第二节 控制过程与原则
一、控制过程
管理者实施控制的过程主要包括确立标准、衡量绩效、纠正偏差三大阶段。（1）制定控制标准。控制的第一步是确立明确、科学的标准，以便确定控制的目标和依据。（2）对照标准衡量工作绩效。标准制定后，管理者就要对照标准，对受控系统的实际情况进行监测。（3）采取纠正行动。根据偏差分析的结果进行决策，制定纠正偏差的措施并付诸实施，以保证实际与目标一致（如图7-3所示）。
图7-3 控制过程
（一）制定标准
1.控制标准
控制标准是指反映或衡量系统预期稳定状态的水平或尺度。决定这种标准最主要的依据是计划。标准是界定或标识系统预期状态属性或特征的指标，大致包括以下几种。
（1）实物标准，也是非货币标准。
（2）成本标准，指的是以货币衡量的消耗标准。如直接成本、间接成本、原材料成本等。
（3）资本标准，指的是组织的活动中占用的自己或他人的资本的标准。如投资收益率、负债率等。
（4）收益标准，指的是组织活动的预期结果。可以是利润，也可以是其他的标准。
（5）时间标准，指的是活动完成的期限。
（6）计划标准，指为进行控制制定的可变动预算方案。
（7）无形标准，不能以实物衡量的标准。如在综合评价组织业绩时，通常使用的“良好”、“一般”等标准。
（8）指标标准，可以是定量指标，也可以是定性指标。
2.选择控制的重点
组织必须在影响成效的众多因素中选择若干关键环节作为重点控制对象。通用电气公司在分析影响和反映组织经营绩效的众多因素的基础上，选择了对组织经营成败起决定作用的八个方面。这八个关键绩效领域（key performance areas）具体如下。
（1）获利能力。通过提供某种商品或服务取得一定的利润，这是任何组织从事经营的直接动因之一，也是衡量组织经营成败的综合标志，通常可用于销售额或资金占用量相比较的利润率来表示。它们反映了组织对某段时期内投资应获利润的要求。利润率实现情况与计划的偏离，可能反映了生产成本的变动或资源利用效率的变化，从而为组织采取改进方法指出了方向。
（2）市场地位。市场地位是指对组织产品在市场上占有份额的要求。这是反映组织相对于其他厂家的经营实力和竞争能力的一个重要标志。如果组织占领的市场份额下降，那么意味着由于价格、质量或服务等某个方面的原因，组织产品相对于竞争产品来说其吸引力降低了，因此应该采取相应的措施。
（3）生产率。生产率标准可用来衡量组织各种资源的利用效果，通常用单位资源所能生产或提供的产品数量来表示。其中，最重要的是劳动生产率标准。组织其他资源的充分利用在很大程度上取决于劳动生产率的提高。
（4）产品领导地位。产品领导地位通常指产品的技术先进水平和功能完善程度。通用电器公司是这样定义产品领导地位的；它表明组织在工程、制造和市场方面领导一个行业的新产品和改良现有产品的能力。为了维持组织产品的领导地位，必须定期评估组织产品在质量、成本方面的状况及其在市场上受欢迎的程度。
（5）人员发展。组织的长期发展在很大程度上依赖于人员素质的提高。为此，需要测定组织目前的活动以及未来的发展对职工的技术、文化素质的要求，并与他们目前的实际能力相比较，以确定如何为提高人员素质采取必要的教育和培训措施。要通过人员发展规划的制定和实施，为组织及时供应足够的经过培训的人员，为员工提供成长和发展的机会。
（6）员工态度。员工的工作态度对组织目前和未来的经营成就有着非常重要的影响。测定员工态度的标准是多个方面的。比如，可以通过分析离职率、缺勤率来判断员工对组织的忠诚；也可通过统计改进作业方法或管理方法的合理化建议的数量来了解员工对组织的关心程度；还可通过对定期调查的评价分析，来测定员工态度的变化。如果发现员工态度不符合组织的预期，那么任其恶化是非常危险的，组织应采取有效的措施来提高他们在工作或生活上的满足程度，以改变他们的态度。
（7）公共责任。组织的存续是以社会的承认为前提的。而要争取社会的承认，组织必须履行必要的社会责任，包括提供稳定的就业机会，参加公益事业等多个方面。公共责任能否很好地履行关系到组织的社会形象。组织应根据有关部门对公众态度的调查，了解组织的实际社会形象同预期的差异，改善对外政策，提高公众对组织的满意程度。
（8）短期目标与长期目标的平衡。组织目前的生存和未来的发展是相互依存，不可分割的。因此，在制订和实施经营活动计划时，应能统筹长期与短期的关系，检查各时期的经营成果，分析目前的高利润是否会影响未来的收益，以确保目前的利益不是以牺牲未来的利益和经营的稳定性为代价而取得的。
（二）衡量绩效
确立明确、科学的标准之后，就要对照标准衡量工作绩效。
1.绩效衡量的内容
绩效衡量的主要内容包括该系统的资源配置，运行情况、工作成果、计划完成的进度等。衡量标准是看系统的实际运作是否与计划一致，即是否存在偏差。
2.绩效衡量的要求
（1）控制信息及时、准确，这是绩效衡量最基本的要求，具体要做到如下三点。①保证信息的及时性。应在监测工作中，尽可能事先预见到可能出现的偏差，尽早发现偏差，及时采取有力措施。②保证信息的可靠性和准确性。组织必须采用先进、科学和可行的手段与方式，保证收集到的信息尽可能地客观公正、真实准确，才能引导组织作出正确的控制决策。③保证信息的有效性。不同的管理部门对信息的种类、范围、内容、详细程度等方面的需求是不同的，应为不同的部门提供其所需的特定信息。
（2）采用科学方法测量实绩。只有采用科学、可靠的方法，才能进行准确的测量。可以通过现场观察、统计报告、抽样调查等方法衡量绩效。不同的测量方法有不同的优缺点，应结合具体的情境进行选择。在测量过程中，尽可能利用定量化的指标进行衡量。即使对那些难以直接定量的活动，也要借助一些可计量的相关因素来间接衡量，增强其可计量程度。
3.偏差分析
偏差分析就是对实际成效与计划标准之间的差距进行分析。这是衡量成效的关键环节。偏差分析的主要过程包括以下方面。
（1）确认偏差的性质、幅度和特征，并尽可能定性、定量地加以准确界定。
（2）深入分析造成偏差的原因和条件，并寻找出诸因素中的主要原因，以便有针对性地采取纠正措施。
并非所有的偏差都需作为“问题”来处理，关键要看偏差是否在容限范围内。所谓容限是指准许偏差存在的上限与下限范围。在容限范围内的偏差，应视为正常。超越容限范围的，应采取控制行动纠正偏差。
（三）采取措施纠正偏差
管理控制最终是通过纠正偏差的行动实现的。纠正行动是指根据偏差分析的结果进行决策，制定纠正偏差的措施并付诸实施，以使实际系统重新进入计划轨道，保证目标实现的行为。这是管理控制中最为关键的环节。
1.纠正措施
（1）调整行动，使行动与计划相符。原定计划合理，制订计划的客观环境并没有变化，主要是执行人员主观努力不够，则应采用这种方式，通过改变行动或采取补救措施来实现计划目标。
（2）调整计划，使计划与行动相符。如果在执行中发现原计划不合理，或客观环境已发生变化，则应运用改变航道原则，通过重新制订计划或调整目标，来实现计划与行动的统一。
（3）既调整计划又调整行动，使两者趋向一致。当组织处在较为复杂的环境中时，上述两类因素相互交织，应采用这种方式对计划与行动都进行调整，以实现计划与行动的一致。
2.纠正的时效与幅度(www.xing528.com)
（1）迅速纠正。为了提高纠正行动的效率和降低纠正行动的成本，就必须尽可能早、尽可能快地纠正偏差。纠正行动的迟缓将导致偏差的迅速扩大，必然造成严重的后果。因此，纠正措施必须果断，纠正行动必须迅速。
（2）适度控制。所谓有效控制，是指实际轨道围绕标准，在允许的幅度内上下均匀波动。如果纠正偏差的力量大于产生偏差的力量，将会造成新的偏差，形成大起大落的大波动，反而不利于稳定状态的维持。同时，纠正行动也应是必要的，过多的、不适当的纠正行动也会破坏系统稳定状态的维持。因此，纠正行动要适可而止、恰到好处。
二、控制的主要原则
（一）例外控制原则
例外控制是指管理者应将控制注意力集中在例外情况上。例外情况是指当实际工作出现脱离计划的重大偏差时，包括组织遇到的特别好或特别坏的情况，才由管理者亲自去处理，而那些常规性的问题则交由组织的执行部门和其他人员运用已制定的有关管理规范和程序去解决。
在判断例外情况时，管理者应注意，发生在允许范围之内的偏差，可以将其视为处于控制之中。这种偏差不会危及整个系统的行为。出现重大偏差，又没有既定处置方法可遵循时，应由管理者亲自处理。在交由下级处置常规性偏差问题时，管理者应向下级明确提供处理这类偏差的既定原则、政策、程序、规范和措施，以保证下级能够独立、有效地解决例行问题。
（二）未来导向原则
控制应着眼于未来，而不是当下。当系统出现偏差管理者再去进行纠偏控制时，已浪费了组织的资源。有效的控制系统应该·是以前馈控制而不是反馈控制作为基础的。管理者应投入更多的精力从事面向未来的控制，采取有效的预防措施防止偏差的产生。
（三）关键点控制原则
要使控制有效率，管理者就必须以组织的计划和目标为依据，找出影响系统发挥作用的关键点，并对这些关键因素施以控制。通常能作为关键点的因素包括以下3种类型：出现偏差可能性较大的因素；对工作成效具有直接决定作用的因素；能使控制最有效又最经济的因素。
管理者的精力是有限的，组织所能投入控制系统的资源也是有限的，所以管理者必须高度重视对工作影响较大的关键因素。关键因素对全局举足轻重，往往关系到组织的核心竞争优势，将其作为控制的关键因素，可以显著提升组织控制的效率。
（四）反映计划原则
计划越明确、完备，控制就越容易实施，并产生成效。有效的控制必须建立在有效的计划基础之上。每一项计划都具有不同的特点，控制系统的设计应反映计划的要求。
（五）组织适应性原则
明确而完善的组织结构是实施有效计划的基础。控制要能反映出组织结构中各个部门或人员的职责，使各部门或人员对能及时发现执行过程中的偏差，明确采取纠正措施的责任应由谁来承担。
（六）灵活性原则
控制是建立在计划基础之上的。任何计划都具有缺乏灵活性的局限性。因此，在设计控制系统时，应尽可能保证系统在面对主客观环境变化时具有一定的灵活性，以提高控制系统和控制工作的经济性。
（七）客观性原则
在实施控制时，管理者应采用科学的方法，尊重客观事实，依靠精确的信息，作出正确的决策，决不能仅凭个人的主观经验或直觉判断进行控制。
三、有效控制的主要特征
控制的目的是保证组织活动符合计划的要求，以有效地实现预定目标。为此，有效的控制应具有下述特征。
（一）适时控制
组织经营活动中产生的偏差只有及时采取措施加以纠正，才能避免偏差的扩大，或防止偏差对组织不利影响的扩散。及时纠偏，要求管理人员及时掌握能够反映偏差产生及其严重程度的信息。如果等到偏差已经非常明晰，且对组织造成了不可挽回的影响后，反映偏差的信息才姗姗来迟。那么，即使这种信息是非常系统、绝对客观、完全正确的，也不可能对纠正偏差带来任何指导作用。
纠正偏差的最理想方法应该是在偏差未产生以前，就注意到偏差产生的可能性，从而预先采取必要的防范措施，防止偏差的产生；或者由于某种组织无力抗拒的原因，偏差的出现不可避免，那么这种认识也可指导组织预先采取措施，消除或遏制偏差产生后可能对组织造成的不利影响。
预测偏差的产生，在实践中和理论上是可行的，可以通过建立组织经营状况的预警系统来实现。我们可以为需要控制的对象建立一条警戒线，反映经营状况的数据一旦超过这条警戒线，预警系统就会发出警报，提醒人们采取措施防止偏差的产生和扩大。
（二）适度控制
适度控制是指控制的范围、程度和频度要恰到好处。
1.防止控制过多或控制不足
控制过多会对组织成员的行为形成过多限制，扼杀成员的积极性、主动性和创造性，从而影响个人能力的发展和工作热情的提高，最终会影响组织的效率。但控制过少，也会导致组织活动无法有序进行，难以保证各部门活动进度和比例的协调，从而造成组织资源的浪费。同时，控制过少还可能使组织中的个人无视组织的要求，我行我素，不提供组织所需的贡献，甚至利用在组织中的便利地位谋求个人利益，最终导致组织的涣散和崩溃。
控制程度适当与否，要受到许多因素的影响。判断控制程度或频度是否适当的标准，通常要随活动性质、管理层次以及下属受培训程度等因素而变化。一般来说，科研机构的控制程度应小于生产劳动；组织中对科室人员工作的控制要少于现场的生产作业；对受过严格训练、从而能力较强的管理人员的控制要低于那些缺乏必要训练的信任管理者或单纯的执行者。此外，组织环境的变化也会影响人们对控制严厉程度的判断：在市场疲软时期，为了共渡难关，部分职工会同意接受比较严格的行为限制，而在经济繁荣时期则希望工作中有较大的自由度。
2.处理好全面控制与重点控制的关系
任何组织都不可能对所有工作情况进行全面的控制。由于存在对控制者的再控制的问题，这种全面控制甚至会造成组织中控制人员远远多于现场作业者的现象。因此，全面系统的控制不仅代价极高，是不可能的，而且也是不必要的。
事实上，并非所有成员的每一项工作都具有相同的发生偏差的概率，也并非所有可能发生的偏差都会对组织带来相同程度的影响。适度的控制要求组织在建立控制系统时，利用例外原则等工具，找出影响组织经营成果的关键环节和关键因素，并据此在相关环节上设立预警系统或控制点，进行重点控制。
3.处理好控制成本与收益的平衡
任何控制都需要一定费用，衡量工作成绩，分析偏差产生的原因，以及为了纠正偏差而采取的措施，都需支付一定的费用；同时，任何控制，由于纠正了组织活动中存在的偏差，都会带来一定的收益。一项控制，只有当它带来的收益超出其所需成本时，才是值得的。控制费用与收益的比较分析，实际上是从经济角度去分析上面考察过的控制程度与控制范围的问题。
（三）客观控制
控制工作应该针对组织的实际状况，采取必要的纠偏措施，或促进组织活动沿着原先的轨道继续前进。因此，有效的控制必须是客观的，符合组织实际的。客观控制源于对组织经营活动状况及其变化的客观了解和评价。
控制过程中采用的检查、测量的技术与手段必须能正确地反映组织经营在时空上的变化程度与分布状况，准确地判断和评价组织各部门、各环节的工作与计划要求的相符或相背离程度。这种判断和评价还取决于衡量工作成效的标准是否客观和恰当。
组织还必须定期地检查过去规定的标准和计量规范，使之符合现时的要求。没有客观的标准和准确的检测手段，人们对组织实际工作就不易有一个正确的认识，从而难以制定出正确的措施，进行客观的控制。
（四）弹性控制
组织在运行过程中会遇到某种突发的、无力抗拒的变化，这些变化使组织计划与现实条件严重背离。组织的控制系统应具有灵活性或弹性，这样在突发情况下控制才仍能有效。弹性控制通常与控制的标准有关。弹性控制要求组织制订弹性的计划和弹性的衡量标准。如预算控制通常规定了组织各部的主管人员在既定规模下能够用来购买原材料或生产设备的额度。这个额度如果规定得绝对化，那么一旦实际产量或销售量与预测数发生差异，预算控制就可能失去意义；经营规模扩大，会使经营单位感到经费不足；而销售量低于预测水平，则可能使经费过于富余，甚至造成浪费。有效的预算控制应能反映经营规模的变化，考虑到未来的组织经营的水平，从而为经营规模的参数值规定不同的经营额度，使预算在一定范围内是可以变化的。
知识链接
1960年，美国麻省理工学院教授洛伦兹研究“长期天气预报”问题时，在计算机上用一组简化模型模拟天气的演变。他原本的意图是利用计算机的高速运算来提高天气预报的准确性。但是，事与愿违，多次计算表明，初始条件的极微小差异，均会导致计算结果的很大不同。
由于气候变化是十分复杂的，所以在预测天气时，输入的初始条件不可能包含所有的影响因素（通常的简化方法是忽略次要因素，保留主要因素），而那些被忽略的次要因素却可能对预报结果产生重大影响，导致错误的结论。由此，洛伦兹认定，尽管拥有高速计算机和精确的测量数据（温度、风速、气压等），也难以获得准确的长期天气预报。
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