员工招聘基本程序解读及优化建议

（一）员工招聘的基本程序

招聘程序是指从出现职位空缺到候选人[3]正式进入企业工作的整个过程。这个过程通常包括以下一系列环节。

1.确定职位空缺，制订招聘计划

根据企业的人力资源规划，在掌握有关各类人员的需求信息、明确哪些职位空缺的情况后，人力资源管理部门要考虑招聘是否是最好的方法。因为除了招聘，企业还可以通过以下方式解决问题，如现有人员加班、工作的重新设计以及将某些工作外包等。

如果企业根据实际情况认为招聘是一个最佳方式的话，就要编制招聘计划了。招聘计划包括：招聘人数、招聘标准、招聘对象、招聘时间和招聘预算等。在招聘过程中，企业必须吸引到比空缺职位更多的求职者；但究竟吸引到的应聘者应该比录用的人数多多少才合适，需要计算投入—产出的比例。投入是指全部应聘者的数量，而产出则是招聘结束后最终到企业报到的人数。估算投入—产出比例的一个有用的工具是招聘产出金字塔，如图1-1所示。

图1-1　招聘产出金字塔

当然，在不同国家、不同的时期，甚至在同一国家的不同地区，每一步的产出率都是不一样的。这些比例的变化与劳动力市场供给有很大的关系。劳动力供给越充足，比例会越小；反之，比例会越大。需要的劳动力素质越高，产出比例越小。

2.制定招聘策略

招聘策略是为了实现招聘计划而采取的具体策略，具体包括招聘地点的选择、招聘渠道和方法的选择、招聘时间的确定、招聘预算、招聘的宣传策略等。

（1）招聘地点的选择。为了节省费用，企业应将其招聘的地理位置限制在最能产生效果的劳动力市场上。一般来说，高级管理人员倾向于在全国范围内招聘；中级管理人员和专业技术人员通常在跨地区的劳动力市场上招聘；操作人员和办事人员常常在企业所在地的劳动力市场上招聘。企业之所以在这样的地理范围内进行招聘，是因为在不同范围内的市场提供的劳动力素质是不同的。

（2）招聘时间的选择。在什么时间开始招聘工作能保证新聘人员准时上岗，这就需要用到下面的计算公式：

招聘日期=用人日期-准备周期=用人日期-培训周期-招聘周期

其中培训周期是指新招员工进行上岗培训的时间；招聘周期指从开始报名、确定候选人名单，面试直到最后录用的全部时间。

（3）招聘渠道和方法的选择。任何一种确定的招聘方案，对应聘者的来源渠道以及企业应采取的招聘方法都应做出选择，这是招聘策略中的主要部分。

（4）招聘中的组织宣传。在招聘过程中，企业一方面需要吸引更多的有效应聘者，另一方面还必须利用招聘的过程进行积极的企业形象或者声誉的宣传活动。为了在招聘中达到这些目标，企业不仅需要提供包括职位薪水、工作类型、工作安全感、晋升机会等与职位相关的信息，还要让求职者了解企业的文化、管理方式、工作条件、同事、工作时间等企业信息。只有准确、有效地传达了这些信息，求职者才会在评价自身的基础上思考自己是否适合这样的工作，这就相当于在企业筛选之前由求职者自己完成了一个自我筛选的过程。真实可靠的企业信息还可以使应聘者降低过高的期望，建立起心理应对机制，并会由于感觉到企业的真诚而产生信赖感。那么，如何将企业和职位的情况真实地表现出来，并有效地传递给求职者呢？在这里介绍一种招聘的新技术——真实工作预览。

所谓真实工作预览，是指招聘单位通过小册子、电影、录像带、面谈、上司和其他员工的介绍等多种方式提供给应聘者真实的工作预览，包括积极和消极两个方面。真实工作预览的优点是：第一，通过展示真实的未来工作情境可以使工作申请人首先进行一次自我筛选，判断自己与这家公司的要求是否匹配。另外，还可以进一步决定自己可以申请哪些职位，不申请哪些职位，这就为日后减少离职奠定了良好的基础。第二，真实工作预览可以使工作申请人搞清楚，什么是可以在这个组织中期望的，什么是不可以期望的。这样，一旦他们加入组织中以后，就不会产生强烈的失望感，而是会提高他们对工作的满意程度、投入程度和长期服务的可能性。第三，这些真实的未来工作情境可以使工作申请人及早做好思想准备，一旦在日后的工作中出现困难，他们也不会回避难题，而是积极设法解决难题。第四，公司向工作申请人全面展示未来的工作情境会使工作申请人感到组织是真诚的，是可以信赖的。企业在准备真实工作预览的内容时，应该做到真实、详细、全面、可信。

（5）确定招聘团成员。“千里马易寻，伯乐难得。”要想发现优秀的、合乎企业要求的人才，首先必须有一个善于发现人才的招聘团。招聘团成员水平、素质的高低和经验的多寡，直接决定着企业招聘到的人才质量的高低，有时候招聘成员的选择不当会直接导致招聘工作失败。

招聘成员素质水平的高低，其有无魅力和感染力，还决定着企业能否吸引优秀人才。因为大部分应聘者与企业的第一次直接接触是在应聘时，他们往往通过招聘人员素质的高低来判断企业有无发展前途，真正优秀的人才非常看重企业人员的素质，如果招聘成员本身有极大的魅力和感召力，优秀的人才会由于“到他这里来有发展前途”的念头而投奔企业旗下，相反，如果在招聘会上，招聘者是一副外表邋遢、语言粗俗、举止轻浮的架势，势必会吓走真正的人才。在校园人才招聘会上，就有很多毕业生是由于某些招聘成员素质较低，从而敬而远之、挥袖离去的。

招聘班子成员应符合以下标准：

①工作积极的人。消极保守的人是不可能招聘到人才的。

②对招聘对象的问题百问不厌，对工作充满热情的人。

③有幽默感的人。每个应聘者都希望谈话的气氛能够愉快、幽默、风趣和轻松。

④有丰富的专业知识、心理学知识和社会经验，练就了一双火眼金睛的人。

⑤品德高尚，举止儒雅、文明，办事高效，有魅力的人。

3.招聘

在这一阶段所要完成的工作是吸引求职者，建立起“求职者蓄水池”，并通过初步筛选选取出符合公司招聘计划要求的求职者。

（1）发布信息。企业一旦确定了自己对人才的需要，就应该及时用合适的方式把这一信息散布出去；否则，没有人知道企业有空缺岗位，也就不会有人把求职书发给企业。在发布信息时，招聘单位可以采用多种多样的方式，一切根据对将要招聘的人才的要求和成本收益对比来做出判断。

（2）建立“求职者蓄水池”。人力资源部门的一项日常工作就是建立、维护企业的人事数据库，其中最重要的就是求职者数据库，人们把它称为“求职者蓄水池”，用来存放每一个求职者的详细信息。在公司短期内暂时出现职位缺口时，求职者数据库可以利用储存的求职者信息招聘人才，迅速补充到生产经营中去。每一个企业在开始运营时都应建立这样一种求职者数据库，用于网罗人才。在企业将其职位需求信息发布出去后，求职者的求职书和履历表会像雪片一样飞来，人力资源部门应及时整理这些文件，把求职者的数据输入数据库中去。

（3）初步筛选。初步筛选就是要以招聘计划中的职位分析和职业要求为标准，按顺序浏览“求职者蓄水池”中每一位求职者的文件，选择符合公司职位要求的求职者。这个过程其实就是寻求求职者的文件资料与职务说明书相匹配的过程。在初步筛选中，只要求遵循“合格”原则，而并不要求遵循“优秀”原则；即在初步筛选中，只要是符合公司要求的求职者，都把他们“捡”出来，而不是去寻找最符合公司要求的、最优秀的求职者。初步筛选可以节省此后在招聘和选拔过程中需要花费的大量的时间和金钱，同时要注意发现虚假信息和遗漏信息。

4.员工的甄选和评价

甄选候选人是招聘过程的一个重要组成部分，其目的是将不合乎职位要求的求职者排除掉，最终选拔出最符合企业要求的人员。职位说明书是甄选的基础，也就是说，以职位说明书中所要求的知识、技术和能力来判断候选人的资格。

5.员工录用与试用

对甄选出的合格的求职者，应做出录用决策。可以通过电话或信函通知被录用者，通知时要讲清企业向被录用者提供的职位、工作职责和月薪等，并讲清楚报到时间、报到地点以及报到应注意的事项等。

签订劳动合同以后，被录用人员要有3～6个月的试用期。如果试用合格，试用期满后被录用人员便按劳动合同规定享有正式合同工的权利和义务。

6.招聘评估

这是招聘工作的最后一项内容。一般来说，评估工作主要从招聘成本效益、人员的数量、质量等方面来进行。

（1）成本效益评估，主要对招聘成本、成本效用、招聘收益—成本比等进行评价。

①招聘成本。招聘成本分为招聘总成本与招聘单位成本。招聘总成本，即人力资源的获取成本，它由两个部分组成：一部分是直接成本，它包括招聘费用、选拔费用、录用员工的家庭安置费用和工作安置费用、其他费用（如招聘人员差旅费、应聘人员招待费等）；另一部分是间接费用，它包括内部提升费用、工作流动费用。招聘单位成本是招聘总成本与录用人数的比。很显然，招聘总成本与单位成本越低越好。

②成本效用。它是对招聘成本所产生的效果进行的分析。它主要包括招聘总成本效用分析、招聘成本效用分析、人员选拔成本效用分析、人员录用成本效用分析等。

③招聘收益—成本比。它既是一项经济评价指标，同时也是对招聘工作有效性进行考核的一项指标。招聘收益—成本越高，则说明招聘工作越有效。

（2）录用人员数量评估，主要从录用比、招聘完成比和应聘比3个方面进行。

（3）录用人员质量评估，实际上是对录用人员在人员选拔过程中对其能力、潜力、素质等进行的各种测试与考核的延续，其方法与之相似。

影响招聘渠道有效性的指标

简历有效率=筛选合格简历数/全部收到简历数

简历有效率偏低，说明发布的招聘信息有不合适的地方，才会有大量不适合的人投递简历。这个时候就需要HR 和用人部门进行沟通，重新明确需要招聘岗位的要求，把这些要求精准地体现在招聘信息里，减少不当简历的投递，提高简历筛选的效率。

某招聘渠道收到简历有效率=某招聘渠道筛选合格简历数/招聘渠道收到简历数

一个有效的渠道能够帮助企业快速地吸引来合适的人才，招聘渠道非常丰富，有效率高的渠道，值得HR 加大投入，而有效率降低的渠道，则要好好分析原因，不适用的，就要及时淘汰。

影响面试录用有效性的指标

面试参加率=实际参加面试应聘者数/全部被通知参加面试应聘者数

面试参加率低，HR 就应该对拒绝参加面试的人员进行回访，既然投了简历，就是对企业感兴趣，要了解不来的原因，如果有公司可以改善的地方，就进行改善，帮助公司提升对人才的吸引力。

面试通过率=通知入职应聘者数/本期参加面试应聘者数

这个指标低，可以理解为用人部门与HR 部门在人选标准上有较大的差异，需要两个部门之间进一步就招聘标准达成一致。

影响新员工入职有效性的指标

入职率=实际入职应聘者数/通知入职应聘者数

这个指标与面试参加率有同样的作用，值得HR 好好了解应聘者最终不来的原因。特别是像这种已经经过面试到最后要入职的人，应该对企业是比较满意的，到这个时候拒绝入职的原因，绝对值得HR 好好深思一下。(www.xing528.com)

新员工试用期考核合格率=新员工试用期考核合格人数/新员工总数

这个指标不仅可以反映出在面试过程中考查的效果，还可以帮助组织改进面试过程中的考查内容，帮助企业提高招聘效果。

某公司的招聘流程，如图1-2所示。

图1-2　某公司的招聘流程

优秀企业的未来招聘职能的发展体现在定位、渠道、方法及流程4个方面。

1.定位

（1）“素质”比“能力”更重要——对人才的定位。在人才招聘战略中对员工的“归属意识、团队意识、集体观念、忠诚度、敬业精神”等潜在素质要有考虑和要求；目前流行的“素质模型、能力模型”等都是引导企业对员工潜在素质引起重视，未来企业也将越来越重视应聘者和员工的潜质。开发、挖掘员工的潜质，这将是一个新的课题，必将为企业所接受。

（2）“招聘团队”而非“招聘主管”——对招聘主体的定位。招聘需要很多实践的沉淀，正所谓“阅人无数，方可不走眼”。要建立自己的招聘团队，明确各级应聘者对应的招聘主体，明确各级招聘主体尤其是用人部门经理在招聘中的职责。在建立招聘团队之后，应该提高招聘主体的专业技能、面试技巧，并且使需求部门全程参与，才能为用人部门选择合适的人。

（3）“留人”比“选人”重要——对人才同化的定位。人才的选聘绝不能止于录用员工报到入职，而要加强对新员工试用期的考核、员工入司的同化、员工试用期工作指导和引导，既要明确招聘者的职责，同时也要明确用人部门在新员工试用期的工作职责，以此减少新员工在试用期流失。新员工入司初期对公司的印象和感觉，往往是其日后能否在公司做出最大贡献的关键。

（4）“企业雇主形象”比“录用”重要——对招聘策略、品牌的定位。我们要着眼于对企业形象的实实在在的宣传，而不应该以招到人、迅速招到人为目标。而建立雇主形象，需要一连串的工作，需要我们持之以恒，需要招聘团队的共同努力。

2.渠道

（1）从单一的直接招聘向多元化招聘转型。目前人才招聘渠道多为人才市场、学校招聘、内部推荐、网络招聘等，而随着信息化、网络化的需要，招聘将向内外部猎头、委托招聘以及人才租赁与派遣，甚至外包招聘等更新、更高的多元化发展、转型。

（2）信息发布以及应聘信息的筛选应逐渐趋向格式化，提高有效性。招聘相关信息的发布更加多元化，这给收集信息、筛选信息、甄别有效应聘者带来很大的难度，对招聘人员也有了更高的要求。为了更有效地收集、筛选信息，逐渐格式化、固化发布的招聘信息以及针对不同岗位、不同层级需要设定相应的信息收集表格，将是必需的。

（3）建立内部人才供给的良性循环机制。基于招聘的成本意识和危机意识，结合企业的竞争优势，尝试建立起企业内部的人才供给的良性循环——管理人才供应链，形成企业的竞争优势。

主要任务是建立内部人才供给的良性循环机制、拓展员工招聘渠道、建立企业内部的人才库网络电子共享系统。

3.方法

引入人才测评，提高招聘选拔的科学性。

测评技术的使用要基于内部人才使用标准的确立，测评技术可应用于内部干部选拔和任用，测评技术可以“人尽其才、才适其岗”。要想获得高质量的人才，必须具备高质量的招聘方法以及能够熟练运用这种方法的人，再结合非结构化面试、专业测试和技能认证等。

4.流程

面试流程要严肃：对申请职位的应聘者进行多轮面试，每一轮面试各有侧重地为关键素质收集行为依据。设置不同的面试考官和面试表格，规范固化面试流程。规范人力资源规划流程、岗位增编审批流程、内部调配流程。

1.招聘一般遵循哪些基本原则？

2.影响招聘的因素有哪些？

3.为什么说人力资源规划是招聘的基础？

4.为什么说岗位研究是招聘的基础？

5.简述招聘的程序。

宝洁公司的校园招聘

曾经有一位宝洁的员工这样说：由于宝洁的招聘让他第一次感觉到自己被当作人来看，所以他带着理想主义来到了宝洁。

1.前期的广告宣传

派送招聘手册，招聘手册基本覆盖所有的应届毕业生，以达到吸引应届毕业生参加其校园招聘会的目的。

2.邀请大学生参加其校园招聘介绍会

宝洁的校园招聘介绍会的内容一般如下：校领导讲话、播放招聘专题片、宝洁公司招聘负责人详细介绍公司情况、招聘负责人答学生问、发放宝洁招聘介绍会介绍材料。

宝洁公司会请公司有关部门的副总监以上高级经理以及那些具有校友身份的公司员工来参加校园招聘会。通过双方面对面的直接沟通和介绍，向同学们展示企业的业务发展情况及其独特的企业文化、良好的薪酬福利待遇，并为应聘者勾画出新员工的职业发展前景。通过播放公司招聘专题片、公司高级经理的有关介绍及具有感召力的校友亲身感受介绍，使应聘学生在短时间内对宝洁公司有较为深入的了解和更多的信心。

3.网上申请

从2002年开始，宝洁将原来的填写邮寄申请表改为网上申请。毕业生通过访问宝洁中国的网站，点击“网上申请”，来填写自传式申请表并回答相关问题。这实际上是宝洁的一次筛选考试。

宝洁的自传式申请表是由宝洁总部设计的，全球通用。宝洁在中国使用自传式申请表之前，先在中国宝洁的员工中及中国高校中分别调查取样，又结合其全球同类问卷调查的结果，从而确定了通过申请表选拔关的最低考核标准。同时也确保其申请表能针对不同文化背景的学生保持筛选工作的相对有效性。申请表还附加一些开放式问题，供面试的经理参考。

因为每年参加宝洁应聘的同学很多，一般一个学校就有1000多人申请，宝洁不可能直接去和上千名应聘者面谈，而借助于自传式申请表，可以帮助其完成高质、高效的招聘工作。自传式申请表用电脑扫描来进行自动筛选，一天可以检查上千份申请表。宝洁公司在中国曾做过这样一个测试，在公司的校园招聘过程中，公司让几十名并未通过履历申请表这一关的学生进入下一轮面试，面试经理也被告知“他们都已通过了申请表筛选这关”。结果，这几十名同学无人通过之后的面试，没有一个被公司录用。

问题：宝洁的校园招聘有什么特点？依据了招聘的哪些原理？

项目名称：建立模拟公司。

实训要求：全班同学随机抽签分组，每组6～8人，要求按照不同性格类型、性别搭配，成立本课程的实训小组。实训小组在本情境学习中，利用业余时间调研当地一个企业，访谈该企业的人员，有所领悟之后，成立自己的模拟企业，行业类型均不限（也可以是参考网上查到的感兴趣的企业），画出组织结构图，写出公司发展战略、目标、背景、行业类型、业务特点、竞争对手的情况、主要的岗位设置，并拟好公司的关键岗位，借鉴相关材料，写出人力资源规划方案，写出关键岗位的工作说明书。

实训成果：

1.公司的整体情况介绍，详细做出PPT 并展示。

2.团队目标、企业文化明确，并展示。

3.人力资源规划方案清晰，岗位说明书正确。

考核指标：

1.公司架构正确，背景分析全面。

2.小组气势佳，分工合作好，成员参与度高。

3.PPT 制作清晰，汇报者表达流畅。

[1]SP 是Service Provider 的缩写，是指电信增值服务提供商。

[2]译码，是一个面向开发者的云端开发平台，主要提供代码托管。

[3]候选人、受测者、应试者、被面试者、被测试者考生、被评人、应聘者等都是同一类人，只是在不同的语境下表述不同而已。同样，考官、主考官、评价者、评委、测评师等也是同一类人，只是在不同的语境下表述不同而已。