领导行为理论的优化方法及应用

领导特质理论为领导者的选拔提供了基础的理论支持，但不能简单地从领导者素质的角度出发去解决有效领导的问题，因此研究者们将注意力转移到领导的作用方式，即领导行为上来，试图从领导行为的特点来说明领导的有效性，寻找提高领导工作绩效的领导行为，于是就产生了领导行为理论（Behavioral Theories of Leadership）。领导行为理论集中研究的是有效的领导者应该怎么做，即领导的行为对领导有效性的影响，强调的是有效领导者的行为，而不是判断谁应该是有效的领导者。以下介绍的是其中有代表性的一些主要的理论。

一、领导行为方式

关于领导行为方式的研究最早是由著名心理学家勒温（Kurt Lewin）等人进行的。20世纪30年代，勒温等人通过实验研究不同的领导方式对下属群体行为的影响，认为存在着三种极端的领导行为方式，即专制型、放任型和民主型的领导行为方式，如表9-3所示。

表9-3　勒温提出的三种极端领导行为方式

续表

资料来源：胡宇辰，叶清，庄凯，等.组织行为学[M].3版.北京：经济管理出版社，2002.

（1）专制型（Autocratic）领导方式。这是一种独断专行的领导行为，权力定位于领导个人。这种领导方式的领导者认为权力来源于领导者的位置，人的本性是天生懒惰、不可信赖，必须加以管束。以此，专制型领导方式的特征是组织中的政策均由领导者制定；工作的安排和技术的采用，均由领导者发号施令；工作的分配及组合，也是由领导者单独决定。领导者通过严格的布置、检查等管理手段实现工作目标。领导者较少接触下属，也不欢迎下属提出意见，与下属有较大的心理距离。

（2）民主型（Democratic）领导方式。这是一种民主的领导行为，权力定位于群体而不是领导者个人。这种领导方式的领导者认为权力是由他所领导的群体赋予的，被领导者受到信任后会自我领导，并富有创造力。因此，这种领导方式的特征是：决策主要由集体讨论决定，领导者采取鼓励与协助态度；领导者主要运用个人影响力，很少使用职位权力，与下属间的心理距离较小；安排工作时，尽量照顾下属的能力、兴趣和爱好；对于工作的方法、步骤和所采用的技术，下属有相当大的自由度，有较多的选择性和灵活性。

（3）放任型（Laissez-faire，Free-rein）领导方式。这是一种乡村俱乐部式的领导行为，权力定位于组织成员手中。这种领导方式的领导者认为权力来自被领导者的信赖，只要下属满意组织就能正常运行，领导者没有必要主动实施干预。因此，这种领导方式的特征是领导者高度关注组织成员的福利，组织成员或群体有完全的工作自主权，领导者放任自流，只负责给组织成员提供工作所需的条件或咨询。工作由组织成员自行负责，领导者尽量不参与，不主动干涉。

以上三种情况都是极端的领导方式。在实际工作中，极少单独出现某种极端的领导方式。勒温认为，大多数领导者的领导方式往往是处于两种极端类型间的混合型。

针对这三种极端的领导方式，勒温等人进行了不同领导方式对群体绩效影响的一系列实验。实验结果表明，从产量上看，专制型领导方式的产量最高，但如果领导不在场，产量立即显著下降。从质量上看，民主型领导方式的质量最好，即使领导不在场，质量也无明显变化。从群体内的和谐程度来看，专制型领导方式最差，虽然完成了工作任务，但群体成员没有责任感，情绪消极，士气低落，内部矛盾较多；民主型领导方式最好，不但完成了工作任务，而且群体成员关系融洽，责任心强，工作积极主动，有创造性。绩效最差的是放任型领导方式，只达到了社交目标，没有实现工作目标。

比较三种极端的领导方式，多数人都会认同民主型的领导方式，但如果考虑情境因素，这三种方式就各有利弊。一位MBA同学对此深有体会，认为：

（1）领导方式的选择与组织的发展阶段有关。例如，在企业初创期比较适宜采取专制型领导方式；在企业走向成熟并开始稳步发展的时期，比较适宜采取民主型领导方式；而当企业已经成熟、内部和谐并进入平稳阶段时，可以采取充分放权、授权的放任型领导方式。

（2）在不同的发展阶段，组织会迫使领导方式发生改变。例如，初创的企业发展到一定阶段，企业就会由专制型领导方式逐渐转向民主型领导方式，并且会出现专制与民主并存的过渡发展阶段，以顺应企业发展的需要。

（3）组织内的群体特点不同，领导方式就要有所不同。组织内的群体可能是协作型的，也可能是对抗型的。如果是前者，领导方式可以采取民主型的；如果是后者，领导方式就适合采用专制型的。因此，采用何种领导方式应当考虑组织内的群体特点。

阅读材料9-2　仁慈与严明

旭日公司的总裁杨创认为，作为现代企业的领导，对待员工应该采取两种态度，那就是：仁慈与严明。

他认为，仁慈的意思是仁爱、慈悲，也就是爱心及同情心，其表达形式是“己所不欲，勿施于人”，“己欲立而立人，己欲达而达人”，任人唯贤，使人唯能，待人如亲，满足员工生存与事业发展上的需要；严明是严格与明确，对于企业的宗旨、信条是清清楚楚的，并且在平常的工作中，处理事情与人的个案中，始终根据同一标准、同一宗旨、同一信条，即要使大家明白确实要这样做。只有条例而不执行，不叫严明。如果管理者把仁慈用在不努力、作风差、工作吊儿郎当的人身上，这对于公司来说无疑是个灾难，公司就会出现混乱局面，工作也就无法开展。杨创在实际管理工作中就是把仁慈与严明紧紧结合在一起，严而有度，仁而带情，使员工心服口服。以下是体现其实际做法的一些实例。

实例一：一个50岁的职员，工作能力差，但在公司工作已经10年了，对公司有非常深厚的感情，而且由于年龄偏大，要离开公司另找一份称心的工作很难。最近一段时间，他屡屡被投诉，说其办事不力，对自己工作中的失误老是找借口。判案：虽然办事不力，但无破坏行为，可以通过再三教育，甚至警告，指派专人帮助他提高业务水平，不作辞退处理。根据准则，仁慈也。

实例二：一个38岁的经理，工龄10年，曾为公司立下汗马功劳，但现在却完全不负责任，常常不在岗位，屡被投诉，屡次谈话无效。判案：辞退。准则：不能无纪律也。他谋生能力强，辞退对他是一种深刻的教育，可能这一教育会让他获益终身。

实例三：一个部门经理，曾在公司工作8年，心地善良，工作负责，但头脑不够清醒，工作常犯错误，多次离开公司另外谋生，不如意后要求再回公司工作。判案：接受。根据：仁也。

实例四：有一分公司经理，工作满口怨言，喜欢评论上司缺点，工作讨价还价。当初要离开公司时，由于还没有找到接替他的人手，公司曾派人找其谈话，希望他能留任一段时间，但他还是跳槽走了。离开公司后，由于在新的单位工作不顺心，希望重新返回公司工作。判案：不接受。根据：严明也。

实例五：一个主管，大公无私，处事公正，勤奋地为公司奔波操劳，为公司立下过汗马功劳，其亲属有小生意与本公司有业务来往。判案：支持。根据：仁慈也。

实例六：一个主管，处事平平，工作喜欢计较。其亲属新开一公司，他利用本公司的关系为其亲属打开市场。判案：反对。理由：利益冲突，防止不能公正处理公司利益和个人利益，造成公司重大损失。

以上六个实例，有时以仁慈为准则，有时以严明为准则。到底什么情况下用什么准则才是正确的，才能收到良好的效果呢？杨创的看法是：对己要严，对人要宽；对近身要严，对远身可宽；对上要严，对下可宽；对不善的人要严，对善者要宽；对搞小动作的人要严，对无心犯错者要宽；对自私自利的人要严，对大公无私者要宽；对搞派别者要严，对无派别者要宽；对突出个人英雄主义者要严，对集体主义者要宽；对斤斤计较者要严，对通情达理者要宽；对不合情理的事要严，对合情合理的事要宽；对搞形式主义者要严，对注重实效者要宽。总之，一条规律，就是对己要严，待人要宽；工作要认真，处事要公平。这样，我们就不会被认为“妇人之仁”或“太无情义”。

由于公司能够处理好人与人之间、部门与部门之间的关系，管理者能够公正裁决个案，他们表面上是裁判员的身份，实际上起到了协调、密切各部门、各个人员之间关系的作用，使公司无形之中形成了一种凝聚力，员工的心情舒畅，从而激发起他们的能量，从心里愿意为公司的发展做出自己的贡献。（资料来源：李树林，孙海燕，韩立达.中国企业管理科学案例库教程：组织行为学[M].北京：光明日报出版社，2001.）

二、领导行为四分图

20世纪40年代，美国俄亥俄州立大学一批学者对领导行为进行了集中研究。开始，他们用因素分析的方法，从1000多种领导行为因素中抽出了两个基本因素，发现了领导行为的两个互相独立的维度，即“关心组织”和“关心员工”。

（1）关心组织是指领导者规定他与工作群体的关系，建立明确的组织模式、意见交流渠道和工作程序的行为，包括设计组织结构，明确职责、权力关系和沟通办法，确定工作目标与要求，制定工作程序、工作方法和工作制度。

（2）关心员工是指领导者与下属之间的尊重、信任、友谊等关系方面的行为，包括作风民主，尊重下属的意见，给下属以较多的工作自主权，理解他们的思想情感，注意满足他们的需要，平等待人、平易近人。

后来，他们又对领导的效能进行了大量的研究，发现总是有两种领导行为突显出来，这两种领导行为被称为“创立结构”和“关怀体谅”。创立结构是指那些把工作重点直接放在完成组织绩效上的领导行为；关怀体谅是指那些把工作重点直接放在关心和满足下级需要上的领导行为。

综合上述研究，俄亥俄州立大学的研究者们认为，可以根据两个维度对领导行为进行评价，一个维度是以任务为导向的领导行为，另一个维度是以关系为导向的领导行为。

（1）以任务为导向的领导行为（Task Behavior）。领导者注重工作任务的完成，通过设计组织机构，确定工作目标与要求，明确职责权力，制定工作程序、工作方法与制度，分配任务，制订计划，安排进度，加强沟通，强调期限及发布命令来实施对群体及个体的领导。

（2）以关系为导向的领导行为（Relationship Behavior）。领导者注重人际关系的维系，关心和强调下属个人的需要，尊重下属意见，给下属较多的工作主动权，注意建立同事之间、上下级之间的互信气氛，重视员工的感情需求，聆听员工的心声，关注员工的福利，态度友好而且平易近人。

在现实工作中，领导者行为往往表现为以上两个维度的相互影响和作用。领导者可以是偏重于“以关系为导向”的类型，或偏重于“以任务为导向”的类型，也可以是两者的组合。

据此，俄亥俄州立大学的研究者们以任务行为为横坐标，以关系行为为纵坐标，制作出包括四个方格的“领导行为四分图”来反映四种典型的领导行为，即命令式、说服式、参与式和授权式的领导行为，如图9-3所示。

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图9-3　领导行为四分图

（1）命令式领导方式（高工作—低关系）。由领导者进行角色分类，并告知人们做什么，如何做，在何时、何地去完成不同的任务，强调指导性行为，采取单向沟通方式，适用于下属成熟度较低，员工刚进入公司时期。

（2）说服式领导方式（高工作—高关系）。领导者既提供指导性行为，又提供支持性行为，领导者除向下属布置任务外，还与下属共同商讨工作的进行，比较重视双向的沟通方式，适用于下属成熟度逐渐提高，员工对企业有一些了解时期。

（3）参与式的领导方式（低工作—高关系）。这种领导方式的特点是上级极少进行命令，而是与下属共同进行决策，领导者的主要作用就是促进工作的进行和沟通，支持下属发挥自身能力，适用于下属成熟度有较大提高的情况。

（4）授权式的领导方式（低工作—低关系）。领导者几乎不提供指导或支持，通过授权鼓励下属自主做好工作，适用于下属业务能力高度成熟的情况。

领导行为四分图的贡献在于为评定领导行为提供了简明的方法和工具。这种方法也存在着两个局限性：一是由于领导行为的复杂性，用四个方格显然难以对领导行为进行精确的描述；二是没有考虑情境因素，难以对四种方式的领导行为有效性进行准确评价。

与俄亥俄州立大学的研究几乎同一时期，美国密歇根大学的学者也进行了类似的研究，并得到了与俄亥俄州立大学的研究类似的结果，领导行为的两个维度分别是员工导向（Employee-oriented）和生产导向（Production-oriented）。

三、管理方格理论

在领导行为四分图的基础上，美国行为科学家布莱克（Robert Rogers Blake）和莫顿（Jane S.Mouton）于1964年提出了管理方格理论（Managerial Grid Theory）。

布莱克和莫顿认为，在企业的领导工作中往往出现一些极端的方式，或者以生产为中心，或者以人为中心；或者以X理论为依据而强调监督管理，或者以Y理论为依据而强调相信人。为避免趋于极端，管理方格理论指出：在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。为此，管理方格理论使用一张横坐标和纵坐标各9等分的方格图，构成了一个有81个小方格的正方图形（图7-2）。其中，横坐标表示领导者对工作的关心程度，纵坐标表示领导者对人的关心程度。每个小方格表示“关心工作”和“关心人”这两个基本因素相结合的领导行为。第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。

管理方格理论倡导用方格图来研究领导方式。管理方格图将企业领导方式中存在的“以员工为导向”和“以工作为导向”这两种因素不同的组合，从用两维图表描绘领导风格的角度出发，生成了81种不同的领导方式，其中有五种典型的组合，代表了五种典型的领导方式。

（1.1）贫乏型（Impoverished）领导。就是对生产和人几乎都不关心，这种方式的领导者只尽最小的努力做一些维持自己职务的工作。

（9.1）任务型（Task）领导。就是对工作极为关心，但忽略对人的关心，这种领导者拥有很大的权力，强调有效地控制下属，努力完成各项工作。

（5.5）中庸型（Middle of the Road）领导。就是既对工作关心，也对人关心，两者兼而顾之，程度适中。这种方式的领导既对工作的质量和数量有一定的要求，也通过引导和激励去使下属完成任务，但是采取这种领导方式的领导者缺乏进取心，乐意维持现状。

（1.9）和气型（Country Club）领导，亦称乡村俱乐部型领导。就是领导者对人极为关心，关心工作人员的需求是否获得满足，重视搞好关系，强调同事和下级同自己的感情。但极少关心工作目标、规章制度、效率以及任务完成的情况。

（9.9）团队型（Team）领导。就是对工作和对人都极为关心。这种方式的领导者能使组织的目标与个人的需求最有效地结合起来，既高度重视组织的各项工作，又能通过沟通和激励等手段，使群体在相互信任的基础上合作，下属人员共同参与管理，使工作成为组织成员自觉自愿的行动，从而获得高的工作效率。（并不是在所有情境下都是最有效的。）

管理方格图对改进领导方法和领导作风、提高管理水平和工作效率有着重大的作用。同时，管理方格图还可以作为评价各种不同类型领导行为的手段。

四、领导的核心行为方式

在发挥领导职能的过程中，不同的领导者有不同的行为；在不同的情况下，同一个领导者也可能有不同的行为。在这些形形色色、多种多样的领导行为当中，是否存在一些核心的或基本的领导行为方式？美国学者豪威尔（Jon P.Howell）和科斯特利（Dan L.Costley）于2001年合作出版了《有效领导力》（Understanding Behaviors for Effective Leadership）这一著作，提出了领导行为方式中有五种是核心的领导行为方式（Core Leadership Behaviors）。这五种核心行为方式分别是支持型、指导型、参与型、奖惩型和魅力型，如表9-4所示。这五种核心行为方式可以用来作为描述、评价和衡量领导行为的五个维度。

表9-4　领导者的核心行为方式

资料来源：豪威尔，科斯特利.有效领导力[M].付彦等，译.北京：机械工业出版社，2003.

（1）支持型（Supportive）领导行为方式。

支持型领导是一种涉及关心、接纳、关怀、尊重和促进下属成长等行为的领导方式。领导者体贴并关心下属的健康、幸福和需要；善于从下属的角度着想，对下属关心，对下属和蔼可亲，理解下属，对下属友好，提供信息，善于同下属沟通，关心下属的个人发展。支持型领导者待人友善，见识广博，鼓励开放式双向沟通。他们信任和尊重下属，通过某种方式表示对下属的尊重和信任。支持型领导行为满足了人们渴望被爱、被尊重和被欣赏的需要。支持型领导有助于提高群体和个人的情绪水平，改善领导者同下属的关系。与支持型领导相类似的术语有体贴型领导、关系导向型领导或人本领导。

（2）指导型（Directive）领导行为方式。

这是一种向下属提供指导和结构规范以帮助他们完成工作和为团队做出贡献的领导行为。这种领导在为下属安排任务的同时还说明完成任务的方法，提出目标的同时还指出通往目标的路径，提出在质量和数量方面的期望的同时还给予必要的行为指导，进行必要的协调，制定大家要遵守的规则和程序。他们同员工沟通，运用自己的专业知识改进员工的工作方法，帮助员工克服困难，激励员工改变和改善工作，教授员工技巧，包括新技术和程序。指导型领导方式也称任务导向型领导。

（3）参与型（Participative）领导行为。

领导者让下属参与决策的制定，通过让下属参与决策来弥补自己的不足。参与型领导行为包括和下属商议来获得他们的意见，也可以召集一些人集体讨论，还可以把问题授权给一个群体让他们讨论，给下属提高工作能力、自我控制能力、独立性的机会。参与产生认同，参与使得下属产生责任感和承诺，可以提高下属的满意度和业绩。参与型领导也被称为咨询型、民主型或授权型领导。

（4）奖惩型（Reward and Punishment）领导行为。

如果下属的行为对组织有利，领导者就给予他们有形或者无形的奖励。惩罚则是针对下属出现不利于组织的行为，领导者利用自己的合法权力和强制权力给予下属有形或无形的负面反馈。领导者通过正负激励来促使下属的行为有利于组织，奖惩行为是领导与下属之间的一种社会交换。奖惩措施针对人趋利避害的本性而进行，迎合的是人们对认可、自尊、成就、安全和物质的需要。

（5）魅力型（Charismatic）领导行为。

那些对下属的情感、信仰、态度和行为具有强烈影响的领导者所具有的特性、能力、行为可归结为领导魅力。这样的领导者能够激发下属绝对的忠诚、尊敬和情感依附。魅力型领导的主要行为包括：描绘有吸引力的愿景，为了实现愿景而冒险和自我牺牲，传递较高的期望，表达对追随者的信任，率先垂范，树立个人形象，授权追随者。

五、家长式领导的三元理论

社会背景和文化对领导的方式有着深刻的影响，家长式领导就是基于华人文化的领导理论。受中华传统文化的影响，华人的领导行为存在着一些独特性，其中具有代表性的领导模式就是家长式领导。虽然家长式领导的概念是西方学者提出来的，但对家长式领导研究比较深入和广泛的是我国台湾大学的郑伯埙教授。他认为家长式领导是一种表现在人格中的，包含强烈的纪律性和权威、父亲般的仁慈和道德的廉洁性的领导行为方式。他于1995年提出了家长式二元领导理论，即家长式领导包含两方面的行为类型：立威与施恩。参照凌文铨等人的研究成果，郑伯埙发现在人治的背景下，品德是领导的一个重要方面，因此他又提出德行也应成为家长式领导的一个维度，从而确定了家长式领导的三元理论，即家长式的领导方式有三个维度：立威、施恩、德行。

（1）立威。立威是指领导者强调自己的领导权威是绝对的、不容挑战的，表现为威服、专权、隐匿、严峻和教诲等立威行为。其中，威服是指领导者要求下属完全服从，言听计从；隐匿是指领导者垄断重要的信息，有意不让下属知情；专权行为表现为领导者的一言堂作风；严峻是指领导者对下属采取严格的管理方法；教诲是指领导者以居高临下的姿态对下属进行教育、训导和斥责。

（2）施恩。施恩是指领导者视下属为家人，表现出慈父般的关怀和照顾，体谅和宽容。当下属遇到困难时，给下属提供急难救助；当下属出现失误时，给予改正的机会并予以热情指导和鼓励，同时注意维护下属的面子。

（3）德行。德行是指领导者的行为表现出高度的个人美德、自律与无私。家长式领导应该具备的道德品质主要表现在公私分明和以身作则两个方面。

家长式领导的三元理论认为，家长式领导表现出立威、施恩、德行等行为，下属则相应地表现出敬畏顺从、感恩图报以及认同效法的行为。这种对应关系基于一个基本假设，即家长式领导的绩效是建立在领导者、下属对自己角色的认同以及下属的追随之上的，否则将导致管理绩效降低、人际关系紧张，甚至产生公开的冲突。

家长式领导具有浓厚的人治色彩。研究表明，华人企业的领导者往往倾向于家长式领导，其中的施恩和德行具有十分积极的作用，可以使下属产生积极的工作态度和较高水平的绩效，但立威却常常具有消极作用。