1.总目标或使命
各种有组织的集体经营，倘若它有意义的话，就有或至少有一个总目标或使命。在每一种社会制度下，企业都有一个社会赋予它们的基本职能或任务，企业的目的通常是生产与分配有经济价值的商品和劳务。例如：公路工程公司的任务是设计与建设公路系统，法院的职责是解释和执行法律，大学的任务是教学和研究。
有时我们可以把目的与任务区分开来。比如：一个企业可能为达到它的一个社会目标生产与分配经济物品，而且提供服务要通过完成一系列产品的生产来实现。一个石油公司如埃克森公司的使命（任务）是寻找石油、采油、炼油与销售石油及各种石油产品——从柴油到化学制品。杜邦公司的使命（任务）表达为“通过化学来得到更好的东西”。毋庸置疑，任何组织为了制定有意义的目标，需要明确地界定它的目的与任务。
每一个企业应当知道自己的目标或任务是什么，知道自己是什么样或应当是什么样的企业，许多行政领导很难回答这样的问题。正确的回答要求企业弄清自己的顾客是些什么人，他们的态度与希望是什么，这是个简单的问题，但要正确回答常常存在许多困难。这就如铁路公司长期以来一直把自己看做是铁路企业而不是运输企业一样。
社会上的每一个企业应该知道自己的顾客是哪些人及他们的希望是什么，确切地说，非工商企业也有自己的服务对象。社会公众不就是政府机关的“顾客”吗？社区居民不就是街道的“顾客”吗？
人们往往认为，企业的目的与任务就是获取利润。确实，每一个企业都应当有获取“剩余”（在工商企业来说就是“利润”）的目的或目标，这样才能生存下去并完成社会赋予它的任务。当然，这个基本目标是要通过采取一定的行动、按照明确的方向前进、达到各种其他目标与完成一定的任务后，才能实现的。
2.目标
目标或具体目标是活动所要达到的结果，它们不仅是计划的终点，而且是组织工作、领导工作及控制工作所要达到的结果。企业一定时期的目标构成了企业的基本计划，企业中的部门可以有一定时期的具体目标，并且这种具体目标要有助于企业一定时期目标的实现，这两类目标可能会完全不同。
比如：一个企业一定时期的目标可能是以生产既定品种的家庭消费品来获取一定的利润，可是生产部门的具体目标可能是以一定的成本生产一定规格与质量的电视机。这些目标是一致的，但还是有所区别的，就是说生产部门本身并不能确保实现企业目标。
3.战略
战略更经常地指行动的一个整体规划、工作的布置重点和资源的利用方法，并以此来全面地实现目标。
安东尼认为：战略是由“决定企业的目标、目标的变化、实现目标所需的资源与对取得、使用与支配这些资源的政策进行指导等整个过程”引起的。
钱德勒认为：战略是“关于一个企业的长远目标与一定时期的目标和为实现各项目标所必须采取的行动方针和资源的分配方案的决定”。
一个公司可能有一个每年以一定比例增长的利润目标，这个目标的实现有赖于公司性质的确定。例如：一个公司是运输公司不是铁路公司，或是一个容器公司而不是一个纸盒制造商。
战略表示了一个总体的方向、重点的部署和资源的安排。它们不必试图确切地概括企业如何去实现目标，这是由许多主要的和次要的辅助说明确定的。战略是对引导企业的思想与行动十分有用的框架，它们在实际工作中的用途与在指导计划工作中的重要性早已被证明过了。为了便于分析，战略是作为计划的一种而独立存在的。
大多数战略与传统上含有对抗意义的军事战略的概念是相符的，这一点在工商企业中表现得更为明显。例如：德国的大众汽车公司在50年代以后一个时期选择了这样的战略，在高度竞争的美国市场上提供一种廉价的小型汽车，这种汽车每加仑汽油的行驶里程较长，便于在交通拥挤的地方驾驶、停放，目的就是为满足消费者的这些需要。而当地的汽车制造商却没有为消费者提供类似的汽车。
在这个战略中包括了传统的军事概念中的全部要素：（1）存在竞争者；（2）市场规模小，不足以满足所有对抗的生产厂商的需要；（3）有竞争对手有机可乘的空隙。可以看出，战略具有很强的对抗性，是一种特殊的计划。
4.政策
政策也是一种计划，是表现在计划之中的文字说明，以此来沟通或指导工作中的思想与行动。但实际上，我们很难把所有的政策都归之于“文字说明”。例如：公司的领导会严格地遵守（也许是出于方便，而不是作为政策）从公司内部提拔职工的做法，这种做法可能会被理解为政策。(www.xing528.com)
政策的级别至少要与组织机构的层次一样多，包括公司的主要政策、部门的主要政策，一直到适用于最基层的组织结构的分政策或派生政策。它们可能和职能（如销售与财务）或一个项目（如为了适应特殊的竞争需要而设计一种用某些材料制作的新产品）有关。
政策的种类有多种。例如：有这样的部门政策，规定只聘用大学毕业的工程师或鼓励职工为搞好协作提出他们的建议；还有这样的公司政策，只从内部提升职工，严格地遵守高标准的商业道德，以价格为基础与对手较量，坚持固定的价格而不因成本的变动而随意加价。
可见，政策是拟定决策时的指导思想，它允许有斟酌决定的自由。例如，关于供应商送来的礼物的政策：除纯属广告意义上的纪念性礼物以外，雇员在任何时候不得接受任何供应商的任何礼物或者奖金。此时，雇员对“纪念的”是指什么会有不同理解。在某些情况下，政策自由处理的余地是很宽的，而在大多数情况下还是十分狭窄的。例如，向3家要价最低的、合格的投标商购买货物这种政策，留给领导自由处置的问题只是确定哪些投标商是合格的；若不管价格与服务质量如何，仅要求从某个公司购买，就不是政策而是一种规则了。
一般地，在政策的大多数规定中，自由处置的权限往往是很笼统的。所以，政策应被看成是一种鼓励自由处置与创新进取的手段，但要有一定的限度。
5.程序
程序规定处理未来活动的例行方法，它也是计划。程序是对行动的指导，不是指导如何考虑问题，而是详细地说明完成某项活动所应采取的确切方式。程序的实质是确定所要进行的活动的时间顺序。
在企业中，程序问题相当普遍，而且越深入基层，所规定的程序就越细，数量就越多。原因在于要进行控制，必须把行动的细节交代清楚以减少下级领导自由处置的权限。在一些公司中可以看到，有概述整个公司程序的《公司标准实践》手册，有《部门标准实践》手册与部门、机构、科室单位专用的各套程序。
6.规则
规则也是计划，是计划中最简单的一种。它像其他计划一样，是从许多方案中选择出所采取的行动。规则往往容易与政策和程序相混淆。一个规则要确定在某种情况下采取或不能采取某个具体的或特定的行动。规则指导行动，但不规定时间顺序。如“请勿吸烟”是一个规则。
与规则比较而言，程序可以被看做是一系列规定了时间顺序的规则总和。而政策的目的是通过划分自由处置权的范围来指导制定规则或程序时的思想活动。虽然规则也起到指导的作用，但它不允许自由处置。所以，规则与程序从本质上来说，旨在抑制思维。
7.规划
规划是一个包括为实施既定方针所必需的目标、政策、程序、规则、任务委派、采取的步骤、使用的资源与其他要素在内的综合性计划。它一般要靠必要的资金和经营预算来支持。
规划，可以大到像航空公司购买价值数亿美元的客运飞机编组，或像汽车公司为改进数千名员工的工作状况与工作质量而进行的五年组织改进规划；也可以小到像一家机械公司零件制造车间主任为了提高工人的士气而编制的规划。
8.预算
预算作为一种计划，是用数字表示预期结果的一种报告书，也称为“数字化”的计划。例如，财务收支预算就是一种数字化的“利润计划”，它可以用财务上的术语来表示，也可以用人时、产品单位、机时或者任何用数字表示的其他计量单位来表示。
在许多公司中，预算是计划工作的基本方式，可以使一个公司事先将（无论是1周还是5年）预期的现金流量、费用与收入、资本支出、人时或机时的利用等进行数字上的分析安排。
另外，有的预算是随企业可能产出量的变化而变化的，这种预算叫做“可变的”或“灵活的”预算。预算工作的主要好处是促使人们去进行计划；而且由于它总是以数字的方式出现，又促使计划工作达到准确。
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