从行为到数字是一个在方向上变化的好方法，而从数字到行为则需要强大的动力，这个动力的根本原因同样是感受，而它们分别在外面和里面——客户感受和员工感受。习惯在方向上的原因需要技能，习惯在动力上的原因需要内外的积累。
算术和数学在企业中的区别，算术总是追求不等式，而数学总是追求等式；算术总是避开非数字的部分，而数学离不开非数字的部分。
从行为到数字是数学、统计学，基于事实而非编造的数字意味着可能的更好的方法，并且也易于认知，所以存在可能的效率区别；从数字到行为是技能和动力，因为区别，所以区别。
这份40年前我得到的标准涨幅工资也许将我的行为推向了极端。不过区别对待本身就是非常极端的行为。奖赏那些最好的人才，同时剔除那些效率低下的。严格执行区别对待的措施确实可以产生真正的明星，这些明星可以创建伟大的事业。
有些人认为区别对待太过分了，这样做会影响到士气。
这些人说区别对待的做法会严重影响到团队精神，但在我看来这是不可能的。你可以通过区别对待每个人而建立一支强有力的团队。
我们造就了不起的人，然后，由他们造就了不起的产品和服务。
尽管我们有制度，有书面的规定，有明确的日程表，但它绝不是静态的，除了日程表和提前认真准备以外，人事评估程序从来不是有规定有矩的。
不管我们在书面上写了什么——实际上我们所有的内容都写到书面上，我们所期望的绝不只是这些白纸黑字，我们所期望的是每一个带到讨论桌上来的激情和意志。当经理们不惜承担风险地陈述他们的报告时，你就既弄明白了他们所讨论的内容，也弄明白了他们这些人。
有时我们会为一页纸争论一个小时。
为什么这些会议如此紧张激烈？
一句话：区别。[2]
区别既是动力，也是方法。
区别本身并不一定能产生正向效果，内斗的原因也是区别，分割的标准是不易察觉的，过程性的还是结果型的。
一个人和另一个人的区别是一份区别。
一个人和一百个人的区别是一百份区别。
指数级增长，拦也拦不住。
而一百个人之间的一万份区别的效用却等同于零区别。
这是管理的大课题，也是群体心理学的大课题。
不要为了区别而区别，真正有效的区别，是动态区别和区别的动态。
也就是说那些能产生变化的区别和产生区别的变化。
员工努力是因为反馈的区别，干和不干都一样（多少好坏）的话，谁干？
顾客选择也是因为区别，买谁的都一样，就没必要选了。
人员行为的改变无疑在管理中是非常有效果的，但是，一个封闭的群体，如偏远小村，既无可改变的动力（见识），也无可改变的基础。所以，城郊差别是动力，特别是在意识上，而相近可借光，人员、技术、资金、市场、环境等都是如此。而国外与国内的差别是个更大的差别。
群体重复和习惯的改变，无论是方法还是动力（包括阻力），主要都是因为差别。而这其中，有人为的创造，也有自然的产出，个人力量的大小取决于借势还是逆势，识别是一种智慧，运作是一种能力。
为什么要统计行为？
因为，每个人都是不同的，统计意味着横向差别。
因为，改变是重要的，统计意味着纵向差别。
企业总是充满各种数字，财务似乎是数字最多的地方，也是最喜爱数字的地方。但是，那个地方是结果，而不是原因。产品也是数字很多的地方——同样是结果。企业通常不缺乏数字，但缺乏成因的数字，它们是行为的数字。
NBA有各种行为数字，不知道是否是因为行为简单容易统计，而结果大家都知道，每个人都想改变数字，为什么？差别——差别不只是存在在数字上。
把行为的数量统计出来，可以改变数量；把行为的质量统计出来，可以改变质量，只是，这个统计有点难。（人员行为变化周表的纵横向比较，是直观的好工具。）
中国人、犹太人的算术很好，但是数学不好。
在不等号和等号之间，赚钱和制造价值是不同的。
在西方的天文学课堂上少有照片，只有开普勒公式、牛顿公式各种各样的演算；在人体解剖学课堂上也要算各种口径血管的压强；甚至在心理学课堂上也有各种各样的假公式套用。
牛顿不知道万有引力，但他会算万有引力。(www.xing528.com)
从行为到数字，数字会放大或者说明显差别，只要，别把差别和数字的关系搞颠倒了，数字还是很管用的。
数字背后有没有东西是关键，什么东西？
钱是高能的，技术是高能的，有些人是高能的。
钱和技术不会单独存在，人也不会单独存在，是个人意念的体现还是群体意识的作用？
想当然的计划通常意味着失败，而且越好看越理想越容易走向反面。
基于改进的计划，不那么完美，但是，它有基础，不只是物质基础，还有精神基础，我们通常称之为经验。
全新的项目，我们通常也要去寻找相关的参照，所以，先从行为到数字，然后，才是数字到行为。
从数字到行为，不能为数字而数字（除了财务），因为，数字不能直接产生行为。产生行为的一定是其他的原因，特别是在有关行为质量的方面。
财务是一种非常特别的统计方式，基本和行为分离，也不能解释事务的实情。比如账面上的一个数字，一百万和一百万之间没区别，运气的一百万和努力的一百万，投机的一百万和实力的一百万，发展的一百万和最后的一百万，都没有区别。看出数字后面的问题，是件非常不容易的事，你必须非常了解运作的核心。而财务预算非常容易就数字进行修饰。基于远离实际的人有着共同想象，往往能和官僚高层高度一致。
老子《道德经》：“图难于其易，为大于其细。天下难事必作于易，天下大事必作于细。是以圣人终不为大，故能成其大。夫轻诺必寡信，多易必多难。是以圣人犹难之，故终无难矣。”
大多数企业的暴发都基于一个良好的微循环，大多数大企业的衰败也始于微循环。不赚钱的业务要砍掉些，结果是，钱没以前好赚了。反过来的问题是，那些有吸引力的特别的产品和服务并不一定是那些最赚钱的，上升企业和大企业的思路基本不同，价值取向和价钱取向表面上是很接近的，我们要做得更好和我们要赚得更多表面上也是很接近的。
戴尔·卡内基：“我们不追求在一件事上比别人好百分之一千，我们要在一千件事上比别人好百分之一。”
这句话在一本卡内基的书上，因为版本的关系，以至于搞不清是不是卡内基先生说的，只是想改一下，我们要在十件事上比别人好百分之十。
跟踪最重要的十个左右的行为数字。数字太多，意味着不重要；数字太少，则无法对比。百分比太少，则没有感觉；一次性百分比太多，投入产出比划不来，改变百分之十左右。从数量向质量积累，从质量向数量扩展。
是否能循环，在于是否能反馈感知。
人的方向是理性的，但动力不是。所以，绩效在行为之后是必须的，而在行为之前不那么管用。
赫茨伯格说，人类不会被未来所推动，他们只会被目前的成就所推动，一项小小的成就，会成为“想要试着达成多一点”的动机。[3]
事后我们会有很多感受，事前通过预期或意识调用，感觉有限。
管理的目标，是在事前加强感觉，如商鞅立木，但更重要的是事后调整好感受。
管理的基础在于数学和心理动力学。但核心问题都在于关联。数学是数字与其他非数字因素发生的关联、统计以及最重要的变化的反馈。心理动力学的要点就是群体。
偏数学的泰勒的科学管理，忽视心理动力，以致组织及成员的发展都受到抑制；而重视心理动力，忽视数学，就会演变成权谋，机会主义就有了机会。
要领导不要管理意味着不要把想当然的数字代替现实，数字不会带来变化，人会；要管理不要领导意味着不要用权威代替反馈的实效，没有好的反馈，好形势不会长久，而这两者并不冲突。
数字在命令系统中是虚的，数字在反馈系统中是实的。命令系统数字化会好看，但不等于实现，过分的数字会成为实现的阻碍，也会成为玩数字游戏者的机会和漏洞，而一旦行为反馈系统数字化，动力和方法都会进阶。古时东方的领导喜欢听汇报，而现代西方管理者喜欢看报表。奏折和报表的不同在于主观和客观的标尺，坏事的上传速度与主客观的技术是相关的，而好看的报表通常是一种新式的奏折。听言观行，听懂汇报是下面的技术，看懂行为是上面的技术。
数字权的位置，代表了从上到下的控制或者从下到上的累积，团伙还是团队，这也是一种形式。
政策有利于机会主义者，你会得到吹捧，吹上天；政策不利于机会主义者，你会得到谩骂，骂入地。不管政策是否有利于做事的人，你得到的可能都是静默，用行动说话才属于他们，所以，有些政策说过来说过去都没什么用，而有些政策用不了多久，情况会变得让你大吃一惊。
侧重命令还是侧重反馈是技术，也是政治。
企业领导力和下层的动力是拉动和推动的不同，而企业驱动力（上下合力）是独立于制度流程单独存在的，相同的制度流程会有不同的驱动力。
企业中的方法和技能通常是意识的，而动力通常不完全是意识的。对意识部分我们容易控制和重视，而对非意识部分的控制和反馈是困难的也容易被忽略。所以，同样的流程会产生不同的习惯，意识部分是一样的，潜意识部分是不一样的。
企业的重复和企业的习惯区别是：重复强调程序和结果，而习惯强调自动化和内驱力，它们是一件事的两个角度。
如同汽车一样，企业中的方向管理（效率、方法、技术、数学）和动力管理（心理）也是分开的，但是它们的结果同样是一体的。
从行为到数字意味着方法，从数字到行为意味着动力，两者循环意味着提升，两者分离意味着想当然。
从行为到数字有两次，一次是事前，一次是事后。这两次之间的关系，不是计划有没有实现，而是我们取得了什么样的变化。所以，事前的数字是大局观，事后的数字是管理经验。有些数字是没用的，有些数字至关重要。
从行为到数字，从数字到行为，再到数字，分别意味着基准、变化、反馈以及可能的区别。这不是一种理论，而是一种技能，说起来差不多，做起来大不一样。
只会制造漂亮的数字，还是在数字和行为之间具备独到之处，正是企业管理咨询公司实力强弱的体现。
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