海尔创客体系：从帝国到联邦的转变

海尔，堪称中国家电行业的老大，历经价格战、品牌战等市场竞争战役的洗礼后变得越加强壮，到了移动互联网时代，又有了新的成长动力，这与张瑞敏的战略思维直接相关，就是“生生不息”，永远要“变”，“变则通”。

20世纪初以“人单合一”为突破口的“市场链”实践，下一环节成长上一环节的用户，海尔就在力图把大化小，尽量降低“大企业病”的发病率，始终秉承“企业即人，人即企业”的管理理念，希望通过激发每个员工的“创新”精神，实现企业与员工的双赢。

为此，《再造企业》的作者、哈佛大学的知名教授哈默称海尔模式是“纯粹的市场经济模式”。

这一模式尽管成就海尔的快速成长，但本质上更多的是分配机制和流程自身的优化，顶层设计上仍然是科层式的管理，分工也是传统的分工，依托以IT系统为基础的信息化手段实现。实践中仍然会出现高层管理人员与基层工作人员的矛盾，常常会导致一些工作人员的重复、等待、低效，尤其是在用户层面。

进入移动互联网时代，这种遵循专业化分工前提下的，从设计、原材料生产、生产商、批发商、分销商、零售商再到消费者的线性价值链遇到了巨大的挑战。

2012年12月26日，海尔正式提出“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度”的模式探索目标，从“企业平台化、员工创客化、用户个性化”切入，从组织和机制两个层面进行了颠覆式探索。组织层面，海尔从制造产品价值的企业转型为制造创客价值的平台；机制层面，从管控型组织转型成投资驱动的平台，员工从企业付薪转型为用户付薪。在海尔创业平台上，员工不再是执行者而是创客；各节点都需要并联来直面用户、创造价值；员工由在册转为在线。

一家超大型的企业正在裂变为无数个小型单位，这与仅仅是核算单位的阿米巴模式完全不同，这是所有权本身的变化。

就笔者观察，这一变革分为内外两个层面：内部创客化和外部平台化。

第一，内部创客化。

构建小微企业模式是海尔“将大化小”裂变式转型的重点举措。海尔集团以业务或项目为中心，将传统组织结构打散为一个个具有独立决策权、用人权、分配权并进行独立核算的小团队。这类小团队比阿米巴更具自主权，甚至拥有所有权，被命名为“小微”。而小微模式的核心管理理念，便是把“金字塔结构”的封闭型企业转型为对企业内外部人力及资源开放的“投资管理平台”。该平台对内强调分权管理，对外强调构建开放式创新体系。截至2015年年底，海尔公司拥有了2000多个自主经营体，其中能够称为“小微”的公司估计有200多家。按照海尔人的说法，这种小微公司“生生不息，既不断增加，也有因为各种原因结束或被兼并的”。

员工不再是铆定在岗位上的螺丝钉，而是可以主动进行项目创新的“创客”，成为自己的CEO。

为了适应这一变化，海尔重构组织架构、开放企业资源、组建“小微”项目组、实施独立核算等，实现了分权管理。在运营模式层面，企业决策层的定位从内部经营管理者转变为项目的投资者与资源支持者。原企业员工的角色定位也从上层命令的执行者转变为项目的驱动者。如此一来，一线员工直接面对市场终端需求，提报具有市场前景的内部创业项目，促使企业体系提供资源支持，主动驱动公司的产品创新与业务盈利。

对于原先企业内部不与市场直接接触的中层管理人员，张瑞敏把他们看作妨碍企业沟通效率的“内部隔热墙”。通过推倒原有层级制企业结构，建立平行的小微组织，原企业“中间层”要么到某一个小微做小微主或者成为小微成员，要么只能选择离开。

在组织结构层面，海尔的目标是只存在三个层级：平台主、小微主以及小微成员。原来的员工，以前要听从上级指挥，现在要为用户创造价值，必须变成创业者、创客。这些创客组成小微创业企业，其中的提案人与决策方，便是“创客”自行选拔出的“小微主”。小微成员和小微主之间可以互选，如果小微主做了一段时间被小微成员认为不称职，可以选择淘汰。海尔原区域事业部负责人便是现在的“平台主”。他们的核心任务是与区域平台下的小微主对接，服务于各小微的日常运营，在资源上给予各小微保障与支撑。企业的劳资关系从过去的上下级关系变成投资人与创业者的关系。

连接企业内外，海尔的投资管理平台也支撑起了企业的开放式创新体系。开放式创新的核心便是通过借力信息化协作平台，以企业内部的资源、品牌或渠道为引力，实现企业对外部生产力、创造力的组织、激励、整合以及价值转化。在海尔集团，公司内部资源在一定规则下，借助“HOPE平台”面向全社会开放，以市场化的运作方式吸引优秀人才与优质资源“加盟”海尔生态体系。小微的成员不再局限于内部员工，项目的创意也可以源自外部。用张瑞敏的话说，“世界不仅仅是海尔的研发部，也是海尔的人力资源部”。

实现企业开放式创新的关键在于资源共享、自发协作与业务众包。

企业内部资源的开放共享是实现开放式创新的基础，因为企业现有的品牌、渠道与生产能力等，往往是社会自由生产力“加盟”协同平台的引力，也是社会力量在本平台上实现高效兑价的基础。自发性协作机制的建设依赖于信息化协作平台的支撑，它使得任何社会劳动力与社会资源在满足准入门槛的条件下，能随时、随地、凭借个人意愿与平台主体进行信息共享与业务协作。“自发性”正是海尔撬动大规模社会资源与生产力的本质动力。运营众包平台成为落实企业开放式创新的主流解决方案。海尔的“HOPE平台”本质上也是众包平台。众包平台对接供给方、需求方两大群体。需求方可在平台上“自发性”地发出业务邀请，供给方则可依据自身状况对平台上的邀请作出应答。借助众包平台的运营者所开放的共享资源为需求方提供服务，并与众包平台的运营者分享劳动收益。

围绕平台型企业的目标，海尔内部的组织架构也发生了重要的变化。以用户为中心，组织流程从研发、制造到销售的串联，变为并联，所有各方并联在一起服务用户。员工的角色也发生转变，从被动的执行者，变为主动响应用户需求的创业者。

“张首席想把公司做小，推动海尔向互联网转型，调动员工积极性，去满足消费者个性化需求。”海尔副总裁明国珍举例说，在一些商圈，原来的海尔员工，未来不再是在册员工了，他们会变成海尔的服务供应商，管理好所在的商圈，用海尔品牌、海尔产品和海尔通路，“这是商圈小微”。(www.xing528.com)

再如，物流配送环节。“我们以前要一辆辆地买车、找司机，现在海尔有订单，员工自己买车、请司机和安装人员，就可以来抢海尔的单，抢到了就成为合作关系，仍是赚海尔的钱，我们叫‘车小微’。”明国珍说。

“透过这些，还包括智能化制造，减少在册员工，共同做大市场，调动大家的积极性，把员工变成CEO。”明国珍说，外界称“海尔裁员”是误解。

据了解，海尔希望把自主经营体，都逐步孵化为小微。小微如能良性运转，海尔帮助其整合资源，小微如运作不良则人员自行离开。海尔的创业平台不只对员工，也对社会开放。小微之间不是企业部门的关系，完全是市场关系。

第二，外部平台化。

为了有效承接人人创客的转型战略，海尔集团于2014年成立了海创汇，力图将内外资源打通，形成内外价值链的连接。

海创汇是海尔创客的创业服务平台，是一个市场化、专业化、集成化和网络化的创客孵化加速器，依托海尔集团产业链优势及各类资源，帮助外部的中小企业在此成长，形成孵化功能，主要对象是智慧家居、TMT、健康医疗、节能环保等风口领域。

海创汇包含5个子平台：与北大、清华、麻省理工等一线高校合作的创客学院，能够为创客小微提供系统的创业培训和辅导；开放式的创客工厂，专门开放一条生产线和3D打印模具免费给小微企业进行新产品样品开发和试制；为小微企业提供低成本便利化的人力资源、财务、法务专业服务的创客增值服务平台；建立超过十亿元的创业基金投资平台，为创客提供投融资服务；供创客在线上共享资源并进行交互的平台。

五个平台一体化运营，线上和线下、投资和孵化、创新和创业相结合，提供全面的创业扶持和创客服务，构成了海尔的开放创业生态系统。

在海创汇五个子平台的基础上，海尔衍生形成了包括海立方线上平台、创客学院、创客实验室、创客空间、创客银行、创客工厂、创客市场七大模块的线上线下虚实融合的全流程创业加速生态圈，全流程帮助创业者创业。

海创汇不同于其他众创空间或孵化器，它是依托海尔资源系统、以海尔产业价值链系统为基础形成的一种蛛网式孵化器：

首先，运用互联网思维建立“开放交互的创业孵化加速模式”。海创汇依托海尔平台吸引内外部资源，形成创客孵化加速生态圈，打通了创业资源和市场资源，在两个资源（供需）间实现无缝衔接。海创汇认为创业创意的来源以及最终发展来自于市场和用户需求，而创业创意孵化加速的全过程都必须与用户、市场进行全方位、全流程的交互才能保障创业的成功。因此，海创汇一方面建立起创客资源平台，把全国乃至全球的创意吸引过来，同时依靠网络，把用户和市场资源吸引过来，评审创意，借助用户和市场来孵化创意。有效支持这两大资源平台之间实现互联互通的是海创汇的五个子平台以及在此基础上衍生形成的创业加速生态群，如提供创意来源的创客实验室，提供产品试制的创客工厂等。海创汇生态圈式的发展模式能够保障调动整合更多的优质资源服务创意和创业孵化。

其次，引入海尔的管理模式，建立起按单聚散、精简高效的服务团队。海创汇依托海尔集团，采用海尔管理制度和工作思路，按照小微企业的运作思路，采用了接口人的管理制度，即在海尔内部可以有效支持孵化加速发展，以及为在孵企业服务的各个经营体设立孵化器的接口人，该接口人一方面整合海尔内部的各类平台资源，同时借助接口人所在的平台组织对外整合更广范围的合格资源来保障海创汇平台的服务。为了能更好地在全球范围内找到一流的人才，2015年由海尔集团人力资源部整合一流资源设计开发互联网人才引入平台“海尔创吧”，通过吸引一流人才，为创客创业提供全方位人力资源服务。通过大数据手段过滤、精确匹配人才，加速创客团队组建，建立创业圈子。

目前，海创汇通过吸引内外优质资源，打造多样化、全流程的创业孵化加速服务生态圈。借助海尔品牌优势，已经衍生形成了“海立方线上平台”—“创客学院”—“创客实验室”—“创客空间”—“创客工厂”—“创客银行”—“创客市场”的多样化、全流程创业孵化服务生态圈。

创客学院是海尔大学专门为加速培养创客而设立的，依托海尔平台，吸引内外资源，通过公开课、训练营、导师辅导、互动社区等多种形式提升创客能力，搭建创业项目与投资人对接的平台，目前已形成集创客公开课、创业训练营、导师辅导、互动社区等多样化的创客加速培养体系。

创客工厂依托海尔全球24个制造工厂，为创业者提供供应链匹配和生产支持服务，可以为创意形成的产品的样品设计、产品试制、小批量试生产等提供工厂服务支持。目前，创客工厂已配置3D打印机等工具，可以为创客直接提供产品试制验证等。

创客银行聚焦产品投资，为创业者提供创业投融资服务。由海尔集团出资作为母基金，吸引风投共建创业基金，投资智能硬件、智能家居、互联网等相关产业的创业项目。按投资领域不同，分成四类为小微创客提供金融服务。

创客市场为创业者提供了O2O营销服务平台。依托海尔集团强大的产业资源平台，通过3万家线下体验店、3个线上平台、9万个车小微、100多个贸易公司为创客者提供全球范围内的线上、线下的营销平台及服务平台。

海尔的目标就是利用自身的资源和价值链优势整合全球一流资源，为创业者提供全流程的项目孵化、辅导资源，孵化出更多具有高成长性和影响力的新兴企业，从制造产品价值的企业转型为制造创客价值的平台，从而使海尔成为平台型企业集群。