管理沟通：有效组织沟通的特点和策略

一、有效组织沟通的特点

组织沟通特定的情境是工作场所，它既具有一般人际沟通的特点，同时又是工作任务和要求的体现。因此，只要不是独自工作，几乎所有的人都要与他人进行沟通。沟通可以说是组织管理的基础，任何组织的任何工作都离不开沟通。有效组织沟通的特点如下所述。

（一）沟通频率高，方式灵活多样

组织沟通既有正式沟通，又有非正式沟通，其方式灵活，随时随地可以沟通，更具有开放性，人们在交流信息时更容易畅所欲言和相互激发。如麦当劳的管理者们经常举行非正式的聚会来商讨各部门发现的问题，并确定经营的基调。又如，许多经理们习惯于在员工食堂进餐，目的也是希望能在轻松的环境中与自己的员工们随意交流，沟通思想和情感。还有一些企业高层主管经常举行“无固定议题、无会议记录”的会议和“咖啡谈话会”等，其目的也在于营造轻松的沟通氛围，以更好地实现有效沟通。

（二）沟通深入而平等

优秀的企业不仅沟通频率高，而且沟通深入、彻底，不流于形式。如果沟通不能达到解决问题的目的，那么，对于管理者来说无异于浪费时间。例如，美国的埃克森石油公司和花旗银行以“无障碍沟通”闻名于同行业。在这两家公司，高级经理人员的沟通交流方式令人震惊。只要一进行提案的研讨，每个人的讲话声音都提高八度，接着就开始了几乎是声嘶力竭的喊叫和争论。只要有异议，任何人都可以随时打断董事长、总经理或会上的任何一个人的发言。

（三）完善的沟通制度和系统

拥有畅通的信息流通系统和反馈系统，强调双向沟通和把沟通活动制度化，这是一些优秀企业共同的特征。例如，在一家拥有12000名员工的大公司，多年实行“员工意见沟通系统”制度，当面临全球经济不景气时，这一系统对提高公司的劳动生产率发挥了巨大作用。该系统主要分为两部分：一部分是每月举行的员工协调会议，另一部分是每年举行的主管汇报会和员工大会。在员工协调会议上，管理者和员工齐聚一堂，商讨彼此关心的问题。在公司总部、分公司、各部门和基层共有90多个协调会议，员工协调会议的工作标准是双向沟通，如果有问题在基层协调会议上不能解决，将逐级反映到上一层，直到有满意的答复为止。协调会议开会的时间也没有硬性的规定，一般是在开会一周前在布告牌上通知。作为协调会议的补充，公司还在四处安装了许多意见箱，员工可以随时将自己的意见或问题投进去。凡是被采纳并产生显著效果的意见，公司都给予奖励。事实上，公司确实从意见箱里获得了许多宝贵的建议。员工大会则是由公司委派代表主持，各部门负责人参加，参加员工人数不超过250人，历时数小时的较大规模会议。会议由主席报告公司的状况和与员工有切身关系的问题，然后便开始问答式的讨论。提出的问题要具有一般性，尤其欢迎预先提出问题，禁止提个人问题，总公司代表对所提的问题一律尽可能予以迅速解答。正是因为拥有如此完善的沟通制度，这家公司在全球经济不景气的情况下仍能保持着增长。

二、影响组织沟通的因素

影响组织沟通的因素有很多，既有组织外部的因素，也有组织自身的因素。一般来说，对组织沟通产生重要影响的因素主要包括下述四个。

（一）社会环境

不同的社会环境具有不同的文化价值观念，这些价值观左右着人们的沟通行为。在美国，企业中民主气氛浓厚，员工个性率直，下级可以直言不讳地向上级提出自己的意见，上级也随时欢迎下属来沟通情况、交换想法。但在德国，公司高层管理人员办公室的门沉重而厚实，通常都关得严严实实的，并不欢迎下属随意造访。日本则等级森严，沟通在一般情况下是逐层进行的，而且其沟通信息范围十分有限，所以许多日本人都感觉因缺乏沟通而压力十足。在我国，组织沟通受环境的影响很大，由于在正式渠道之外经常还有一个非正式渠道，所以信息沟通的速度往往较快。

另外，社会环境对组织沟通的影响还表现在科学技术进步所带来的信息传递手段的变化上。如美国由于其信息技术十分先进，员工的沟通可以通过电脑网络等先进的手段进行，因而更迅捷。

（二）组织结构形式

组织结构形式在某种程度上决定着组织内部的权力关系和信息流动渠道。组织内的正式沟通渠道在很大程度上取决于组织的结构形式，所以结构形式对有效的组织沟通有决定性的作用。传统的组织结构形式包括直线制、职能制、直线职能制等各种类型。现代组织形式包括事业部制、矩阵制、模拟分散管理和多维立体组织等。随着电脑网络的迅速发展，目前又出现了网络型组织、虚拟组织等许多形式。

（三）企业文化

企业文化是指企业在长期的生产经营实践中所创造和形成的具有本企业特色的精神和某些物化的精神。企业文化是企业员工价值观的根本体现，在很大程度上影响着员工的各种行为，同时也对组织沟通产生十分重要的影响。它包括共同的价值观念、行为方式及经营风格，以及蕴含在企业制度、企业形象、企业产品及员工行为中的文化特色，可分为精神文化、制度文化、行为文化、物质文化四个层次。企业文化中的精神文化反映企业的核心价值观，对员工的精神面貌、工作态度、沟通的积极性等有着决定性的作用。企业的制度文化直接以文件规范的形式，规定着企业中信息传递的流程和传递的方式、各种信息的披露程度和层次。企业中的行为文化直接决定着员工的行为特征、沟通方式、沟通风格等。企业的物质文化决定着企业的沟通技术状况、沟通媒介和沟通的渠道。所以，企业文化不仅仅影响组织沟通过程中的主观性要素——沟通者和信息接收者，而且还决定着沟通的媒介、沟通的渠道、沟通的环境等客观因素，从而全方位地影响组织的有效沟通。

（四）组织角色

组织中的每个人都处在不同的位置，都具有不同的组织角色。例如上级和下级在组织中的角色各不相同，不同的职能部门在组织的角色也各不相同。所担任的角色不同，看问题的方式和角度便不一样，就会产生不同的态度和观点及不同的利害关系。因而每逢接触到某种新的信息时，各人就会从本角色加以估量，由此导致不同的意见和结论，从而影响了有效沟通。

案例分析

小韩的困惑

小韩是公司新进的一名HR intern，上司交代给她的主要任务就是平日整理公司各个部门的各种收据、发票以及员工的各种报销等数据，这个职位经常与会计部门接触。由于刚刚进入公司，很多事情很多业务都不熟悉，对于员工的报销这一环节，上司交代，报销要及时整理上交，并且定期作总结以及上交，员工的报销必须在发票开出后一个月之内向自己进行报销的提交，超过时限的话就不能够报销。由于上司有事，小、韩也没有细问，就自己去做事去了。

转眼间，小韩已经在公司实习了一个多礼拜了。某天，一位同事在出差回来半个月后，拿了自己出差期间的各种收据、发票来找自己报销，小、韩一看，中间有近一半已经超过一个月的时限，小韩询问他，为何不及时来报销，他也没有说明缘由，只说自己最近有事。小、韩想，当初经理交代自己说超过一个月发票就不能报销的话，小、韩就对该员工说他的发票有一半不能给予报销，公司规定超过一月之后发票就不能够报销。

于是，这个员工对小韩就很不满意，直接向她的领导投诉，说自己之前逾期一个月的发票都是能够报销的，为什么到了小、韩这里就变成不能够报销了，说小韩根本就是懒得去处理这些发票，对工作不负责任。经理找上小韩，询问是什么情况，小韩就如实告知，说这个员工出差回来已经半个多月了，发票很多已经超过一个月的期限，所以不能够报销。经理听了之后也稍微理解了小韩的行为，但是经理又问道：“你在这里的这几天表现也还不错，但是怎么就不记得我说的话呢，当初我给你交代任务的时候不是告诉过你凡事都有特例么？要是有员工因为有事而耽误了发票的报销这种情况，先将这些发票整理并且写清缘由交给上级处理，然后由上级评定发票到底报不报销。如果所有的事情都一律否定，对员工也不公平对不对？你怎么就不记得我说过话呢？好了，你去做事吧，以后不要再犯这种错误了。”

小韩听了之后十分委屈，她想到当初经理根本没有和她说过特例什么的话，当初经理忙着接一个电话，事情交代了一半自己就去做事了，这几天自己已经很尽职了，但是换来的却是这么个结果，她记得别人说过不能顶撞自己的上司，也不能在上司批评的时候说一些反话，所以小韩也没有和经理说这个事情，只是慢慢的工作积极性就减少了，不再像以前那样热爱自己的工作了。

案例点评

文中当经理在责骂批评小韩时，只是一味地批评，而没有听小韩的解释，而小韩在当时或是事后都没有去找经理解释清楚。其实双方都存在一定的沟通障碍，小韩碍于经理的权威，在刚进公司经理交代任务时就没有完整理解指示，由于自己是新来的，也不知道经理交代的是不是完整，在发生员工报销这件事后才知道。而经理也没有找小韩重新交代任务，在员工向他投诉后，他一味地批评小韩，没有检查自己交代不清的责任，一味地认为是小韩没有听清自己当初告诉她的任务，潜意识的认为是小韩对工作不够负责认真。其实只要小韩将事情的原委告知经理，经理就能够明白，但她碍于自己的职位，也不敢当面顶撞上司，因此，误会就一直存在，导致小韩最后对自己的工作失去热情。

三、提高组织沟通效率的对策(www.xing528.com)

（一）创造良好的组织沟通环境

良好的组织沟通环境是实现组织有效沟通的基本保障。一个开放的、支持性的沟通环境有利于调动组织成员参与沟通的积极性和主动性；反之，一个封闭、保守的组织氛围，会压制组织成员的沟通愿望和热情。因此，要提高组织沟通的效率和效果，就必须营造出有利于沟通的环境和氛围。要营造良好的组织沟通环境，可从六方面入手：一是沟通中多使用描述性的语言，少用评价性、判断性的语言，这样既能介绍交流信息，又能探询沟通情况；二是沟通双方从问题出发进行交流，具有合作的意愿，与对方共同找出问题，一起寻找解决方案，绝不是企图控制和改造对方；三是坦诚相待，设身处地为对方着想；四是具有同理心，能够换位思考，认同对方的问题和处境；五是平等待人，谦虚谨慎；六是不急于表态和下结论，保持灵活和实事求是的态度，鼓励对方反馈，耐心听取对方的说明和解释。

（二）高层管理者高度重视与员工的沟通

高层管理者必须从思想到行动上高度重视与员工进行沟通。企业高层管理人员可以通过他的言谈认可与员工沟通的方案。除了在思想上、言谈上拥护和赞成与员工沟通之外，高层管理者还必须用行动树立乐于交流信息的鲜明形象，因为行动比语言更响亮。

（三）建立合理的沟通渠道

企业作为一个组织，要充分考虑自身的特点和员工的心理需求，结合正式沟通渠道和非正式沟通渠道的优缺点，设计一套包含正式沟通和非正式沟通的沟通系统，并结合组织结构形式选择恰当的沟通渠道，使企业内部的各种沟通都能够准确、有效地实现。

（四）选择恰当的沟通方式

企业沟通效率的提高不仅依赖于合理的沟通渠道，而且依赖于有效的沟通方式。企业内沟通的内容千差万别，应针对不同的沟通内容和特点，采取不同的沟通方式。例如，公布公司的一个重大决策，宜选择书面形式，口头传播显得不够正式；批评一个员工的不足，应个别谈话、当面指出，而书面形式则会伤害其工作积极性等。

（五）共同承担沟通的责任

一般说来，在企业发展过程中，高层管理者的主要任务是提供企业总体规划，基层管理者的主要任务则将是这一总体规划与工作群体或员工个人联系起来。每一名管理者都有责任确保员工充分理解这些信息。当这些信息沿着组织层级向下传递时，发展的目标也就变得越来越具体了。另外，作为员工和下级而言，也都希望从上级那里而不是通过小道消息了解企业的有关信息，这就要求高层管理者必须及时地向中低层管理者传递有关信息，而中低层管理者也要及时向员工传递信息。这样，不仅可以满足员工对有关信息的需求，而且能够最大限度地减少模棱两可的信息。

（六）根据听众调整信息

在企业中，不同的人对信息的需求是不同的。对基层管理者来说是非常重要的信息，但对中层管理者并不一定同样重要。同样，生产人员感兴趣的信息可能对财会人员毫无意义。那么，个体和群体到底希望知道什么信息？什么时候他们需要知道这些信息？他们愿意怎样得到这些信息？可以说，员工需要的信息类型多种多样，获得信息的有效途径也各不相同，管理者应该充分认识到这一点，并根据沟通对象的具体特点和要求设计相应的沟通方案。

（七）正确对待和处理坏消息

真正实现有效沟通的企业并不害怕面对坏消息。事实上，它们面对的坏消息所占的比例常常大于好消息。这并不意味着这些企业存在更多的问题，只是因为它们不处罚坏消息的报告者。任何企业都会遇到产品失败、运货拖延、顾客报怨及其他类似情况。问题的关键在于，在交流这些信息时人们的感觉如何。在企业中应努力创造这样的氛围：坦率报告坏消息，正确对待和处理坏消息。这样才能保证沟通信息的真实性。

（八）把沟通视为一个持续的过程

好的企业总是把沟通作为关键的管理过程，该过程包括以下五个部分。

1.管理者传达决策背后的逻辑依据

在变革十分频繁且前景并不明朗时，员工们会非常希望知道决策和变革背后的根本原因，即为什么要发生变革，以及变革会给自己带来什么影响。

2.选择恰当的时机

管理者要在员工想知道某一信息的时候告诉他这一信息，这一点十分重要。要在恰当的时候立刻告诉他们事实，这种方法可以削弱小道消息的力量，提高管理层的信誉。

3.持续沟通

沟通应该是不间断的，当员工们需要信息却得不到它们时，则会通过非正式渠道寻求它们，即使这些渠道提供的都是一些谣言。

4.长期规划与短期规划结合

真正有效的沟通并不是要等到员工理解了长远规划对自己工作的影响之后才会发生。管理者尤其是直接管理员工的基层主管应把企业的长期规划与员工的短期规划相结合传达给员工，以促进双方积极的沟通。

5.不要强制员工对信息作出一样的反应

由于员工价值观、态度、性格、兴趣不同，角色不同，观察问题的角度不同，对同一信息会有不同的感受。强行要求员工统一思想，可能会激起对抗性的反应。针对员工特点，加强交流，正确引导，让员工自己得出符合实际的结论才是沟通的上策。