新战略性要求：提升渠道建设质量

目前，更多的企业不是从企业经营战略的角度来看待渠道建设这一重大课题，而是仅仅从分销商品、节约推广费用、实现企业利润等短期效益和战术层面上来处理。以致忽视了渠道建设与产品价格、推广和品牌政策的战略协同效应。这种战略忽视导致企业营销渠道建设与其他营销策略相互脱节甚至对立起来，既浪费了企业营销资源又无法取得整体全局性、长期性的营销效果。

图3.1　快速消费品营销渠道建设系统

企业的营销渠道战略是为实现企业的渠道运营目标，进而实现总体营销目标，实现自身生存和发展而选择和制定的渠道建设的行为组织和方案。它通常包括渠道建设中具有全局性、长远性、根本性的问题，是企业根据其渠道现状和未来渠道建设中可能出现的机会和局限因素，考虑更有效地利用其现存或潜在的渠道资源去争取机会、规避风险从而实现渠道运营目标。

企业的渠道运营目标是企业整体营销目标的重要组成部分之一，因此它必须服从于整体营销目标，根据渠道产品上市期、成长期、成熟期的不同特点，可能具有的优势及可能出现的问题制订合理的规划，并根据渠道战略规划设计产品的营销策略，真正发挥战略对战术的指导作用。渠道战略的提出可以增强渠道网络成员各职能部门之间的协作意识，可以为提高渠道运营效率创造条件并减少渠道管理者的盲目性，缓解意外变动的影响。战略性的提出对渠道建设策略提出了新的要求：

（一）渠道建设必须改变短期性、局部性的战术观念，而代之以长远性、全局性的战略规划思想

安德鲁斯（Andrews）（1965）认为，战略管理的核心作用是把环境的机会和企业的力量相匹配，同时保护企业的弱点，使之不受到环境的威胁，反映到企业的营销渠道建设上，战略的作用主要表现为平衡渠道网络成员的优势和企业自身对渠道的掌控力，利用价格利差、品牌政策、推广与促销政策的发挥，与渠道网络成员建立和谐的关系，同时对不同阶段企业可能出现的风险暴露及瓶颈问题进行有效预警与解决，进而真正实现企业与渠道网络成员的优势互补、价值共享，既实现企业品牌价值的提升又实现渠道价值的提升。为此，企业必须从长远和全局出发制定企业的战略性渠道建设规划，主要包括对渠道环境、发展趋势、企业渠道资源和掌控能力的研究，对企业自身和渠道网络成员优劣势的识别以及企业渠道营销策略与网络资源的匹配和战略的选择等（见图3.2）。

图3.2中对渠道环境的研究包括渠道竞争状况、渠道特点、网络状况的研究；渠道发展趋势研究既是对不同产品阶段渠道环境和机会与问题方案的研究，也是对行业内总体渠道模式发展状况的把握；企业渠道资源与掌控能力的研究既包括了企业自身实力的把握，也包括了对正确的渠道建设策略的把握。因为，巨大的渠道掌控力需要的不单单是企业的资源实力，更需要强大的渠道营运将其网络成员置于其共同的价值体系之下；渠道的SWOT识别既是一个“知己知彼”的过程，也是一个渠道资源优势的整合和优势互补的过程。企业渠道营销政策的实施主要是指渠道内的价格政策、品牌政策、推广政策的推行以实现渠道内产品销售提升、品牌形象树立的过程。战略性渠道合作方式的选择指根据企业产品的特性、渠道环境等对渠道策略的一种选择过程。(www.xing528.com)

（二）渠道建设必须摆脱静态处理方法，代之以能动性、变化性的动态能力战略观

提斯（D.J.Teece）、皮萨诺（G.Pisano）和肖恩（A.Shuen）（1997）提出了“动态能力”战略观。他们认为“动态”是指适应不断变化的市场环境，企业必须具有不断更新自身胜任的能力。“能力”是指战略管理在更新自身胜任（整合、重构内外部组织技能、资源）以满足环境变化的要求方面具有关键的作用。企业应借其动态能力打破现状、制造或控制市场中的动态转变，借以面对超强竞争，并通过竞争谋取自身利益，取得优势。反映在企业营销渠道的建设上，动态能力的战略观要求企业在进行营销渠道的建设时必须用动态的观点来看待市场环境、竞争态势，可能出现的机会与问题等的变化，不断加强自身渠道优势的修炼，提高自身处理风险问题应变能力和实施动态渠道营销策略的管理能力。渠道策略的战略选择在静态时点上有限度，渠道建设成功的原因部分是由于早期所制定的策略和危机处理的经验和效率。明天的渠道优势孕育于今天的活动之中。企业的渠道管理人员要能够根据企业的具体情况来识别企业独特的渠道资源和优势，决定不同策略实施的适当时期。渠道管理人员应该把注意力集中在企业营销系统的内部管理过程上，以提高企业的渠道掌握能力。战略性渠道建设要求渠道管理人员具有主观能动性，他们应该根据实际情况，适时地对其渠道建设的若干要点进行调整。主要应从以下几方面进行把握：①根据自身的战略要求制订有针对性的渠道组合方案，即从各个渠道的自身发展潜力、对企业的销售额贡献、利润贡献、渠道利用水平和改进潜力等角度对渠道进行分析，对渠道客户进行细分，制订与战略相匹配的渠道组合方案；②设计相关的机制和措施，协调各种渠道以减少、避免渠道的冲突；③通过对渠道的控制和权重的调整，优化各渠道销售的结构和制造商内部的成本结构，对渠道进行控制；④考虑对组织结构和流程进行调整，以适应渠道管理的需要；⑤根据渠道网络成员关系的发展态势建立新的渠道模式等。

图3.2　企业的战略性渠道建设规划系统

（三）渠道建设应摆脱对广告的严重依赖症，树立行业竞争意识和渠道竞争意识，打造企业独特的渠道优势

营销渠道是不同机构之间的集合体，它们同时扮演着追求自身利益和集体利益的角色。为了利益它们之间既相互依赖又相互排斥，具体表现为行业内不同品牌争夺渠道网络和市场份额的竞争和渠道内不同成员之间成本最低和向消费者提供特色产品与服务的竞争，不同层级渠道网络成员对消费者的重视又导致了两者之间的合作意识增强。

企业渠道竞争策略和渠道网络成员的发展设计与总体营销战略是一致的。企业对渠道网络成员标准严格的成本管理主要是为了以相对高质量、低价格获得竞争优势，这种渠道竞争策略适合于产品与竞争对手差异性小、追求低成本先导型营销战略的企业。企业与渠道网络成员一致创新的渠道体系主要是为了以高质高价获得产品相对于竞争对手差异性的竞争优势。这种渠道竞争策略适合于产品的外观、设计、特性等方面与竞争对手有较大差异、追求差异化竞争战略的企业。无论企业采取何种营销策略，企业与渠道网络成员之间都应该建立有效的联盟或合作关系，因为只有取得行业内的优势地位，把企业利润的整块蛋糕做大，企业和渠道网络成员才能同时获得利润最大化。陈春花指出，一个企业要具有竞争力必须创建自己高效的价值链，而同处于一条价值链的制造商和渠道商之间应是一种战略合作关系，而不仅仅是一个简单的买卖关系。因此行业内企业间的竞争不仅仅取决于价值链中每一个企业的竞争优势，更重要的是通过渠道网络成员之间的战略合作，塑造整个价值链的竞争优势。

当然，制造商和渠道商作为两个相对独立的利益分割体，两者之间存在利益冲突，不可避免地存在博弈和竞争。主要表现为厂商之间对渠道掌控权的争夺，渠道网络成员希望自己的决策能够影响制造商营销决策过程，希望通过对品牌、资本的运作取得对零售终端和制造商更大的话语权和谈判权，从而成为超级大经销商；而制造商则希望通过自己的规模与品牌优势，有效控制渠道，玩转渠道网络成员，牵着经销商的鼻子走，将经销商牢牢“扣死”，成为大腕制造商。随着行业竞争的加剧，很多企业已经认识到这种渠道内的过度竞争往往是以总体市场的让出作为代价的，往往是给竞争对手以可乘之机，得不偿失。科特勒曾指出，制造商与渠道合作产生的整体渠道利润高于各自为政的各个渠道网络成员的利润之和。为此，企业应该树立与渠道网络成员的合作意识，将渠道间松散、利益相对的关系转变为紧密的、利益融为一体的关系，双方结成利益共同体，共同致力于对消费者需求的满足，提高市场营销网络的运行效率，打造企业独特的渠道竞争优势。