从2007年尤其是从2007年下半年开始，国内很多企业都介入B2C这块市场的全新销售业态。就以深圳珠宝业来说，从2007年9月到2009年9月，在短短两年的时间里，就有大大小小近50家企业进军B2C业务。结果，其中投入在300万元以上的企业有近9家，却倒下去了3家，其中至少还有4家为亏损企业。
通过了解，其他行业的B2C企业的生存状况也不容乐观。不管是老牌B2C企业，还是后起之秀，只要在全国具备一定规模及影响力的B2C企业，绝大部分都处于亏损或不盈利状态，包括国内众多著名的B2C网站也是处于亏损状态，贴切地说正在“赔钱赚吆喝”的处境当中。
为什么那么多的B2C企业，都处于无盈利的状态？
中国的B2C市场根本就不成熟，不像美国等西方发达国家，他们的网民网购人数占其国内总网民的93%以上，而中国这个数据在2010年年初仅仅为12%。更为关键的是，中国网民对网络购物存在根本性的不信任感，尤其是单件售价在3000元以上的商品，表现得更是如此。
而中国网民为什么会产生这么严重的不信任感呢？其核心原因就是网络销售商就跟网络本身一样，太虚拟了，网民简直有种不敢相信的错觉。
其次，安全、物流、支付平台与法律法规对网络销售的监管机制及相关制度不健全，一直都是困扰中国网络飞速发展的瓶颈。我曾经专门对从事B2C销售公司的职员做过调查，发现他们都不敢在网上购买诸如3000元以上的单件物品，那就更不用说非从事B2C的普通消费者了。
当然，中国网购市场，肯定有一天会像美国等西方发达国家那么成熟，届时消费者只要在家里轻轻用鼠标点击一下，便宜又便捷的商品就能及时地送到你手中。
有家新介入的B2C企业，在对市场没有完全了解与熟悉的情况下，就草草介入，结果就像投资股票一样被牢牢套住。从第一天介入至今，快要两年了还处于亏损状态。这对于一个中小企业来说，给企业家及现金流造成了较大的压力。
幸运的是，这家企业现在的业绩比以往有了大幅度的提升，每月亏损已完全处于能接受的范围内。如果业绩再提升一些，就能扭亏为盈。
但我们至少从这个案例中，汲取到很多教训。尤其是介入到一个新行业，很多盲点对于当时的企业家及其整个经理层来说，根本就是处于无知状态。这也是为什么有那么多企业，在跨行业、高速扩张之中倒下的核心因素之一。
3.建立应收款管理与考核制度
每月要对应收款进行考核，把应收款考核与负责销售的各级主管的业绩直接挂钩并给予考核。尤其是在旺季时，更要注意应收款的回收以及要提前对公司整体的现金流作出预警。
企业现金流发生异常的原因一般有两种。第一种是项目投资失误或没达到投资预期；第二种情况就是旺季后，现金流出现异常。可能是旺季时，销售没达到预期导致库存超标，也可能是现金回收不及时所致。
现金流一旦出现异常，一般都会拖延三至五个月，甚至更长时间才能慢慢恢复到正常水平。而一旦出现现金流紧张，轻则损害公司的信誉度，重则导致企业因现金流断裂而破产。
所以，对销售主管进行应收款考核与管理，是十分重要的，这也是降低坏账风险的主要手段。像在中国香港应收款超过八个月还不能回收，财务就开始做坏账计提了，这种做法值得企业家与CEO借鉴。
4.用人不当
有相当一部分企业家，对公司聘请过来的高级管理人员看不准，最终把能力一般的人招聘到企业任职。而任职后，发现其不能胜任，又不能果断地选择放弃，最终导致绩效根本达不到企业的预期。同时，该放权时不敢放权，该放权时却又过于参与，最终适得其反。这是企业家在用人过程中，最常犯的错误之一。
其次，因为对企业高管的胜任度评估不准，最终也使企业家失去了很多，包括项目失败、执行过程中效率低下、派系产生、优秀高管离职等一系列负面影响。所以，作为一名企业家，在这方面的能力一定要提升。因为企业是你的，你很可能一辈子为你所创办的企业打拼。而在你的企业还没能形成非常规范的提名委员会之前，很多企业高管包括CEO，基本上都要经过你面试后才能用，这在中国中小企业中是条不成文的规定。因此，如果你在面试时，对对方的职业道德、素养与能力评估不准，给企业造成的损失绝对是巨大的。这一点，我相信很多企业家都有深刻的体会。
所以，用公司治理的角度去规范、去治理你的企业，你将终身受益匪浅。
曾经有个企业的老总，他想聘请一个市场部经理。可是经过他面试后，他拿不定主意，用还是不用。于是，他非常谦虚地请我帮他再面试一次。当初我在酒店和这个人作了一些闲聊，在聊的过程中，我得知他以前在一家投资公司任职，主要从事证券投资咨询工作。于是我就问了一句：“那你们在股票上的收益一定不错吧？”他回答：“收获不错，每月有百分之几十的涨幅，而且其中有一部分资金是靠短期外借的。”之后我就对那家企业的老总说：外交与能力可以一试，适合业务销售。但诚信度与职业素养可能欠缺，综合评价考虑放弃。最后这家企业老总因有些特殊原因，还是试用了他。结果没到三个月，那个老总就打电话给我说：“你当初的评价是正确的，我已经放弃了。”
因此，企业家要学会看懂一个人的胜任度，尤其是企业的高管。一个高管能否胜任，一是看其以前是否有杰出的业绩表现；二是看任职三个月后，其下属全体员工以及公司其他高管对其最公正的评价如何；三是看绩效提升是否达到预期。如果过了六个月，绩效跟预期差距过大，就基本上说明了其不能胜任的事实。
5.错误的成本控制
企业控制成本，是提升竞争力及利润的根本。但在品牌导入期阶段，采取不当的成本控制，却会适得其反。
尤其是在一个新创办的企业，或者是在企业连续亏损半年或一年的时候，有些老板因为担心越亏越多，所以对相关费用包括招待费及交际费等方面进行严格的控制，其效果往往适得其反。最终导致企业管理团队包括总经理在内，感觉压力更大，对未来失去信心而产生退却心态，甚至出现大面积离职现象。
因为企业长期亏损的原因，有可能是犯了战略上或决策上的根本性错误，也可能是最高执行者不能胜任所致，而不是在费用支出占很小比例的招待费及交际费。这是其一；其二是在新创办的公司初期，也不能像成熟期阶段那样，对所有费用进行严格的控制，尤其是招待费与交际费方面的支出。因为一个新公司创办，前期开发客户的成本是最高的，根本不可能以一个成熟期公司的交际费与招待费来同等对待。(www.xing528.com)
我曾经听到几个类似的案例，企业家执行后，都只有一个结果，均以失败而告终。而且，我再告诉你，在我与很多经理人沟通类似案例及企业家做法时，几乎没有一个经理人认同企业家的这种做法。所以，这一点应引起企业家的注意，尤其是在新公司创办初期或企业长期亏损时，采取类似的成本控制，其结果往往是与企业家的想法背道而驰的。
越在亏损的时候，越要把企业人心稳住，但这往往被很多企业家所忽视，从而最终给企业造成了很多负面影响。治理经验告诉我，当企业越亏损，越要加大激励的力度。同样，当企业越亏损，越要把人心稳住、把团队稳住。只有这样，你才有可能使企业扭亏为盈。
因此，错误的成本控制，第一明显受影响的是军心不稳；第二销售肯定会进一步下降。最后需要指出的是：在一个品牌导入期阶段，其市场本身就是一片空白，包括其客户也是一片空白。这时候，你去开发市场，在招待费、交际费及公关费方面，肯定会比正常比例要高，这是正常的现象与行为。最理想的做法是：每一笔费用，包括招待费、交际费及其他相关小额费用，由总经理直接进行严格的审批即可。
6.强制分权注意事项
在这个过渡期内，总部对分公司的管理与辅导处于“幼儿期”阶段。在这个转型过程中，分公司的总经理及其经理团队，在管理及业务上，都是处于不成熟的状态。尤其是这个分公司所开展的还是新业务，更是如此。
所以，在这个时期，一定要强化集团总部的功能，等分公司成功转型、业绩稳步发展之后，再执行强制分权负责制，才是最安全的。
最后需要提出的是：可以采取强制分权管理机制，其子公司在战略上必须与集团总部的整体、系统性战略保持高度一致。子公司的战略是集团总部系统性战略的一部分。所以，子公司有战略性调整或一些重大决策时必须提前知会集团总部，并经集团总部审批后方可执行。
当然，在执行过程中，采取高度自治的原则进行管理是必要的。但若在战略执行过程中，发现子公司在经营与决策中出现偏离，集团总部应及时给予纠正。或者发现新分公司的CEO不能完全胜任，就不能再采用强制分权管理模式了。否则，会给子公司甚至集团造成很大的损失。这一点应引起集团总部的高度重视。
这种失败的案例，多数发生在小型企业刚要发展壮大，从而实施战略性扩张的时候，企业家应引起注意。
7.关联交易
关联交易的本质问题在于：表面上是两个独立当事人之间在交易，但实质上却是由一方来控制与决定的。
所以，它就存在以下风险：第一，利润操纵与利润转移，从而给投资者造成损失；第二，给上市公司的销售额及利润做假账。
中国上市公司就存在这种现象：今年业绩好，隐藏一部分，等来年业绩不好时，才体现出来；或者今年业绩不好，就先做假账、虚报销售额，以体现公司经营业绩的稳定性，也顺便起到稳定投资者信心的效果。
关联交易的主要方式有两种：
第一种是买壳上市：是指非上市公司通过收购上市公司，取得上市公司控股权后（第一股东地位），再由上市公司反向收购非上市公司的实体资产，从而将非上市公司的资产注入上市公司中，达到间接上市的目的。
而上市公司用筹集的资金反过来收购第一大股东的资产。关联交易会存在利润操纵及资产评估失真的现象，吃亏的当然只是那些后来投资的投资者了。因为你投资之前，上市公司的一些资产是虚的。
第二种是借壳上市：是指在股票发行受到额度限制的条件下，某大型企业或集团公司先将一部分优质资产改造上市，以后再将其他资产注入上市公司，从而得以规避股票发行额度的限制，即我们平时所说的整体上市概念板块。而上市公司用这笔资金购买了集团公司的另一块资产。这也是典型的关联交易。
而且，在一系列关联交易的同时，还会滋生很多内幕交易与腐败行为，应引起政府监督部门及企业监管机构的高度关注，以防类似事件的发生。
改善关联交易的有效手段就是：加强监督、核实与审批制，对个别故意造假者，应给予严惩。
同时，一旦出现违规的关联交易，董事长、总经理及相关负责人，都要受到相应的处罚（要完全达到有威慑性的处罚程度，切记），只有这样才能达到净化市场环境的目的。
但是，遗憾的是，中国监管机构目前对上市公司存在的违规行为，一是监督与稽查的力度不够；二是发现了上市公司存在违规行为，处罚的力度也不足。再加上中国法律法规对资本市场风险监管的体系不健全，往往出现中国上市公司的股东利用其控股的便利，对董事会进行暗箱操作，使董事会的职能形同虚设，从而做出损害其他股东利益的行为。所以，解决关联交易的根本还在于执行。
曾经与一家银行总行的高管聊天时，这位高管说：“中国银行的坏账率高及腐败现象的严重，其根本原因不是我们金融的监管体系太差，而是没真正去监督、稽查、执行到位所致！”这也许就是中国金融业治理的现状。
包括网络上爆炒的房地产商集体惜售行为以及房地产商为了骗取银行的贷款及制造旺销局面，故意进行自买自卖的现象。而房地产业的事实是：“大量楼盘销售时说已售完，但多年来空置率却很高，其实早已用自买自贷的方式甩给了银行。”就像杭州有家房地产企业，被查出来自买自卖行为涉及金额超过一个亿，且没有受到相关监管部门的严重处罚。而央视也在2009年6月份揭露了多年来房地产商自买自卖推高房价的阴谋。如果这种行为不及时给予制止与纠正，最终受到伤害的还是国家和大多数购房者。
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