乡村猎人一枪就能打中六七只，毫无疑问，够他吃上一个礼拜的，如果他出发时在枪筒内装好了子弹的话！
如今他匆匆忙忙地装着子弹，可是野鸭发出一声叫喊，一齐飞起来了，高高地在树林上方排成长长的一列，很快就飞得看不见了。
他徒然穿过曲折狭窄的小径，在树林里奔跑搜索，而树林荒凉得连一只麻雀也没有见到。
真糟糕，一桩不幸又惹起了另一桩不幸：霹雳一声，大雨倾盆。浑身都是雨水，袋子里空空如也，猎人拖着疲乏的脚步走回家去了。
我们每天都有每天的事。今天的事是新鲜的，与昨天的事不同，而明天也自有明天的事。所以今天之事应该就在今天做完。千万不要拖延到明天！
拖延的习惯妨碍他人行事。过度郑重与缺乏自信都是做事的大忌。当你对一件事情充满兴趣、热情浓厚的时候去做，与你在兴趣、热情消失之后去做，其难易、苦乐，真不知相差多少！当你兴趣、热情浓厚时，做事是一种喜悦；而当兴趣、热情消失时，做事是一种痛苦。
搁着今天的事不做，而想留待明天去做，就在这种拖延中所耗去的时间、精力实际上也够将那件事做好。收拾以前积累下来的尾事，我们会觉得多么不愉快而生厌！当初可以很愉快而又容易做好的事，拖延了几天、几星期之后，就显得讨厌与困难了。在我们的一生中，良好机会来临时总是一瞬即逝，我们当时不把它抓住，以后就可能永远失去了。
斯通充当全美国际销售执行委员会的七个执行委员之一时，曾作为该会的代表走访了亚洲和太平洋地区。在一个星期二，斯通给澳大利亚东南部墨尔本市的一些商业工作人员进行了一次励志性的谈话。到第二个星期四的晚上，斯通接到一个电话，是一家出售金属柜的公司的经理李斯特打来的。
李斯特很激动地说：“发生了一件令人吃惊的事！你会同我现在一样感到振奋的！”
“把这件事告诉我吧！发生了什么事？”
“一件惊人的事！你在上星期二的谈话中推荐了十本励志书。我买了《思考致富》，在当天晚上就读了几个小时。第二天早晨我又继续读它，于是我在一张纸上写道：我的主要目标是把今年的销售额翻一番。令人吃惊的是，我竟在48小时之内达到了这个目标。”
“你是怎样达到这个目标的？”斯通问李斯特，“你怎样把你的收入翻一番的呢？”李斯特答道：“你在谈话中讲到你的推销员亚兰在同一个街区兜售保险单失败而又成功的故事。我记得你说过：‘有些人可能认为这是做不到的，但是亚兰做到了。’我相信你的话。我也做了准备。”
“我记住了你给我们的自我激励警句：‘立刻执行！’我就去看我的卡片记录，分析了十笔死账。我准备提前兑现这些账，这在先前可能是一件相当棘手的事。我重复了‘立即执行’这句话达好几次，并用积极的心态去访问这十个账户。结果做了笔大买卖。发扬积极心态的力量所做出的事是很惊人的——真正地惊人！”
我们的目的与这个特殊的故事有关，你也读了关于亚兰的故事，但是你可能并没有把这个原则应用到你自己的经历中。李斯特做到了这一点，所以你也能做到。
然而，现在我们要你学会“立即执行！”
有时，立即执行的决定能使你最荒诞的梦想成为现实。它给曼里·斯威兹开辟了一条道路。下面就是他的故事：曼里喜欢打猎和钓鱼。他所谓的美好生活的概念就是带着鱼竿和猎枪，郊游80公里，到森林里去，在那儿劳累一两天之后，再走回来，虽然全身污泥，但会很愉快。
他对这种业余活动所感到的惟一烦恼，就是他作为一位保险业务的推销员，花费的工作时间太多了。有一天他极不乐意地离开了他所喜爱的鲈鱼湖，回到工作的地方。这时他产生了一种不着边际的想法：他假定有一些人住在荒野的地方，而这些人又需要保险。那么，他就能在野外开展工作。真的，曼里发现了这样一群人：他们在野外从事修建阿拉斯加铁路的劳动，他们住在分散的工段房子里，绵延在800公里长的铁路线上。如果向这些人兜售保险单又怎样呢？
曼里在想到这个主意的那一天就制订了计划。他请教了一位旅行代理人，然后就开始打行李包。他不中断他的准备工作，以免怀疑悄悄地溜来恐吓他，要他相信他的想法可能是轻率的，可也许会失败。为了使他的想法不因有缺点而被搁置下来，他立即乘船到了阿拉斯加的西沃德半岛。
曼里在铁路沿线往返了好多次，人们称他为“徒步斯威兹”。他成了受这些孤独家庭所欢迎的人，他向他们推销保险单，也免费给人理发，向那些只吃罐头食品和火腿的单身汉教授烹饪技术。所有的时间，他都是做自然而然的事，也是做他想做的事：踏遍群山，打猎，钓鱼——如他所说，“过着斯威兹式的生活！”
在寿险业务方面，有一种特殊荣誉的地位援予那些在一年中能售出100多万美元业务的人，这叫做“百万美元圆桌英雄”。在曼里的故事中，值得注意和令人难以相信的是，曼里前往阿拉斯加的荒野，走无人愿意走的路，还做了百万美元的业务。这一年他在“圆桌英雄”中取得了自己的地位。
当不着边际的“想法”出现于曼里的脑海时，如果他犹豫而不是马上行动，那么就一定不会成功。
“立即执行”可以影响你各方面的生活，它能帮助你去做你所不想做而又必须做的事，同时也能帮助你，正如帮助曼里一样，去做那些你想做的事。它能帮助你抓住宝贵的时机——这些时机一旦失去，就绝不会再回来——哪怕只是打电话给你的一位伙伴，告诉他，你很敬慕他。
| 哈佛管理之道 |
记住，不管你成了什么人或者你是什么人，如果你以积极果断的心态行事，你都能成为你想要成为的那种人。
给事情分类，做事一定要分清轻重缓急做任何事情都要分清轻重缓急，这是管理者有效管理时间必须把握住的问题。
西北铁路公司总裁罗兰·威廉斯说过：“那些桌上老是堆满东西的人会发现：如果把你的桌上清理干净，只保留与手头工作有关的东西，这样会使你的工作进行得更加顺利，而且不会出错。我把这一点称为好管家，这也是迈向高效率的第一步。”罗兰·威廉斯每天都要面对一张摆满回复信件、报告、备忘录的办公桌，他时刻感到紧张、忙乱、烦恼。更糟的是，他总是觉得时间太紧，感到疲倦，长此以往甚至还怀疑自己是否患有高血压、心脏病。后来一个朋友教给他料理家务的方法，就是把那些次等重要的东西全部收拾起来，优先处理最重要的文件，这样才解决了罗兰·威廉斯的困境。
分清事情的轻重缓急，是让人受益终身的好习惯，也是成就事业的必备素质。同时，有条不紊的做事习惯还能让人有成就感，避免工作的延迟和拖拉带来的紧张感和挫败感。法国哲学家布莱斯·巴斯卡说：“把什么放在第一位，这是人们最难懂得的。”对许多人来说，这句话不幸而言中。他们完全不知道怎样对人生的任务和责任按重要性排队，他们以为工作本身就是成绩。但这其实是大谬不然。
哈佛商学院的时间管理专家尼尔·斯特莱特说：“利用好时间对于我们来说是最重要的。一天的时间如果不好好规划一下，就会无目的地浪费掉，就会消失得无影无踪，而我们就会一事无成。”经验表明，成功与失败的分界线在于怎样分配时间。人们往往认为，这里几分钟，那里几分钟没什么用，但是它们的作用可大了。这种差别常常是很微妙的，常常要过几十年才看得出来。但有时这差别又很明显，为了取得最佳结果，我们常常要依据轻重缓急行事。
亚历山大·格雷厄姆·贝尔就是个例子。
贝尔在研制电话机时，另一个叫格雷的人也试图改进他的装置。两个人同时取得突破。但贝尔在专利局赢了，他比格雷早了两个钟头。当然，这两个人当时是不知道对方的，但贝尔就因为这120分钟而一举成名。
你最宝贵的财产是每天的24小时，然而，你有没有制定出一套能最充分利用这24小时的战略？许多人在处理日常事务时，以为每个任务都是一样的，只要时间被工作填得满满的，他们就会很高兴。而成功人士是不能用这种方法来对待时间的，因为他们知道，必须用分清主次的办法来统筹时间。
“一寸光阴一寸金”，很多人明白这个道理，只有高效利用时间，不让时间白白流逝才是最重要的。我们有时候觉得自己非常忙，那是因为我们没有分清事情的轻重缓急，使自己始终处于忙碌的状态之中。给你的工作分类，学学那些真正的商业精英们的做法，分清事情的轻重缓急。记住，你的工作不是一成不变的基调，它是一首有缓有急的曲子，需要你用精湛的技艺把它演奏为天籁神曲。
不管你有多少工作要做，都要保持清醒和冷静，从容不迫地做好你的时间规划，把重要、紧急、非重要、普通的事情划分各个等级，把要事放在第一位。
要事第一，这是时间管理最重要的原则。平庸的管理者，把急事放在第一，总是忙忙碌碌，沦为压力的奴仆。卓越的管理者，把要事放在第一，才能从容不迫，成为事业的主人。
先说“要事”。要事有两个标准：长期的影响和全局的影响。两种影响兼而有之，则是要事中的要事。
比如，销售经理帮助一个销售员谈成一个客户，在多数时候不是要事。而通过或培训技能，或改善销售流程，或优化激励体系，从而提高所有销售员的长期业绩，才是要事。不过，如果是帮助新销售员谈成第一个客户，或者帮助谈成一个长期客户的第一个订单，那也属于要事，因为有长期的影响。如果谈成的是业内的标志性客户，也是要事，因为有全局的影响。
要事因人、因时、因地而不同，不过一般说来管理者的要事不外乎这些方面：搜集市场信息、制定战略和目标、用人和培训、设定标准和规则、计划和总结等等。
再说“第一”。第一有三个含义：优先、集中、经常。
要事要优先做。面对不重要的急事和不紧急的要事，后者优先。原因很简单：既然前者不重要，那做不做影响都不大。还有一个原因：不紧急的要事往往容易被忽略，所以要先做。
要事要集中做， 留出整块时间来做。比如电子商务公司亚马逊的创始人、CEO贝佐斯说过，他每个星期二和星期四都尽量不安排会议，把时间留给自己。他到购物中心购物，看看商场是如何展示商品的。他也花很多时间浏览自己的和别人的网站。而且，他利用这两天向人们致谢。他说：“有许多事情从来都不是最要紧的，向人致谢就是一个典型的例子。但是从长远的眼光来看，它又非常重要。”
要事要经常做，坚持做，定时做。苹果电脑公司创始人、CEO乔布斯说，从17岁开始，他每天早晨都会对着镜子问自己：“如果今天是生命的最后一天，你会不会去做你今天要做的事情呢？”当答案有很多次是“不”的时候，他就知道应该做些改变了。
对人生和事业的航向的每一次微调都不紧急，但很重要。如果不经常做，等到彻底偏离航线或者撞上冰山之时再想回头，就晚了。
总之，从急事第一到要事第一，管理者才可能从平庸跃至卓越。
| 哈佛管理之道 |
你需要理解重点的意义，把握划出事物重点的诀窍，不要把所有的事情都放在你的压力区，试着分清哪些事情是真正的关键所在，然后投入主要精力和时间，尽量做到完美。记住，不要试图把每一件事情都当重大项目来完成。
人的精力是有限的，全是重点就等于没有重点，眉毛胡子一把抓，只会误了大事，事倍功半。
提高工作效率的艺术
时间就是金钱，效率就是生命。
作为管理者，各方面的事情繁杂，但又不能不处理，如何在短时间内以最快的速度做完这些事，这是每个管理者所面临的问题。
如何提高工作效率呢？哈佛商学院所教授的方式有以下三点：一、抓大事，善于授权
大事，是对全局起决定性作用的中心工作，管理者的工作就是集中精力抓好大事，把握住大局。一些其他工作要放心地让下属去做。
曾就读于哈佛大学的美国前总统罗斯福有一句名言：“一位最佳的领导者，是一位知人善任者，而在下属甘心从事于其工作时领导要有自我约束力量，不可插手去干涉他们。”
抓大事与善于授权是一件事的两个方面，领导应该抓大事，而不要直接去管理员工，否则不仅仅累了自己，提不高工作效率，还有打击下属积极性、不信任下属之嫌。长此以往，企业的管理就会出现混乱。
正因为如此，有一些公司硬性规定了领导不能直接管理隔级的员工。例如，英国通用食品公司的管理条例中就有类似规定：上级领导不得撇开职工的直接领导，向职工直接发布命令，如擢升和惩戒等。
二、要在工作中多问三个“能不能”
美国威斯汀豪斯电器公司前任董事长兼总经理唐纳德·C. 伯纳姆，是一位享有声誉的管理专家，他在《提高生产率》一书中提出提高工作效率的三条原则，就是在工作中，经常自问：（1）能不能取消它？
（2）能不能与别的工作合并？
（3）能不能用简便的东西代替？
这三个问题意思是在工作中要善于分清主次，找出有效的工作方法。这是一条很值得我们借鉴的提高工作效率的方法。
三、要善于总结(www.xing528.com)
经验是宝，善于总结工作中的经验教训，也是提高工作效率的一种方法。总结，可以使我们从过去的工作中发现问题所在，尽量不再犯过去犯过的错误，少走弯路，同时也可完善工作方法。哈佛商学院的学生必须学完2000个案例才能毕业，也正是这个道理，在世界很多大企业中，都把总结当作一条重要的工作内容。
| 哈佛管理之道 |
对于企业管理者来说，做好时间管理、提高工作效率不仅意味着提高内部经济利益，而且能加强企业外部竞争力。
实施弹性工作制，让员工的工作时间更灵活时间管理是需要高弹性的，所以不能把计划排得太满、太死。
“弹性工作制”是哈佛人提倡的一种工作制度，它是指员工们不必再像过去那样每天8小时必须待在办公室里上班，只要保证完成工作任务，他们可以获得更多归自己自由支配的时间和更大的工作灵活性。更有一些哈佛管理者提出“工作结果不是看时间，而是看成果”的口号。他们认为不应该限制员工的工作方式和工作地点，而应着眼于工作的内容、工作的质量和完成工作的最后时限。
著名的思科公司在这方面就有独到的心得，在最开始时，思科实行“弹性工作时间”也不是一帆风顺的。当年思科公司的首席执行官马格里其提出这一建议时，许多董事会成员都表示反对。他们担心，这样一来思科公司会成为一盘散沙，员工想来就来、想走就走，公司对员工就失去了约束力。而当时的思科公司高级副总裁、现在的首席执行官钱伯斯对马格里其的建议则大力支持，他认为，“弹性工作制”这一新型工作方式体现了公司对员工的信任，会更加适应现代人的精神需求。因为现代人比历史上任何时候都更加重视自由、重视家庭生活、重视与家人和孩子们在一起，人们需要在时间、金钱、家庭与工作之间获得最大的平衡。
“弹性工作制”在思科公司实行后，不但没有遇到那些董事们担心的问题，反倒受到员工的热烈欢迎。
哈佛商学院的高才生辛达·罗丝芬曾是思科公司客户开发部副主任，她每个星期五工作日的生活是这样的：早晨起床后先带着4岁的孩子去咖啡厅吃早餐，接下来去超市购买下周的食品，然后回家吃中午饭，下午在家中处理一些工作。她说，是“弹性工作制”给了她如此之多的时间与灵活性，她对这种新型的工作制度十分赞赏：“重要的是从每周像压缩机一样的工作方式中解脱出来，公司给了我许多自由，作为一位母亲同时又是一位职业女性，我需要家庭和事业都能兼顾起来。”新工时制使员工工作的积极性和服务态度都得到明显的改善，这是因为：一方面，他们的家庭、工作能够互相兼顾；另一方面，他们也感到企业更加支持与信任自己。为此，他们会知遇报恩，更加努力地工作。思科公司曾经聘请硅谷一家资深调查公司对本公司进行测试，从而检验“弹性工作制”的效果是否理想。对不同部门数百名职工的调查结果显示，采取“弹性工作制”后，思科公司的员工工作效率得到了大幅度的提高，而且他们更积极地参与解决公司中的问题，提出了更多的建议。总的来说，对“弹性工作制”持肯定态度的人占大多数。
为了更好地实施“弹性工作制”，思科公司不仅为总部的每一名员工都配备了通过局域网运行的VIP电话，而且公司将基于宽带的VPN服务普及到员工家庭。这样的话，员工就可以通过家中的宽带VPN安全接入公司的网络，实现远程办公。
“弹性工作制”的运行，不仅方便了公司员工，更重要的是节约了大笔诸如“加班费”之类的公司开支。因为实行新制度后，思科公司就可以无须支付因员工超过每周40小时之外的劳动工资。按照以往的规定，如果员工每周工作超过40小时的话，那么多干1小时，公司就必须支付1.5小时的工资，否则就是违法行为。
如此一来，思科公司的董事们也改变了对“弹性工作制”的误解，转而对它大加赞扬；而在这样宽松、自由的环境里，思科公司员工的工作效率比竞争对手高出许多，取得了绝对的优势。
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实施“弹性工作制”能够使员工在时间、金钱、家庭与工作之间获得最大的平衡。这样员工既可以把工作做好，又能兼顾家庭的需要，体现出公司对员工的充分信任和关怀，也有利于调动员工的积极性。同时这种制度能够因势利导，为企业节省管理费用，大大提高员工的工作效率。
小心，这些观念会妨碍你的时间管理正确的时间管理必须排除错误的时间观念。
一般人在不同的环境、不同的年纪、不同的心绪下，对时间可能会持不同的看法。这些看法之间往往是相互矛盾的。例如管理者有时认为“光阴似箭，日月如梭”，有时则认为“时间像蜗牛一样地爬行”，甚至有时更认为“时间处于静止状态”。再如当管理者需要料理的事情太多时，管理者总是感到“时间不够支配”，但是当管理者无所事事时，管理者又感到“不知如何消磨时间”。
在各种时间观念之中，哈佛人认为，有四种观念特别不利于时间的有效管理。它们分别是：
一、视时间为主宰的人
视时间为主宰的人，将一切责任交托在时间手中。对这种人的心理来说，时间被当作一种信念。这种人深信“这只是时间问题”、“时间是最好的试金石”这一类的说法。在这种人心目中，时间犹如驾驶员，而他们则好像乘客！
视时间为主宰的人的一个主要行为特征，便是重形式而不重实质。下面是一些具体现象的例子：尽管他们有时需要更多的休息，但每天却总是在同一时间起床，尽管他们有时在那个时间并不感到饥饿。但每天却总是在同一时间进餐。
有些管理者总是以时间为行为准则而忽视其他一切。例如长途电话的通话时间一超过三分钟，则令管理者感到极度不安，虽然增加的通话时间可以节省几天的旅途奔波或是代替冗长的会议。
视时间为主宰的人虽然重形式而不重实质，但这并不意味他们一定喜欢形式。这一类人中的管理者有时也会违背形式的要求，但不敢公然违背，而只是以“自欺欺人”的方式逃避。
视时间为主宰的人并不面临“选择”的困扰，他们生活得颇为潇洒，因为他们只需听从时间的指挥而无须费脑筋。他们最大的缺点在于无条件地向时间屈服，以致不能善用时间，更无法把握生命过程中无穷的机会。
二、视时间为敌人的人
视时间为敌人的人，经常将时间当作超越与打击的对象。这种人的行为特征为：
（1）自我设定难以完成的时限，以便“打破记录”或“刷新纪录”。例如这种人开车上班，喜欢寻找捷径，以便更快到达；对这种人来说，节省下来的一点时间好像能积蓄下来似的。
（2）在任何约定时间的场合，因早到而感到“胜利”、因迟到而感到“沮丧”。这种“胜利”或“沮丧”的感觉，是针对时间的早晚而产生，并非针对时间的早晚所导致的后果而产生的。
视时间为敌人的人一个最大的长处，便是洋溢着突破障碍的竞争精神。
但与时间作对的人，是终注定是要失败的。当一个人的心理经常处于竞争状态，他将难以充分体会经验、成就或喜乐，也将难以生活在当下，因为他的心放在了下一场的竞争上。
管理者视时间为敌人，就是重效率而不重效能。“效率”基本上是一种“投入—产出”的概念。当管理者能以较少的“投入”获得同等的“产出”，或是以同等的“投入”获得较多的“产出”，甚至以较少的“投入”
获得较多的“产出”时，则被视为富有效率。
三、视时间为神秘物的人
视时间为神秘物的人通常都对时间高深莫测。他们对待时间的态度，与他们对待自己身体的态度极为相似。除非等到他们的肠胃出毛病，否则他们不会意识到肠胃的存在或是肠胃的重要性。同样，除非等到他们对时间的使用受到限制，否则他们不会意识到时间的存在或是时间的重要性。
视时间为神秘物的人因为忽视时间所加以的各种限制，所以能够专心致志地工作。这未尝不是一种长处。但是，时间对绝大多数人特别是管理者来说都是吝啬的。除非他们真正了解到这种吝啬，否则他们将无法适当地科学调配时间。
四、视时间为奴隶的人
视时间为奴隶的这种观念转化成管理者的一种行为，便是长时间地沉迷于工作，成为所谓的“工作狂”。
在各种各类的机构中，许多管理者的工作时间都很长，而且职位愈高者工作时间愈长。我们经常可以听到这一类的话：“一位基层的管理者如能在八小时内做好一天的事，他已算是一位能干的人物。但是一位高层的管理者如能在十小时、甚至十二小时内做好一天的事，则他应被视为特别杰出的俊才。”
难道职位越高的管理者，他的工作时间就一定要无可避免地延长吗？许多人对这个问题都给予了肯定的答复。理由是：当一个人在组织中职位上升得愈高，工作愈加紧要，其责任愈加重大，所以工作时间自然延长。可是，对这个问题的否定答复，或许更加令人信服：当一个人在组织中职位升得愈高，上级授予他的权力愈大，供他差遣的员工也愈多，因此工作时间不应随职位的升高而增加，反而应该减少。
例外性的长时间工作并不足以产生不良后果，但是经常性的长时间工作则会导致不良后果。以下三种不良的后果很值得管理者注意：（1）研究发现，每天的工作时间一超过八小时，则工作效率将快速递减。倘若这些研究的结果是可信的，则每周工作时间最好不超过四十八小时（按六个工作日计算）为好。
（2）长时间工作足以令人养成拖延的习惯。许多管理者对工作因保持着“白天做不完，夜晚还可以做；平时做不完，周末或礼拜天还可以做”的态度，于是使八小时可以做好的事被拖延到十小时才完成，五天可以做好的事被拖延到六天才完成。这不幸应验了帕金森所提出的“帕金森定律”。即如可供完成工作的时间为八小时，则工作将在八小时内完成；如可供完成工作的时间被增加为十小时，则同样的工作将改在十小时内完成。
（3）长时间工作可能导致工作的失败。哈佛商学院管理学者约瑟夫·崔特曾经对一群管理者在事业上的成败进行研究，他发现成功的管理者与失败的管理者的差别在于：后者随时愿意为工作而牺牲家庭。也就是说，忽视家庭而过度强调工作的管理者，其事业终究会失败。长时间工作所导致的不良后果足以说明，为何一些机构会强迫员工定期休假、限制加班次数、加班时数或是不准累积假期。
| 哈佛管理之道 |
一般来说，管理者对时间的态度大多是积极主观的，但这种态度也会随着环境的变化而变化，而这种变化可能会导致错误的时间观念的产生，管理者必须予以重视。
哈佛商学院的时间操纵技巧
管理时间的最高境界就是操纵时间。操纵时间可使你摆脱时间的束缚，灵活地运用时间，从而获得最大成果。
哈佛商学院相关人员曾就时间操纵总结出一些技巧，若能确实把握这些技巧，那么，大部分工作都能更有效率地完成。
（1）仔细观察工作的各种情况，把握最佳的行动时机。福泽谕吉是日本江户时代的学者。某次到横滨观光中，发现横滨地区相当流行英语，而自己竟然对英语一无所知，但是他并没有因此而气馁退缩，反而把握这个机会，努力地学习西方各种学问，终于成为大学者。
（2）时间是决定胜负的重要因素，应列为最优先的考虑。。日本某企业家在创业的艰苦时期，曾提出“管理者能以其他竞争对手所需交货时间的一半来提前交货”。因此，他得到了更多顾客的青睐而渡过难关，并将公司发展成顶级企业。
（3）以时间为武器来打击对手。比如下棋，若遇到打得较慢的对手，就不断地以“喂！你打快一点行不行？”来催促，对方在忙乱之下，常会不加思索而乱打牌，种下败因；在现实的商场竞争中，这种现象更是屡见不鲜，尤须警惕！
（4）与前一项刚好相反，在处理重大问题件时，不可急于一时，要以更多的时间来换取最大的成果。比方说，与某访客交谈的预定时间已到，但若是他的谈话很有价值，可弹性地延长交谈时间。再比如，举行会议，当然是以在预定时间内结束为原则，但是，若遇到大家踊跃发表具有建设性的意见时，不宜仍然按时散会，可适度地延长会议时间。
（5）伺机而动。在商场上，如果不能伺机而动，往往会吃大亏。
（6）可将不想继续从事或没有价值的工作，暂搁一旁，这并不是怠惰，而是一种有革新意义的有效做法。
（7）在准备不足时，要适度拖延时间，若是盲目前进，必遭败果。因此，可用“我现在很忙”等借口，争取一些另谋对策的时间。
（8）遇到不利的交涉场合时，要设法拖延时间。这种情况，犹如拳击比赛时抱住对方一般，虽然不够光明正大，但有时却是必要的。运用之道如故意迟到、岔开话题、不谈结论等等。
（9）某些场合，要做迅速明确的决定，确实掌握住整个局面。
（10）让对手着急，使之落入自己的掌握中。
| 哈佛管理之道 |
如果能够掌握本节总结的十项哈佛商学院的时间操纵技巧，你就一定能成为成为管理时间、运用时间的高手。
如何提高会议的效率
会议是许多管理者损失时间的重要原因，只要把出席会议时间集中起来计算一下，就可以清楚地看出，自己因出席会议而损失了多少时间！
据哈佛商学院的有关统计，平均每位管理者大约把20％～80％的时间用于会议上。在哈佛商学院的一次问卷调查中，有3／4的人尖锐地指出：“用于会议的时间有一半是浪费的。”
改善这种状况，节约时间的第一个办法，就是取消并非真正需要的会议。
但是这个办法常常被人忽视，一些无聊而冗长的会议仍然在公司内进行着。
从节约时间的着眼点出发，提高会议的效率，就要对每次会议都要有原则性的分析，决定在什么情况下开会，哪些人应该出席会议，如何提高会议的效率。
应该在什么情况下开会
应该在什么情况下开会呢？如存在下面列举的理由中的一条或几条时，便应该开会。
（1）产生会使目前正在从事的工作发生重大变革的问题时。
（2）必须具备不同知识和经验的人进行讨论才能得出结论时。
（3）为了处理问题，按正规的管理规则的步骤一步一步地做，时间上来不及时。
（4）必须实行新的方法，改变旧的方法时。
（5）你认为参加会议的人们由于受到会议的影响将比较容易接受会议做出的决定时。
（6）会议上的讨论对于参加者来说有重要价值时。
应该让哪些人出席会议
出席会议，每位成员都必须付出时间的代价。如果某人不出席会议的话，他就可以在自己的计划内做事，拥有更充裕的时间，进行更有创造性的工作。
因此，在考虑让谁出席会议时，应当考虑清楚，为什么要让其出席会议？有无必要？如果没有必要，就可以让其去做更有意义的工作。
考虑让谁出席会议，可以依据以下标准：（1）这个人与会议将要做出的决定有关吗？
（2）这个人对于会议将要讨论的问题具有专业知识吗？
（3）这个人将会执行会议的决定吗？
（4）这个人以前有过这方面的经验吗？
缩短会议时间的技巧
通过技巧缩短会议的时间，可以从以下几方面来实现：（1）下午快下班时召集会议。一般人都想早点回家，所以这时在会上就没有太多废话。随着时间逝去，与会者把注意力越来越集中在问题的症结上。上午要三个小时才能开会解决的问题，拿到下班前来讨论，在一般情况下，往往只需一个小时或不到一小时就可以解决了。
（2）站着开会。有的管理者喜欢“站着开会”。比如某领导就是如此，他没有一张像样的办公桌，为了和公司的成员谈话，他亲自到办公室里去与公司成员们交谈。即使是开会，也是站着和成员们说话。他认为，如果站着开会，既不需要准备会场，而且能够迅速、有效地取得成果，讨论时也不会有那种空洞无物的长篇大论了。
（3）午饭前的会议。有的管理者喜欢在午饭前召开有关的工作会议。因为午饭前，大家肚子都饿了，就不会为一些无聊的事来辩论是非曲直以至于浪费时间了，而会很自然地全力以赴进行讨论。
（4）限制会议的时间。有一些管理者把自己主持的会议时间限定在最多不超过一小时之内。他们在开会前，先上一个小时的闹铃，到时间就结束会议。
（5）让代理人出席会议。无论是请你参加的会议，或者你自己主持的会议，如果让代理人出席，就能节约你自己的时间。代理人可把会议上谈的内容记在笔记本上，然后向你汇报。
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管理者要能明辨那些会该开，那些会不该开，该开的会怎么才能提高会议的效率，对这些问题管理者要进行深入的研究。最重要的是开高效率的会，开有结果的会。
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